作者 | 風(fēng)起堂主人
來源 | 風(fēng)起堂觀察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
華為向IBM學(xué)習(xí)專題之五
任正非語錄中，有一句流傳甚廣：
“我最痛恨‘聰明’人”！
任正非此一說，始出于1998年，源于華為引入IBM流程變革。
01
華為‘聰明人’太多，變革受阻？
1997年，IBM咨詢專家這樣問任正非：變革就是要把權(quán)力放進流程里，即使最高領(lǐng)袖也沒有權(quán)力，結(jié)果就是要把你自己殺掉，能不能接受？愿不愿意？
任正非沒有半點猶豫，認(rèn)同。
但要讓“有權(quán)的人變得沒權(quán)，權(quán)大的人變得權(quán)小，不受制約的權(quán)力變得有約束”，那些原本說一不二的華為各級干部中，一定也會有人戀戀不舍，推三阻四。
1998年，華為已成為國內(nèi)通信設(shè)備領(lǐng)域的行業(yè)霸主，年銷售額達89億元，在上海、南京分別成立華為研究所，與中國科大、天津郵電、摩托羅拉、英特爾等成立聯(lián)合實驗室和研究所，龍崗坂田基地奠基，自研GSM內(nèi)蒙古成功開局……
這時候的華為，意氣風(fēng)發(fā)。
當(dāng)IBM幾十個位顧問老師們進駐華為，幫助華為推動流程變革時，華為內(nèi)部的雜音并不少，甚至抵觸強烈。
畢竟，近萬名來自國內(nèi)各頂級工科院校，并在華為摸爬滾打起來的IT領(lǐng)域優(yōu)秀人才，又豈能輕易被外腦“洗腦”？
于是，
在進行IPD概念導(dǎo)入培訓(xùn)時，有些員工趴在桌子上睡覺，還有一部分領(lǐng)導(dǎo)干部也經(jīng)常借機遲到早退；
有些員工還沒有搞明白"集成產(chǎn)品開發(fā)"到底是什么，就開始提出各種各樣的問題，有人質(zhì)問：這個東西是不是適合華為？
有人驕傲自滿，認(rèn)為我們在中國通信市場上打敗了朗訊、摩托羅拉等美國頂尖企業(yè)，華為的業(yè)務(wù)流程當(dāng)然比美國企業(yè)更先進。
有人擔(dān)心失敗，“搬個家都會吵架，如此近萬人的大規(guī)?？绮块T協(xié)作，一旦項目失敗，還不是由我們來收拾爛攤子？”
有人懷疑“西醫(yī)”：“穿上美國鞋的狼群還能高速奔跑嗎？會不會走火入魔？”
有人諷刺貶低：“就是，再怎么改造也變不成海龜?！?/p>
土鱉
土鱉
諸如此類排斥變革的聲音，在華為兩大主力的研發(fā)和銷售部門中，尤為高漲。
02
任正非：我最痛恨聰明人
面對抵觸和排斥聲浪，任正非充分發(fā)揮了文化教員、思想導(dǎo)師的作用。
1、1998年8月，任正非在《華為人報》上發(fā)表《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，任正非明確指出，世界上最難的改革是個自己的命，但華為不可避免。
2、1998年9月，變革項目剛開始一個月，在關(guān)于公司IT建設(shè)的會議上，任正非針對內(nèi)部抵觸變革發(fā)表講話，態(tài)度嚴(yán)厲，語氣決絕：
“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開‘流程處方’，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題?！?/p>
任正非要求，所有人都要虛心學(xué)習(xí)IBM的先進經(jīng)驗，并將通過培訓(xùn)、考試上崗，即使他自認(rèn)為比IBM還要厲害，通不過考試也要下崗。
針對一些高層認(rèn)為IBM這一套不適合華為的論點，任正非明確定調(diào)：“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理?！?/p>
3、1999年5月，任正非又主持召開公司集成產(chǎn)品開發(fā)動員大會，任正非嚴(yán)肅表示：
