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2000年，一場(chǎng)由閃電引發(fā)的大火在美國(guó)新墨西哥州阿爾伯克基的一家半導(dǎo)體工廠燃燒了十分鐘，卻在萬(wàn)里之外的斯堪的納維亞引發(fā)了一場(chǎng)企業(yè)危機(jī)，動(dòng)搖了21世紀(jì)初歐洲兩大電子巨頭——諾基亞和愛(ài)立信之間的力量平衡。

正是這場(chǎng)火災(zāi)，重塑了我們今天所熟知的芯片供應(yīng)鏈。

一場(chǎng)意外

2000年3月17日晚8點(diǎn)左右，一道閃電擊中新墨西哥州的一條輸電線，導(dǎo)致全州電力波動(dòng)。是電壓突升還是驟降，當(dāng)時(shí)并不清楚——但這引發(fā)了22號(hào)生產(chǎn)線的大火，盡管飛利浦員工迅速撲滅火焰，但破壞已然發(fā)生。

現(xiàn)場(chǎng)一片狼藉：塑料天花板結(jié)構(gòu)散落在地面上，8盤(pán)硅片——足以生產(chǎn)成千上萬(wàn)個(gè)手機(jī)芯片——卡在火源集中處的爐子里，全部報(bào)廢。整個(gè)工廠因自動(dòng)噴水系統(tǒng)啟動(dòng)而受到了嚴(yán)重水損，煙霧顆粒滲入工廠最核心的無(wú)塵室，污染了那里儲(chǔ)存的數(shù)百萬(wàn)顆芯片。這些比嬰兒小指指甲還小的硅片，是手機(jī)完成諸如聲音放大、無(wú)線電頻率捕捉等功能的基礎(chǔ)。

工廠初步調(diào)查結(jié)論很快就明確：修復(fù)損毀至少需一周，可能更久?！熬拖衲Ч碓诟覀冮_(kāi)玩笑，”一位參與清理的飛利浦高管說(shuō)，“噴水和煙霧一起作用，一切都出了問(wèn)題?！?/p>

加快清理工作至關(guān)重要，阿姆斯特丹總部的高管甚至開(kāi)玩笑說(shuō)要帶著牙刷親赴阿爾伯克基幫忙清潔。最終，他們決定按照客戶的重要程度分配資源。諾基亞與愛(ài)立信合計(jì)采購(gòu)該廠約40%的射頻芯片，被列為優(yōu)先處理對(duì)象，其他約30家較小客戶——包括為無(wú)線網(wǎng)絡(luò)連接卡采購(gòu)芯片的電信巨頭朗訊科技公司——?jiǎng)t必須排隊(duì)等待。

但兩家公司對(duì)這場(chǎng)危機(jī)的應(yīng)對(duì)方式截然不同。當(dāng)時(shí)是歐洲市值最大的公司之一的諾基亞，以教科書(shū)般的危機(jī)管理應(yīng)對(duì)了挑戰(zhàn)——這是如今所有類型公司在全球商業(yè)節(jié)奏加快的情況下都必須具備的能力。

諾基亞赫爾辛基以外的高管在飛利浦告知問(wèn)題之前就已發(fā)現(xiàn)芯片供應(yīng)出現(xiàn)異常。諾基亞的首席供應(yīng)危機(jī)處理負(fù)責(zé)人，是位精力充沛、39歲的芬蘭人，業(yè)余時(shí)間愛(ài)跑馬拉松和彈搖滾吉他，在危機(jī)發(fā)生幾天內(nèi)就開(kāi)始接手處理這件事。

不到兩周，一支由30名諾基亞管理人員組成的團(tuán)隊(duì)便分赴歐洲、亞洲和美國(guó)，著手拼湊解決方案。他們即時(shí)重新設(shè)計(jì)芯片，加快提升產(chǎn)能的項(xiàng)目，并利用公司的影響力迫使其他供應(yīng)商加快供貨?！拔C(jī)時(shí)刻就是即興發(fā)揮的時(shí)刻，”諾基亞的首席問(wèn)題解決專家珀?duì)柕佟た苹魧帲≒ertti Korhonen）表示。

相比之下，瑞典最大公司愛(ài)立信（年?duì)I收超過(guò)290億美元）反應(yīng)更慢，準(zhǔn)備也遠(yuǎn)不如諾基亞。與諾基亞不同，愛(ài)立信沒(méi)有其他RFC射頻芯片供應(yīng)商。最終，愛(ài)立信在一款關(guān)鍵新產(chǎn)品上缺少了數(shù)百萬(wàn)片芯片。公司高管表示，他們因此至少損失了4億美元的潛在營(yíng)收，盡管對(duì)火災(zāi)的保險(xiǎn)索賠可能彌補(bǔ)部分損失。

