你天天掛在嘴邊的“質(zhì)量”，真的只是“零缺陷”、“符合標(biāo)準(zhǔn)”這么簡(jiǎn)單嗎？
很多企業(yè)談質(zhì)量，第一反應(yīng)是QA、QC、檢驗(yàn)、六西格瑪或ISO9001，但戴明博士——這位被譽(yù)為“質(zhì)量之父”的傳奇人物，卻早在幾十年前就告訴我們：質(zhì)量不是終點(diǎn)，而是管理的起點(diǎn)。
問(wèn)題是，我們真的聽(tīng)懂了嗎？
你可能知道他講過(guò)“PDCA循環(huán)”、“14點(diǎn)原則”、“系統(tǒng)思維”，他所強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)方法和技術(shù)也衍生出現(xiàn)代的六西格瑪管理的理論。但你有沒(méi)有認(rèn)真想過(guò)——戴明真正想改變的，其實(shí)是企業(yè)的文化、思維方式，甚至是你每天做決策的方式。
這篇文章，我們就來(lái)重新認(rèn)識(shí)戴明。不是教材上的他，也不是傳說(shuō)中的他，而是那個(gè)可能正在提醒你：“別再盯著KPI了，真正的變革，從管理者的覺(jué)醒開(kāi)始?！?/p>
1. 戴明生平
戴明（10/14/1900–12/20/1993），出生于美國(guó)愛(ài)荷華州，1927年取得耶魯大學(xué)的數(shù)學(xué)及物理學(xué)位，隨后任職于美國(guó)農(nóng)業(yè)部，期間曾隨舒華特（Shewhart）學(xué)習(xí)統(tǒng)計(jì)品管。1950年7月應(yīng)日本科學(xué)技術(shù)連盟（JUSE）之邀請(qǐng)赴日進(jìn)行系列演講，奠定日本統(tǒng)計(jì)品管的基礎(chǔ)，幫助了日本的質(zhì)量發(fā)展。日本制造業(yè)在 1970 及 1980 年代之所以占有領(lǐng)導(dǎo)地位，戴明是關(guān)鍵之一。因此便得力于他數(shù)回訪日的推動(dòng)。戴明被日本人稱(chēng)為“第二次工業(yè)革命之父”與“質(zhì)量之神”。日本科學(xué)技術(shù)連盟于 1951 年以其捐贈(zèng)的獎(jiǎng)金設(shè)立“戴明獎(jiǎng)”（Deming Prize），用以獎(jiǎng)勵(lì)推動(dòng)質(zhì)量管理有卓越貢獻(xiàn)的企業(yè)。
戴明對(duì)美國(guó)企業(yè)的影響雖然不如日本，但正如西方片所引，凱拉施的名著《If Japan Can... Why Can't We?》（如果日本能，我們?yōu)槭裁醋霾坏剑┧俪纱髅黠L(fēng)潮。此影片探討并說(shuō)明日本為何能循環(huán)規(guī)劃之建構(gòu)，進(jìn)行持續(xù)改善，最終促使各世界大部分的中汽車(chē)和電子業(yè)所景仰。
戴明的質(zhì)量管理理念主要包含：
- 涵博知識(shí)系統(tǒng)（system of profound knowledge）；
- P-D-C-A 循環(huán)；
- 改善理論；
- 目標(biāo)改善道德反應(yīng)；
- 一般原因（common causes）與特殊原因（special causes）；
- 七項(xiàng)致命的弊?。╯even deadly diseases）；
- 十四項(xiàng)管理原則。分?jǐn)⑷缦拢?/li>
2. 涵博知識(shí)系統(tǒng)
戴明之涵博知識(shí)（或稱(chēng)深層知識(shí)）系統(tǒng)是由四個(gè)部分構(gòu)成：
- 觀察系統(tǒng)；
- 變異知識(shí)；
- 知識(shí)理論；
- 心理學(xué)知識(shí)。
戴明強(qiáng)調(diào)現(xiàn)行的管理風(fēng)格必須進(jìn)行調(diào)整，專(zhuān)家需要具備涵博知識(shí)。系統(tǒng)內(nèi)的各組成份子應(yīng)藉由互相協(xié)調(diào)而非競(jìng)爭(zhēng)，并愿意進(jìn)行最佳化（優(yōu)化）以追求系統(tǒng)的目的。在政府單位與教育機(jī)構(gòu)推行過(guò)程中更要注重協(xié)調(diào)。
