在存量博弈的市場中，如何尋找下一個“爆款”？
編者按
見時代之風(fēng)，論經(jīng)營之禾。繁華的商業(yè)舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數(shù)品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。
贏商網(wǎng)重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現(xiàn)共贏的過程。
這是《共贏合伙人》系列的第2位訪談對象。
作者 | 王梓旭
編輯｜童潔
除非特別標(biāo)注文中圖片均由受訪者提供
徐拉風(fēng)是一位在上海加盟領(lǐng)域有著超過十五年實戰(zhàn)經(jīng)驗的投資人，巔峰時期他手上有超過60家店，月流水超過千萬。
從2009年涉足加盟業(yè)務(wù)領(lǐng)域至今，徐拉風(fēng)的投資組合涵蓋了茶飲、咖啡、火鍋、便利店等多種業(yè)態(tài)，他經(jīng)歷了市場早期相對寬松的成本環(huán)境，也直面了近年來租金、人力等成本顯著上漲帶來的經(jīng)營壓力。
在他看來，當(dāng)前上海市場競爭極為激烈，已是典型的“存量博弈”，新品牌的進(jìn)入往往是在搶奪現(xiàn)有市場份額，而非創(chuàng)造增量需求。
一個突出的現(xiàn)象是，在上海一個品牌火爆的周期非常短，很多品牌可能在高光一年甚至半年就面臨增長乏力或下滑的挑戰(zhàn)。這種快速迭代的市場特點，直接影響了他的品牌選擇策略。
徐拉風(fēng)表示，對于那些已經(jīng)大規(guī)模鋪開、度過爆發(fā)期的品牌，他會非常謹(jǐn)慎。因為市場趨于飽和，此時進(jìn)入需要極其優(yōu)質(zhì)的點位和更強的成本控制能力才能保證盈利，機會窗口已經(jīng)收窄。
那么，當(dāng)下他是如何判斷市場機會、評估品牌價值，以及如何應(yīng)對環(huán)境變化帶來諸多考驗的？以下為品牌數(shù)讀與徐拉風(fēng)的訪談實錄。
1
巔峰期月流水破千萬
品牌數(shù)讀：你大概是什么時候開始接觸加盟行業(yè)的，當(dāng)時有什么故事嗎？
徐拉風(fēng)：我是2009年開始接觸這個行業(yè)的。最早是做水吧，第一個正式簽約加盟的品牌是快樂檸檬，當(dāng)時其實最想做的是CoCo，但品牌要求直接拿下整個區(qū)域的代理權(quán)，對于剛?cè)胄械奈襾碚f有點難度，所以最后選擇了單店加盟的快樂檸檬。
之后也陸續(xù)嘗試了其他業(yè)態(tài)，比如火鍋、便利店、甚至照相館，涉獵比較廣，但主線還是圍繞著連鎖加盟，到現(xiàn)在已經(jīng)有十五六年經(jīng)驗了。
品牌數(shù)讀：您加盟過的品牌和規(guī)模大概是怎樣的，主要集中在哪些領(lǐng)域？
徐拉風(fēng)：涉及的品牌比較多，其中水吧（茶飲、咖啡）是重點，比如快樂檸檬、一點點、茶百道、瑞幸、庫迪、林里、檸季這些都做過。此外，也做過比如大龍燚火鍋這類重餐，吉祥餛飩等中式快餐；還有零售業(yè)態(tài)的全家便利店。
巔峰時期，加上親戚朋友的店，大約有五六十家，月流水合計能達(dá)到一千多萬?，F(xiàn)在因為市場調(diào)整，規(guī)模有所收縮，目前大概還有十幾家店在運營，主要以檸檬茶為主。
品牌數(shù)讀：早期開店為什么比較成功？當(dāng)時的具體情況是怎樣的？
徐拉風(fēng)：主要是抓住了好時機和市場紅利。2010年前后奶茶剛興起，市場需求旺盛。我的第一家快樂檸檬開在中山公園附近，當(dāng)時租金非常便宜，一個月才一兩萬塊錢，而現(xiàn)在同樣的位置沒有五六萬根本拿不下來。
恰逢2010年上海世博會，生意特別好，月銷售額能做到四五十萬以上。那時候人工成本也低，營銷費用幾乎沒有?？梢哉f，低成本、高需求加上好的時間點，當(dāng)然也有運氣成分，這些共同促成了早期的成功。
圖源：快樂檸檬官微 圖文不直接相關(guān)
品牌數(shù)讀：你認(rèn)為開店成功的關(guān)鍵因素是什么，運氣占多大比重？
徐拉風(fēng)：我個人覺得，開店成功需要幾個關(guān)鍵步驟都做對。首先是選對賽道（品類），其次是把握好進(jìn)入時機，最后是精準(zhǔn)選址（具體到城市、商圈、樓層、鋪位）。這三步都走對了，才算有了基礎(chǔ)。
但即便如此，我感覺運氣成分至少占一半以上。不過，運氣不是憑空來的，是你把前面這些基礎(chǔ)工作都做扎實了，才有資格去“拼運氣”。
2
加盟一個品牌要算幾筆賬？
品牌數(shù)讀：在確定了品類之后，你如何篩選具體考慮加盟的品牌范圍？
徐拉風(fēng)：一旦鎖定了品類，我會深入研究這個賽道里幾乎所有的品牌。會從多維度去考量篩選范圍。