“我們沒(méi)有B計(jì)劃，”愛(ài)立信消費(fèi)品市場(chǎng)總監(jiān)簡(jiǎn)·阿倫布林（Jan Ahrenbring）坦承道。

隨著這場(chǎng)火災(zāi)引發(fā)的問(wèn)題、元器件短缺、市場(chǎng)策略和設(shè)計(jì)失誤疊加發(fā)酵，愛(ài)立信在2001年初宣布計(jì)劃退出手機(jī)制造市場(chǎng)，表示將把所有手機(jī)制造業(yè)務(wù)外包給Flextronics International 。

愛(ài)立信表示，元器件短缺、產(chǎn)品組合錯(cuò)誤和營(yíng)銷問(wèn)題導(dǎo)致其移動(dòng)電話部門(mén)在2000年虧損162億瑞典克朗（約16.8億美元）。整體來(lái)看，公司報(bào)告營(yíng)業(yè)虧損15億克朗，公司還將額外計(jì)提80億克朗的重組費(fèi)用，用于進(jìn)一步重整手機(jī)業(yè)務(wù)。此消息一出，愛(ài)立信股價(jià)暴跌13.5%，并波及全球其他高科技股票。

2000年7月，當(dāng)愛(ài)立信首次公開(kāi)披露火災(zāi)造成的損失時(shí)，其股價(jià)在數(shù)小時(shí)內(nèi)就暴跌14%。而隨著全球電信股表現(xiàn)持續(xù)疲弱，愛(ài)立信股價(jià)繼續(xù)下跌，現(xiàn)已較火災(zāi)前下跌約50%。愛(ài)立信也徹底改革了零部件采購(gòu)方式，力圖確保關(guān)鍵元器件不再依賴單一供應(yīng)商。“我們絕不會(huì)再讓自己暴露在那樣的風(fēng)險(xiǎn)中，”負(fù)責(zé)消費(fèi)者產(chǎn)品部門(mén)、主管手機(jī)業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)·瓦雷比（Jan Wareby）表示。

而在諾基亞，最大的代價(jià)只是讓危機(jī)團(tuán)隊(duì)心力交瘁。盡管發(fā)生火災(zāi)，但諾基亞生產(chǎn)計(jì)劃未受影響。盡管市場(chǎng)近期擔(dān)憂手機(jī)需求可能下降，導(dǎo)致股價(jià)下跌，但截至2001年初1月收盤(pán)，諾基亞股價(jià)為40.25歐元（約37.21美元），僅比火災(zāi)前下跌約18%。

諾基亞成功利用愛(ài)立信的困境鞏固了其作為歐洲主導(dǎo)科技企業(yè)的地位，并提升了其在全球手機(jī)市場(chǎng)的份額。2001年初的諾基亞市場(chǎng)份額約為30%，高于一年前的27%，這是其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉的兩倍以上，而諾基亞大部分增長(zhǎng)正是來(lái)自愛(ài)立信，后者的市場(chǎng)份額已從去年的約12%降至9%。

一場(chǎng)關(guān)于芯片的火災(zāi)，讓歐洲兩大手機(jī)巨頭徹底決出勝負(fù)，愛(ài)立信自此沉淪，后續(xù)賣身給了日本索尼，而諾基亞則徹底奠定了全球手機(jī)霸主的地位，直到大洋彼岸的蘋(píng)果崛起。

寶貴教訓(xùn)

飛利浦火災(zāi)所揭示的問(wèn)題，不僅是自然災(zāi)害等外部風(fēng)險(xiǎn)的破壞性，更在于企業(yè)本身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的松懈——即內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)管理專家Vinod Singhal所指出，大多數(shù)供應(yīng)鏈中斷其實(shí)源于內(nèi)部決策，例如依賴單一供應(yīng)商、缺乏冗余庫(kù)存或忽視上游風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)。

在飛利浦火災(zāi)中，諾基亞展現(xiàn)了應(yīng)對(duì)危機(jī)的范式：第一時(shí)間派出工程師團(tuán)隊(duì)前往工廠，并迅速啟動(dòng)多源采購(gòu)策略。而愛(ài)立信則缺乏預(yù)警機(jī)制和備選方案，數(shù)周后才意識(shí)到危機(jī)的嚴(yán)重性，最終導(dǎo)致其市場(chǎng)份額被諾基亞迅速吞噬，間接促成其手機(jī)業(yè)務(wù)的衰落。

但飛利浦事件并非局限在企業(yè)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力之上，它也成為了“精益生產(chǎn)”概念失衡的警鐘。亞特蘭大物流咨詢公司Colography總裁謝爾克指出，很多企業(yè)在壓縮庫(kù)存、追求極致效率的同時(shí)，已將自身推向崩潰的邊緣?！懊磕甓紩?huì)發(fā)生的災(zāi)難性事件”，如臺(tái)風(fēng)、港口罷工或新冠疫情，正在不斷挑戰(zhàn)這種過(guò)度精簡(jiǎn)的模式。