根據(jù)戴明之看法，一個(gè)系統(tǒng)是由相互依賴(lài)的組成元素所構(gòu)成，這些元素必須合作達(dá)成系統(tǒng)之目標(biāo)。一個(gè)系統(tǒng)必須要有目標(biāo)，如果沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有系統(tǒng)的存在。一個(gè)元素的最佳（適）化并不代表整個(gè)系統(tǒng)的最佳（適）化，甚至還會(huì)加以障礙。所謂最佳（適）化是管理者協(xié)調(diào)整個(gè)組織及元素之努力，來(lái)達(dá)到預(yù)設(shè)之目標(biāo)。
在變異因素中，戴明指出沒(méi)有任何兩株蔬菜是完全一樣的。變異是自然、天生的，它是生活中不可避免的一部分。品質(zhì)改善和持續(xù)改善的目的要更明確掌握時(shí)間變化的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整到目標(biāo)值，并降低變異的程度。戴明視為一個(gè)確定中之變異大部分是屬一般原因所造成，這是流程設(shè)計(jì)時(shí)固有的變異。管理者控制流程的設(shè)計(jì)，系統(tǒng)內(nèi)之一線員工則是受限于當(dāng)初的設(shè)計(jì)。戴明認(rèn)為，一個(gè)流程必須處于統(tǒng)計(jì)管制內(nèi)（in statistical control），才能有一個(gè)可定義（definable）之邏輯能力。在持續(xù)改善過(guò)程中，戴明提出兩種重要的誤解：
(1) 將結(jié)果誤認(rèn)為是最大目標(biāo)，忽略了流程以上層系統(tǒng)因素所造成的變異；
(2) 將結(jié)果因素來(lái)自于一般原因之變異，而管理層誤以為是源于原所應(yīng)控制的變異。
戴明也指出，在使用資料或數(shù)據(jù)時(shí)，必須具備各種正確而準(zhǔn)確之知識(shí)。戴明本身是統(tǒng)計(jì)專(zhuān)家，我們必須要知道測(cè)量該流程是否運(yùn)作正常。戴明也強(qiáng)調(diào)真值（true value）并不存在，量測(cè)值應(yīng)重視操作性定義（operational definition）。戴明對(duì)知識(shí)的基本看法是：一個(gè)系統(tǒng)或企業(yè)若有組織目標(biāo)，則組織之結(jié)構(gòu)必須支撐系統(tǒng)。改善是建立于知識(shí)基礎(chǔ)之上，一個(gè)系統(tǒng)應(yīng)包含四項(xiàng)基本內(nèi)容：
(1) 訓(xùn)練員工之能力；
(2) 建立工作之經(jīng)驗(yàn)值和理論基礎(chǔ)；
(3) 協(xié)助員工提高資訊之取得；
(4) 教育員工理解資訊，而一般將資訊定義為資料的解釋。
一般人認(rèn)為，資訊只是知識(shí)，例如：字中內(nèi)含有資訊，但它們不是知識(shí)。戴明指出資訊的基本組成是資料，但必須將資料轉(zhuǎn)化為知識(shí)，而知識(shí)來(lái)自于理論。沒(méi)有理論的觀察是沒(méi)有意義的，因此需要理論來(lái)作為觀察、判斷與決策的基礎(chǔ)。如果只是搜集大量成功的案例，而不借助理論來(lái)了解其成功的原因，將會(huì)帶來(lái)災(zāi)難。
對(duì)個(gè)人心理學(xué)的強(qiáng)調(diào)，戴明認(rèn)為心理學(xué)可以協(xié)助我們了解人性和人類(lèi)行為，人與人之間的差異在工作上有其影響力。管理者必須理解員工之間差異的存在，并給予協(xié)助。管理者也必須要知道如何給予正向回饋以及激勵(lì)員工。激勵(lì)因素應(yīng)有別于懲罰因素。管理者也必須利用適當(dāng)?shù)膬?nèi)、外在因素的組合，來(lái)激勵(lì)和管理員工系統(tǒng)內(nèi)所扮演的角色，達(dá)成系統(tǒng)的最佳化。
3. PDCA 循環(huán)
P-D-C-A 循環(huán)是由美國(guó)薛華特博士所提出，稱(chēng)為 Shewhart 循環(huán)，在 1950 年代，日本人將其改稱(chēng)為戴明循環(huán)（Deming Cycle），如圖上所示，此循環(huán)是不斷重復(fù)“計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢討（check）和行動(dòng)（action）”等四項(xiàng)活動(dòng)。戴明將第三步驟改為“研究（study）”，因此也稱(chēng)為 PDSA 循環(huán)。
階段
計(jì)劃
(1) 決定目標(biāo)：根據(jù)市場(chǎng)需求、公司的技術(shù)與制造成本、原料的供應(yīng)與采購(gòu)難度等因素，訂定產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)。