“我們就是要堅決打擊一知半解的標(biāo)新立異者，清除不思進取的惰怠者。我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子?！?/p>
至于引進的“美國鞋”可不可以變，任正非明確指出：只有顧問有權(quán)力變；
對于那些在變革中標(biāo)新立異的出風(fēng)頭者，任正非要求：把這些人從變革小組中請出去。
4、1999年11月，IPD變革第一階段總結(jié)會上，任正非再提“聰明人”說：
“中國人就是因為太聰明了，五千年都受窮。日本人、德國人并不聰明，但他們比中國人不知道要富裕多少倍。中國人如果不把這個聰明規(guī)范起來的話，將是聰明反被聰明誤。”
這次講話中，華為IPD變革中的“削足適履”典故出爐，任正非說：“我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履?！?/p>
也是在這次講話中，任正非明確了華為業(yè)務(wù)流程變革的三部曲：先僵化，后優(yōu)化，再固化。
從1998年到1999年第一階段概念導(dǎo)入結(jié)束的兩年時間里，任正非在內(nèi)部的講話前所未有的密集和系統(tǒng)，經(jīng)典“語錄”和典故頻出，華為傳統(tǒng)的“語錄”文化在變革推進中，起到了關(guān)鍵作用。
03
IBM的華為首秀，也是絕唱
在變革項目的總架構(gòu)師任正非的強力推動，變革項目前線總指揮孫亞芳的全面主持推進下，華為的IPD變革排除萬難，逐步推進。
1999年，IPD流程變革進入局部推行階段。
2000年，華為無線業(yè)務(wù)部作為第一個IPD試點，由無線業(yè)務(wù)部副部長帶領(lǐng)各部抽調(diào)出來的10人團隊，在IBM顧問手把手的指導(dǎo)下，歷經(jīng)10個月開發(fā)周期，以IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程，完成了華為大容量移動交換機MSC6.0的開發(fā)項目。
又過兩年，華為所有新啟動項目，都可以在IPD流程下運作了。
至此，IBM團隊原定9個月的華為IPD變革周期，實際進行了4年，可見阻力、難度之大。
其實，變革之初，不僅華為內(nèi)阻力甚大，外界也并不看好。
1998年10月，由某高層領(lǐng)導(dǎo)帶隊的經(jīng)濟、企業(yè)界考察團調(diào)研華為，其中一專家評論稱：“以我個人的經(jīng)驗，外國公司為中國企業(yè)做咨詢，沒有一個成功的，國內(nèi)企業(yè)要做的是上層公關(guān)、用戶公關(guān)等等，國外咨詢公司完全不懂，他們自認(rèn)為辛辛苦苦搞出來的東西，可能一點用都沒有?！?/p>
不得不說，這位專家眼睛還是挺毒的，畢竟，華為是IBM管理咨詢業(yè)務(wù)在中國的“首秀”，但也是“絕唱”。
因為，沒有哪一家公司能像任正非和華為這樣，愿意花幾十億、付出前后十幾年的時間和精力，來專注于業(yè)務(wù)流程和組織管理的持續(xù)優(yōu)化。
多年后，IBM當(dāng)年參與華為項目的以為顧問感慨道：原以為中國管理咨詢市場巨大，但事實是我們大錯特錯，只有華為才有這種思維方式。
所以，目前為止，我們還只有一個華為。
這是幸運的，當(dāng)然，更是不幸運的。
參考資料：
田濤、吳春波合著《下一個倒下的會不會是華為》；
田濤著《華為訪談錄》《理念·制度·人》《我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家》《在悖論中前進》；
吳春波著《華為沒有秘密》1/2/3；
黃衛(wèi)偉著《價值為綱》《以客戶為中心》《以奮斗者為本》；
李英羽著《華為三十年——從中國出發(fā)的全球化》；
吳建國 冀勇慶著《華為的世界》。
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