早期對SaaS的認(rèn)知，是標(biāo)準(zhǔn)化的“小軟件”，因而SaaS與大客戶無緣?，F(xiàn)在，無論是財富500強(qiáng)，還是全球2000強(qiáng)（G2k），完全不采用SaaS的，已經(jīng)不多了。
再看海外SaaS行業(yè)，除非業(yè)務(wù)本身就是面向小微企業(yè)的（如Intuit），否則沒人會放棄對大型客戶的爭奪。這從收入上也容易看出，通常收入的30%~50%，均來自大企業(yè)客戶。
回到國內(nèi)，SaaS要不要做大企業(yè)客戶，始終是個有爭議的問題。今天，云服務(wù)已經(jīng)成了企業(yè)信息化和數(shù)字化的主流，這個話題也該終止了。
換言之，SaaS公司做不做大客戶，已經(jīng)不再是一道選擇題，而是一道必答題。
毫無疑問，無論是初創(chuàng)型SaaS公司，還是成熟的SaaS公司，做大企業(yè)客戶是必須的。
不做大客戶的理由
不做大客戶，常常源于一些看似充分的理由。有些是認(rèn)知問題，有些是能力問題，還有些是缺乏底氣。
大客戶要求定制化
這可能是做軟件落下的毛病。事實上，如果你還是用做軟件的思維去做SaaS，得出這個結(jié)論很正常。
大客戶要求高，需求多而復(fù)雜，而“標(biāo)準(zhǔn)化”的SaaS又不能定制開發(fā)，所以看起來很難滿足大客戶的要求。
大企業(yè)業(yè)務(wù)不適合小企業(yè)
大企業(yè)業(yè)務(wù)常常過于規(guī)范和剛性，缺少變通和靈活性。如果以大企業(yè)為藍(lán)本，產(chǎn)品就可能不適用于廣大的中小企業(yè)。
銷售難度大和周期長
特別是對于初創(chuàng)SaaS公司，既沒有品牌、也沒有知名度，銷售到大企業(yè)談何容易？此外，過長的銷售周期和過低的成交概率，也讓SaaS公司打消了向大企業(yè)銷售的念頭。
能力還不夠
不是不想做大客戶，而是目前還做不了。先想辦法活下去，以后再考慮大客戶的事。
一定要做大客戶的理由
就算上述理由都是現(xiàn)實，但還是必須做大客戶。相比之下，必做的理由要比不做的理由強(qiáng)一百倍，如果SaaS創(chuàng)業(yè)還想繼續(xù)的話。
高留存、高增長
雖然大客戶的獲客成本很高，但其客戶生命周期價值也更高。絕大多數(shù)大客戶的LTV/CAC都能>3。所以，做大客戶更劃算。
此外，大客戶的高留存，讓收入的增長更快和更穩(wěn)定。
雪球效應(yīng)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)核
SaaS模式的最大優(yōu)勢，是其收入增長的“雪球效應(yīng)”。只要獲取并留存一個客戶，收入就會隨時間以滾雪球方式迅速增長。
而雪球效應(yīng)的大小，是由其初始內(nèi)核決定的，而大客戶就是一種最佳的內(nèi)核。舉例來說，以一個足球為內(nèi)核，還是一把豆子為內(nèi)核，雪球的增長的速度和效率是完全不同的。
背書和NPS
毫無疑問，一個好的大企業(yè)客戶，就是給其它大企業(yè)一個有力的推薦背書。通過市場工作，可以產(chǎn)生極高的NPS。
規(guī)范化要求也不是壞事
對于ToB業(yè)務(wù)來說，業(yè)務(wù)的合規(guī)是必須的。而所謂的“靈活”、“好用”，在組織意識面前，沒有任何價值，而且還是必須被摒棄的。
比如費(fèi)控報銷、電子簽章等應(yīng)用，必須做到頂格規(guī)范，并不會區(qū)分用于大企業(yè)還是小公司。
對產(chǎn)品的回饋和回報
實際上，做大企業(yè)客戶的最大好處，是對產(chǎn)品的回饋，也是對做大企業(yè)的最大回報。
我們知道，一個有持續(xù)競爭力的產(chǎn)品，并非通用產(chǎn)品本身，而是所謂的“整體產(chǎn)品”。
整體產(chǎn)品包括四個層面：
1.通用產(chǎn)品：就是采購合同中所列功能和特性的內(nèi)容，即實際交付給客戶的產(chǎn)品。對于SaaS來說，就是軟件部分。
2.期望產(chǎn)品：就是客戶在購買通用產(chǎn)品時，內(nèi)心期望得到的產(chǎn)品或服務(wù)。比如，能幫助客戶獲得某個業(yè)務(wù)成果的產(chǎn)品或服務(wù)，這可能超出了通用產(chǎn)品的能力范圍。
3.擴(kuò)展產(chǎn)品：就是圍繞通用產(chǎn)品所增加的其它配套產(chǎn)品和服務(wù)，能夠最大限度地實現(xiàn)客戶的購買目標(biāo)。這些產(chǎn)品可能是自己開發(fā)的，也有可能是第三方的產(chǎn)品。
4.可能產(chǎn)品：代表了產(chǎn)品未來的發(fā)展空間和趨勢。對于SaaS來說，從一個簡單的應(yīng)用，發(fā)展為更好滿足客戶的業(yè)務(wù)要求，比如產(chǎn)品的AI化。
顯然，如果不做大企業(yè)客戶，從小企業(yè)客戶那里，很難走到整體產(chǎn)品那一步。
定制化vs標(biāo)準(zhǔn)化
對于軟件來說，的確存在項目定制化和標(biāo)準(zhǔn)化軟件的矛盾。但是，對于SaaS來說，這個問題基本不存在。
這背后支持的邏輯是：當(dāng)一個業(yè)務(wù)足夠細(xì)分時，就不存在個性化和標(biāo)準(zhǔn)化的區(qū)別。換言之，在一個細(xì)分領(lǐng)域，所有應(yīng)用都應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)化的。
容易溝通
很多人認(rèn)為大企業(yè)不好溝通，很難搞定，大客戶不如小客戶那么容易說服。
實際情況可能恰恰相反，大客戶好交流，是因為大客戶更“講理”。只要按照客戶的邏輯，表現(xiàn)出幫助他們的姿態(tài)，與大客戶溝通總會有結(jié)果。就算合作不成，也知道哪里有所欠缺。
做大客戶的常見誤區(qū)
雖說做大客戶有很大的必要性，但這也不是說，大客戶怎么做都是對的。事實上，如果違背做大客戶的初衷和目的，或者做不成，或者做成了也沒什么意義。
如果總結(jié)為一句話，那就是：與大客戶合作，必須采取“相互吸引”的方式；而不是“生拉硬拽”，甚至是“不擇手段”。
做大客戶的另一個誤區(qū)，是“花錢買標(biāo)桿”，即為了做大客戶而做大客戶。這其實是另一種形式的生拉硬拽，不惜重金堆出一個不可復(fù)制的標(biāo)桿，往往更容易折。
那么，怎么看出一個大客戶是因吸引而來，還是硬給拽過來的？
這太簡單了，看一下最近三個月的“產(chǎn)品使用度分析”（Usage Analytic指標(biāo)），就啥都清楚了。
做大做強(qiáng)，是對SaaS公司大客戶戰(zhàn)略的形象詮釋。一家SaaS公司只有合作過更多大企業(yè)客戶，自身才可能變得強(qiáng)大。
有了大客戶基礎(chǔ)，不但領(lǐng)先于大企業(yè)市場，在中端市場和SMB市場，也更容易贏。
熱門跟貼