京東、美團(tuán)從“暗斗”走向“明爭(zhēng)”，雙方管理層隔空爭(zhēng)論，讓網(wǎng)友們吃了一個(gè)大瓜。
4月12日，美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中在知乎上對(duì)京東外賣進(jìn)行了“點(diǎn)評(píng)”，稱京東不是第一家想做外賣的公司，也可能不是最后一家，京東進(jìn)軍即時(shí)零售是因?yàn)榫〇|的零售業(yè)務(wù)“狗急跳墻”，進(jìn)軍外賣的策略是“圍魏救趙”。
對(duì)此，劉強(qiáng)東內(nèi)部回應(yīng)：“不打口仗，強(qiáng)調(diào)關(guān)注社會(huì)價(jià)值，如幫助大風(fēng)中的外賣小哥和出口受阻企業(yè)”，展現(xiàn)克制態(tài)度。
看似偶然的口水戰(zhàn)，實(shí)則是雙方在市場(chǎng)壓力下的必然碰撞。美團(tuán)長(zhǎng)期在外賣市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，如同盤踞一方的霸主，對(duì)新入局者本能地帶有警惕與排斥。京東攜資本、物流等多元優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)闖入，無(wú)疑動(dòng)了美團(tuán)的奶酪。
京東外賣殺瘋了
在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的外賣市場(chǎng)，京東自踏入戰(zhàn)場(chǎng)便動(dòng)作不斷，以一種近乎 “瘋狂” 的姿態(tài)，試圖在這片紅海中殺出一條血路。
2 月，京東外賣宣布對(duì)堂食餐飲商家實(shí)施免傭金政策。美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)的傭金一直是商家們沉重的負(fù)擔(dān)，京東這一免傭金政策，短時(shí)間內(nèi)便吸引了大批商家入駐，為其外賣業(yè)務(wù)構(gòu)建起初步的商業(yè)版圖。
3月，京東外賣打出“騎手關(guān)懷牌”，承諾為全職騎手繳納五險(xiǎn)一金。在外賣行業(yè)，騎手權(quán)益問題長(zhǎng)期飽受詬病，高強(qiáng)度工作、低保障待遇成為行業(yè)痛點(diǎn)。京東此舉，在騎手群體中贏得了良好口碑，為自身品牌加分不少。
4月，京東外賣正式公布百億補(bǔ)貼計(jì)劃，一年內(nèi)投入超百億，采用 “全民補(bǔ)貼 + 爆品直降” 的雙重機(jī)制，直接向消費(fèi)者端發(fā)起沖鋒。據(jù)悉，百億補(bǔ)貼上線后，單量增速超預(yù)期，未來(lái)一周京東外賣的餐飲日訂單量預(yù)計(jì)突破500萬(wàn)單。
為商家提供0傭金政策、給騎手繳納社保、為消費(fèi)者提供百億補(bǔ)貼，京東一系列激進(jìn)動(dòng)作背后，隱憂同樣不容忽視。
首當(dāng)其沖的是，燒錢模式下的持續(xù)性問題。百億補(bǔ)貼計(jì)劃雖能在短期內(nèi)吸引大量用戶，但長(zhǎng)期來(lái)看，巨額的資金投入對(duì)京東的財(cái)務(wù)狀況無(wú)疑是巨大考驗(yàn)。一旦資金鏈出現(xiàn)問題，補(bǔ)貼力度減弱，前期依靠補(bǔ)貼吸引來(lái)的用戶很可能迅速流失，導(dǎo)致前期投入付諸東流。
此外，用戶轉(zhuǎn)化效率也是京東外賣面臨的一大挑戰(zhàn)。單純依靠?jī)r(jià)格補(bǔ)貼吸引來(lái)的用戶，忠誠(chéng)度往往較低。當(dāng)其他平臺(tái)推出類似優(yōu)惠時(shí)，這部分用戶極易 “叛逃”。如何將補(bǔ)貼用戶有效轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期穩(wěn)定的忠實(shí)用戶，是京東外賣亟待解決的問題。
京東外賣憑借一系列大膽而激進(jìn)的動(dòng)作，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的外賣市場(chǎng)成功搶占一席之地，其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)為其構(gòu)建起差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘。然而，燒錢模式下的持續(xù)性、用戶轉(zhuǎn)化效率以及服務(wù)質(zhì)量管控等諸多隱憂，時(shí)刻考驗(yàn)著京東外賣的發(fā)展韌性。
步入“瓶頸期”，急切破局
按常理來(lái)說，入局競(jìng)爭(zhēng)激烈的“紅海市場(chǎng)”并非明策。京東毅然踏入外賣領(lǐng)域，這一決策背后蘊(yùn)藏著，其對(duì)市場(chǎng)格局的深刻洞察與破局的急切渴望。
一是，扭轉(zhuǎn)用戶活躍度頹勢(shì)，奪回流量高地。京東曾在電商領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，可在拼多多、抖音等平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，用戶活躍度日益下滑。
這些年，拼多多以其低價(jià)拼團(tuán)吸引 7.16 億月活用戶，淘寶憑借豐富商品與強(qiáng)大生態(tài)坐擁 9.45 億月活，抖音則借短視頻與直播電商的東風(fēng)，月活高達(dá) 8.52 億 。京東去年 12 月僅 5.5 億的月活數(shù)，已悄然滑落至第四位。
外賣作為高頻服務(wù)的典型代表，堪稱激活用戶活躍度的 “良方”。京東期望借助外賣，打破用戶 “按需打開” 的固有模式，讓用戶在日常三餐的高頻需求驅(qū)使下，頻繁使用京東 App，從而重塑平臺(tái)活躍度。