一方面，我會聚焦市場驗證情況，看這個品牌在其他與上海類似的市場（比如杭州）是否已經(jīng)成功驗證過。因為在相似市場有成功先例，能增加在上海運營成功的可能性。
另一方面，品牌團隊背景也在篩選范圍內(nèi)，我會去了解品牌創(chuàng)始人、股東以及核心運營、開發(fā)團隊的背景。如果團隊成員是行業(yè)內(nèi)的資深人士，有過成功的操盤經(jīng)驗，尤其是我們認(rèn)識并且合作過、一起賺過錢的，那信任度和成功概率會高很多。我認(rèn)為“能賺到錢的人，他大概率還能賺到錢”。
品牌數(shù)讀：篩選出品牌范圍后，確定加盟具體品牌時最看重什么？
徐拉風(fēng)：確定加盟具體品牌時，最核心的是盈利能力與投資回報。我會仔細(xì)算賬，總投入需要多少錢（包括加盟費、保證金、裝修、設(shè)備、首批貨款等），預(yù)估能做多少銷售額，多久能回本。品牌方需要清晰地告訴我門店模型以及如何支持我達(dá)成這個目標(biāo)。
同時，還會評估它在上?？赡芫S持高熱度的周期有多長，因為上海市場更新迭代快，周期通常會更短。而品牌形象與產(chǎn)品會看，但不是決定性因素，國內(nèi)餐飲市場，產(chǎn)品和形象太易被模仿復(fù)制，難以構(gòu)成真正壁壘。
品牌數(shù)讀：在選址時具體有哪些策略？
徐拉風(fēng)：我選址的核心是看性價比，也就是這個位置值不值這個租金，不是人越多越好，也不是地段越核心越好。我有兩種主要思路：
第一種是按預(yù)算選，比如我設(shè)定租金預(yù)算是3萬塊錢，那就在這個預(yù)算范圍內(nèi)，去找客流量和目標(biāo)客群最匹配、最能出業(yè)績的那個鋪子。
第二種是按客群選，比如我確定需要一個100米內(nèi)有5000固定辦公人群的地方，那我就在符合這個條件的區(qū)域里，去找租金最便宜、最合適的那間鋪子。總之，你得有一個錨定的標(biāo)準(zhǔn)，要么是預(yù)算，要么是客群，在這個標(biāo)準(zhǔn)下找最優(yōu)解。
3
上海市場的存量博弈
品牌數(shù)讀：在你看來， 這十幾年 上海的市場環(huán)境發(fā)生了哪些顯著的變化？
徐拉風(fēng)：首先 成本急劇上升。租 金 漲幅驚人，比如我經(jīng)歷過日月光一個鋪位從兩三萬漲到近十萬。人工成本也翻倍了，從以前的三千五到現(xiàn)在普遍六千五到八千，而且社保等管理也更規(guī)范嚴(yán)格。此外還多了外賣平臺抽成、線上營銷推廣等 新的成本項。
值得一提的是，上海還有很多特殊競爭者。很多品牌來上海開店的主要目的不是為了單店盈利，而是為了打品牌、樹形象，他們愿意不計成本地拿下最好的位置，這無形中推高了整體市場的租金和競爭門檻，讓以盈利為目的的加盟商壓力倍增。
競爭激烈程度增加。商業(yè)網(wǎng)點密度大大增加，同質(zhì)化嚴(yán)重，上海不缺品牌，也不缺投資人，大家基本是在存量博弈，爭奪有限的客源，很難有大的增量。
品牌生命周期縮短是上海市場一個非常顯著的特點。一個新品牌或品類爆火的時間非常短，可能就一年、半年甚至更短。比如煲珠公去年一下子開了很多，但很快就出現(xiàn)閉店情況，想在上海穿越周期非常難。
品牌數(shù)讀：面對這樣的市場， 你 現(xiàn)在的投資策略是怎樣的？
徐拉風(fēng)：更加謹(jǐn)慎是肯定的，尤其是在疫情之后。
側(cè)重“翻牌”而非開新店。我們現(xiàn)在很少會去找一個全新的、租金很高的陌生位置去開店。更多的是利用手上現(xiàn)有的一些基礎(chǔ)還不錯的門店點位，進(jìn)行品牌的更換或者業(yè)態(tài)的調(diào)整（比如奶茶店改檸檬茶，或者餐飲鋪改成零售、服務(wù)等），這樣可以更好地控制風(fēng)險和初始投入。
接受長周期，拒絕持續(xù)虧損?？梢越邮鼙纫郧案L的投資回報周期（比如兩三年），但前提是這個店必須是能夠自我造血、有正向現(xiàn)金流的，絕對不能接受那種需要我持續(xù)往里投錢補貼虧損的項目。
對于那些已經(jīng)過了高速擴張期、市場趨于飽和的品牌（比如現(xiàn)在這個時間點再去開霸王茶姬或喜茶），我會非常謹(jǐn)慎。因為這些品牌通常意味著更高的進(jìn)入成本（好位置難拿且貴）和更激烈的同品牌競爭，除非手上有特別好的、別人拿不到的資源，否則我更傾向于去尋找更新的、有潛力的品牌。
相較而言，我會優(yōu)先關(guān)注那些加盟門檻比較高、審核嚴(yán)格、不輕易對外開放加盟資格的品牌，遵循“物以稀為貴”的原則?；蛘呤莾A向于比如全家便利店這樣非常穩(wěn)定、能穿越周期的業(yè)態(tài)。
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