米村拌飯：通過(guò)師徒制、賽馬制，通過(guò)“交易”替代管理。
店鋪管理制度上，米村拌飯實(shí)行的是“三制合一”的組織模式和分利機(jī)制。大體分配如下：
·合伙人解決拿店、談判、物業(yè)條件對(duì)接、外部關(guān)系等問(wèn)題。
·店長(zhǎng)、師傅、區(qū)域經(jīng)理、合伙人共同入股，每個(gè)人都是店老板。
·新店長(zhǎng)接店后，老店長(zhǎng)作為他的師傅，可以投資徒弟的店。新店遇到困難師傅來(lái)幫忙，以此代代相傳。
最終，再通過(guò)賽馬制（每個(gè)月的評(píng)比考核），評(píng)選出ABC級(jí)門店，而考核中最重要的指標(biāo)則是顧客的滿意度。并讓團(tuán)隊(duì)從“被動(dòng)執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“自我驅(qū)動(dòng)”。
烤匠：?jiǎn)T工按“爬山圖”晉升，老帶新快速提高技能
在烤匠，采用分級(jí)制，提升員工能力、薪酬。即員工從新員工、中級(jí)員工，直到組長(zhǎng)、店長(zhǎng)有一個(gè)清晰的“爬山圖”晉升路徑。每晉升一級(jí)都有相應(yīng)的能力考核，需要員工不斷豐富技能來(lái)提升，薪資也會(huì)逐步水漲船高。
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◎生意火爆一定有“人效”來(lái)支撐
這樣的做法，從員工→組長(zhǎng)→店長(zhǎng)，晉升路徑清晰，員工有目標(biāo)，這背后就是門店業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。
蘭湘子：借“師徒制+動(dòng)態(tài)股權(quán)”，讓人效提升
采用三級(jí)火箭股權(quán)模型（店長(zhǎng)3%分紅權(quán)、區(qū)域經(jīng)理10%股權(quán)、總部高管虛擬股）與師徒制綁定利益，徒弟店利潤(rùn)5%歸師傅。通過(guò)賽馬機(jī)制（門店ABC分級(jí)排名）激活尾部門店，結(jié)合動(dòng)態(tài)提成與利潤(rùn)分紅。
這樣的人員管理、業(yè)績(jī)提升方式，首先保障人才快速?gòu)?fù)制，并降低離職率，其次門店存活率、高翻臺(tái)率，極致效率支撐高性價(jià)比定價(jià)，最后保證門店利潤(rùn)及分紅。
總體而言，餐飲店的薪酬績(jī)效，看似是薪資多與少的問(wèn)題，其實(shí)背后由員工能力水平、管理方式、分配方式等多方面因素組成。這些復(fù)合因素，又對(duì)門店的業(yè)績(jī)、員工積極性、自驅(qū)力等產(chǎn)生直接影響。
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薪酬定多少？怎么發(fā)？
才能“效果”最大化？
頭部餐企、超市，在薪酬、管理體系搭建上給行業(yè)打了樣，但很多門店在這些方面仍有不少難題，比如：
薪酬架構(gòu)分工模糊
招人難、留人難、管人難
制度不健全，存在風(fēng)險(xiǎn)漏洞
工資亂定獎(jiǎng)金亂發(fā)，激勵(lì)混亂
考核指標(biāo)隨意，影響即戰(zhàn)力
用人標(biāo)準(zhǔn)不一
企業(yè)人文價(jià)值弱，歸屬感不強(qiáng)
如果將結(jié)果倒推，很多問(wèn)題的核心都會(huì)指向“薪酬績(jī)效”這一指標(biāo)上。
針對(duì)餐飲老板、店長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)難題，以及對(duì)當(dāng)下用工狀況的分析，餐見(jiàn)學(xué)堂第八期課程即將啟程，主題為“薪酬績(jī)效實(shí)戰(zhàn)營(yíng)——績(jī)效做對(duì)，利潤(rùn)翻倍”。
讓餐飲管理者不再為“招、留、管”人低效內(nèi)卷，按照建標(biāo)準(zhǔn)、練內(nèi)功、搭機(jī)制、穩(wěn)梯隊(duì)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)門店以“人”為本的穩(wěn)增長(zhǎng)。
學(xué)完你將獲得？
頭部品牌“薪資翻倍利潤(rùn)跟漲”底層公式
高效薪酬體系的詳細(xì)搭建指南
讓組織自驅(qū)動(dòng)的實(shí)操工具等
餐飲薪酬變革的黃金窗口期只剩最后15天！
為什么你現(xiàn)在必須行動(dòng)：
門店用工惡化循環(huán)公式：
低效薪酬→人效降低→成本增加→利潤(rùn)下滑→工資無(wú)法上漲→人才流失→門店倒閉
最佳止損時(shí)機(jī)：
選用頭部已驗(yàn)證的薪酬模型，最快2-3天調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，及時(shí)止損。
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