二是，深耕即時(shí)零售，填補(bǔ)市場(chǎng)拼圖?；仡櫨〇|在即時(shí)零售領(lǐng)域的過往，可見其從未放棄對(duì)即時(shí)零售的布局。
外賣業(yè)務(wù)作為即時(shí)零售中需求最頻繁的板塊，自然成為京東進(jìn)一步拓展這一市場(chǎng)的關(guān)鍵著力點(diǎn)。通過外賣訂單的高頻配送，京東能夠優(yōu)化即時(shí)零售的配送網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)流程，提升配送效率與用戶體驗(yàn)，填補(bǔ)自身在即時(shí)零售市場(chǎng)的拼圖，完善其在“短平快”消費(fèi)領(lǐng)域的布局。
三是，搶占本地生活入口，構(gòu)建多元生態(tài)閉環(huán)。京東一旦通過外賣業(yè)務(wù)成功切入本地生活市場(chǎng)，便能以此為核心，向外輻射構(gòu)建起涵蓋餐飲、零售、醫(yī)藥等多元業(yè)務(wù)的本地生活生態(tài)系統(tǒng)。
在這個(gè)生態(tài)閉環(huán)中，用戶通過外賣服務(wù)建立起對(duì)京東本地生活服務(wù)的信任與依賴，進(jìn)而延伸至其他零售與生活服務(wù)需求。京東此舉意在打造一個(gè)全方位、一站式的本地生活服務(wù)平臺(tái)，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力，在本地生活服務(wù)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中分得一杯羹。
總之，京東進(jìn)軍外賣市場(chǎng)，是在電商與本地生活服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，為尋求新的增長(zhǎng)曲線、重塑市場(chǎng)地位而做出的嘗試。這一決策既有其基于市場(chǎng)戰(zhàn)略考量的合理性與必要性，也面臨著諸多現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。
一場(chǎng)曠日持久戰(zhàn)
正如美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中所說的：“京東不是第一家想做外賣的公司，也可能不是最后一家。”外賣市場(chǎng)紛爭(zhēng)注定是一場(chǎng)曠日持久戰(zhàn)，京東外賣面臨長(zhǎng)期挑戰(zhàn)。
首先，美團(tuán)作為外賣領(lǐng)域的“霸主”，已構(gòu)建起堅(jiān)不可摧的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，京東外賣想要在美團(tuán)構(gòu)建的堅(jiān)固城池下撕開一道口子，需要付出巨大的努力與代價(jià)。
在配送方面，美圖有龐大的騎手軍團(tuán)，人數(shù)多達(dá) 745 萬(wàn)，配送時(shí)效如同閃電，普遍在 30 分鐘以內(nèi)，高效地將餐食送達(dá)用戶手中；商家資源方面，美團(tuán)與海量商家建立合作，形成了豐富多樣的餐飲生態(tài)；更為關(guān)鍵的是，長(zhǎng)期的市場(chǎng)培育讓美團(tuán)在用戶心中深深扎根，用戶黏性極高，習(xí)慣性地打開美團(tuán)下單訂餐。
其次，單純依靠0傭金、百億補(bǔ)貼拉動(dòng)的短期爆發(fā)力，難以轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期穩(wěn)定的市場(chǎng)份額與用戶忠誠(chéng)度，京東必須盡快探尋出一條擺脫補(bǔ)貼依賴、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的道路。
長(zhǎng)期來(lái)看，巨額資金投入對(duì)京東財(cái)務(wù)狀況造成沉重壓力。2024 年全年，京東經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~為 580 億元，而美團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所得現(xiàn)金流量?jī)纛~為 571 億元，二者現(xiàn)金流都較為充足，但京東若持續(xù)依賴補(bǔ)貼，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流將面臨更大挑戰(zhàn)。
再有，構(gòu)建高效的體系效率，對(duì)于京東外賣在這場(chǎng)持久戰(zhàn)中取得勝利至關(guān)重要，而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，面臨著諸多復(fù)雜而艱巨的挑戰(zhàn)。
京東外賣的體系效率提升是一場(chǎng)“供給側(cè)改革”，需重構(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)、商家生態(tài)和技術(shù)底座。其挑戰(zhàn)不僅在于應(yīng)對(duì)美團(tuán)、餓了么的壓制，更在于突破自身基因局限——從“電商物流思維”轉(zhuǎn)向“本地生活運(yùn)營(yíng)思維”。
京東外賣踏上的這場(chǎng)持久戰(zhàn)，雖開局艱難，但并非毫無(wú)勝算。著力提升產(chǎn)品能力、優(yōu)化服務(wù)體驗(yàn)、提升體系效率，有望在這場(chǎng)持久戰(zhàn)中逐步突圍，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地，重塑外賣市場(chǎng)格局。
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