簡(jiǎn)而言之，當(dāng)精益變成“瘦骨嶙峋”，靈活性和冗余就不復(fù)存在。尤其在芯片行業(yè)中，潔凈室設(shè)備昂貴、驗(yàn)證周期冗長(zhǎng)，產(chǎn)能切換和新建工廠往往需時(shí)數(shù)月甚至數(shù)年，這使得供應(yīng)鏈中的任何斷點(diǎn)都極易引發(fā)蝴蝶效應(yīng)。

2000年后，全球化加劇了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。一方面，企業(yè)所銷售的商品種類暴增；另一方面，核心業(yè)務(wù)日益外包，使得對(duì)底層風(fēng)險(xiǎn)缺乏感知。例如，2003年的SARS疫情對(duì)全球制造業(yè)構(gòu)成嚴(yán)重沖擊，造成約600億美元損失。而2005年英國(guó)邦斯菲爾德石油儲(chǔ)存設(shè)施爆炸，也間接影響了多個(gè)行業(yè)的物流體系。

即使不是災(zāi)難本身，政治爭(zhēng)議、監(jiān)管摩擦甚至IT系統(tǒng)失靈，也可能造成嚴(yán)重的中斷。正如辛加爾教授研究所示，一次重大供應(yīng)鏈?zhǔn)鹿?，可能?dǎo)致相關(guān)企業(yè)股價(jià)平均下跌8%，遠(yuǎn)高于新產(chǎn)品推遲或財(cái)報(bào)不及預(yù)期所帶來(lái)的負(fù)面影響。

而隨著近年來(lái)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)加劇，供應(yīng)鏈表現(xiàn)的愈發(fā)復(fù)雜，尤其是前幾年全球性的“芯片荒”，讓更多企業(yè)尤其是汽車企業(yè)警醒起來(lái)，開(kāi)始愈發(fā)重視自身的芯片供應(yīng)鏈，當(dāng)行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)之際，供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)，很容易就能轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的優(yōu)勢(shì)。

值得關(guān)注的是，面對(duì)如此多樣且交織的風(fēng)險(xiǎn)，日本豐田的應(yīng)對(duì)策略頗具代表性。其強(qiáng)調(diào)“信息透明+多級(jí)溝通”，定期召開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)議，鼓勵(lì)供應(yīng)商在問(wèn)題初期就主動(dòng)溝通，共同應(yīng)對(duì)。例如在柯林斯艾克曼破產(chǎn)事件中，豐田提前部署替代供應(yīng)商，保障了歐洲工廠的持續(xù)運(yùn)營(yíng)。

但豐田體系的可復(fù)制性有限。隨著供應(yīng)商鏈條越拉越長(zhǎng)，二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)供應(yīng)商隱藏的問(wèn)題更難掌控。因此，真正的供應(yīng)鏈安全，需要從整個(gè)生態(tài)的“協(xié)同”中尋找解決方案，而不僅僅是靠主導(dǎo)企業(yè)單方面“監(jiān)控”。

飛利浦事件之后，越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始重新思考全球化布局。一些公司開(kāi)始采用“大陸戰(zhàn)略”，即在不同大洲設(shè)置多個(gè)核心產(chǎn)能節(jié)點(diǎn)，以提升地理冗余能力。雖然成本更高，但卻更具彈性與恢復(fù)力。思科、戴爾等科技巨頭都在推動(dòng)這一變革。

《生產(chǎn)線的終結(jié)》作者巴里·林恩則提出更激進(jìn)的設(shè)想——將供應(yīng)鏈視為關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施加以監(jiān)管。他擔(dān)心，由于過(guò)度追求效率，全球化反而削弱了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定性與抗沖擊能力。

飛利浦火災(zāi)并非孤例，近年來(lái)臺(tái)積電、三星、SK海力士等芯片巨頭的工廠都曾因停電、疫情或環(huán)境因素停產(chǎn)，導(dǎo)致全球市場(chǎng)價(jià)格劇烈波動(dòng)。在追求效率與利潤(rùn)的同時(shí)，企業(yè)更應(yīng)思考：你是否為下一個(gè)不可預(yù)見(jiàn)的危機(jī)，預(yù)留了足夠的應(yīng)變空間？

如果說(shuō)飛利浦的那場(chǎng)火災(zāi)燒毀的是幾臺(tái)設(shè)備，那么它真正點(diǎn)燃的，是整個(gè)芯片行業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈韌性、風(fēng)險(xiǎn)感知與戰(zhàn)略柔性的深刻反思。而這一課，至今仍未過(guò)時(shí)。

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