(2) 決定達(dá)成目標(biāo)的方法：當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)確定之后，進(jìn)一步制定原材料之規(guī)格、制造方法、工具之配置、操作程序及檢驗(yàn)程序。
執(zhí)行
(1) 教育訓(xùn)練：針對(duì)各相關(guān)管理者及員工，使用適當(dāng)?shù)挠?xùn)練手冊(cè)，并施行標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。
(2) 生產(chǎn)作業(yè)：依照既定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作，注意是否依照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工作。隨時(shí)記錄作業(yè)情況。如果實(shí)際工作操作不符會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題時(shí)，需即刻修正并持續(xù)加以改善。
檢討
(1) 量測(cè)：量測(cè)產(chǎn)品之質(zhì)量特性，并做成記錄。
(2) 分析：對(duì)量測(cè)數(shù)據(jù)加以分析，并找出問(wèn)題根源，推論產(chǎn)品之質(zhì)量狀況。
(3) 判斷：是否達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，判定是否存在差異。
行動(dòng)
(1) 研究解決對(duì)策：深入研究造成差異之原因，探討有效措施，防止差異重復(fù)發(fā)生。
(2) 決定改善對(duì)策：針對(duì)改善措施實(shí)施前，調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格與檢測(cè)方法，以因應(yīng)改善措施后的質(zhì)量目標(biāo)。若系作業(yè)方法不良，則予以修正，提升其可操作性及標(biāo)準(zhǔn)化。
(3) 確實(shí)執(zhí)行：將改善對(duì)策具體執(zhí)行，使作業(yè)方法制度化，并藉由操作的方法法制訓(xùn)練員工，避免問(wèn)題再次發(fā)生。
4. 改善過(guò)程
戴明認(rèn)為在制程末端從事檢驗(yàn)以判定其優(yōu)劣屬時(shí)已晚，也所費(fèi)不貲。戴明強(qiáng)調(diào)將檢驗(yàn)不良轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)防不良。預(yù)防不良的方法可由制程分析、管制與改善獲得。制程管制可先由實(shí)測(cè)值了解變異；若有失控或管制外之情形，應(yīng)立即采取矯正措施，使其產(chǎn)品與服務(wù)均為顧客所能了解需求。
5. 質(zhì)量改善連鎖反應(yīng)
戴明常用品質(zhì)改善連鎖反應(yīng)之觀念說(shuō)明品質(zhì)改善所帶來(lái)之效應(yīng)。品質(zhì)改善可以減少重工、錯(cuò)誤、延遲，因而降低成本。另外，較佳的產(chǎn)品能與顧客使用需求也可以使成本降低。借由這些改善，我們可以用較佳的品質(zhì)及較低的價(jià)格獲得市場(chǎng)占有率。組織可以維持生存擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)，并提供更多的工作機(jī)會(huì)。
6. 一般原因與特殊原因
戴明認(rèn)為沒(méi)有一種制品與兩件完全一樣的，他將變異的原因以統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)分為一般（或稱(chēng)系統(tǒng)）原因和特殊原因兩大類(lèi)。系統(tǒng)原因是由于系統(tǒng)或管理能力所產(chǎn)生，不是一線人所能處理，只有管理者或管理系統(tǒng)才能從改善之，所以應(yīng)該是負(fù)責(zé)。戴明建議責(zé)任的歸屬明確區(qū)分為管理者與作業(yè)員，并認(rèn)為建立制度與改善制度是管理者之責(zé)，按制度要求把工作做好的則是作業(yè)員之責(zé)。
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