全球智能清潔市場陷入一場詭異的悖論：銷量增長但用戶流失。
以占據(jù)智能清潔產(chǎn)品銷量占比最大的掃地機器人產(chǎn)品為例，有數(shù)據(jù)顯示，2024年中國掃地機器人全渠道零售額同比增長41%，達到194億元，零售量同比增長32%，達到604萬臺，但掃地機器人活躍使用率卻不足50%。
科沃斯等頭部玩家正在面臨集體“失速”，營收凈利潤雙跌，“以價換量”難成解藥：3000元以上市場難攻，2000元以下陷入“加量不加價”的內(nèi)卷；全行業(yè)馬達平均壽命延長，用戶使用熱情在冷卻。
當市場集中度攀升，同質(zhì)化競爭把所有玩家卷入“參數(shù)競賽-降價促銷-用戶逃離”的死循環(huán)中，一家成立僅7年的公司，正用技術撕開裂縫。
戰(zhàn)略逆共識：“別人恐慌我擴張”
對大多初創(chuàng)企業(yè)來說，抓住時興風口，踏著前人足跡，撕開創(chuàng)新小口，穩(wěn)固微弱優(yōu)勢，一點點小步快跑，是性價比最高、失敗風險最低的路徑。
但追覓自有一套“避風口”邏輯判斷：當下中國成本優(yōu)勢消失、估值環(huán)境變化，競爭強度激化，風口賽道往往面臨更激烈的競爭，創(chuàng)新業(yè)務的成功幾率不足1%。
“往往不是抓住風口機會帶來成功，而是某一個關鍵的細節(jié)決定同一賽道兩家公司的成敗?！弊芬拕?chuàng)始人兼CEO俞浩則認為，在成熟業(yè)務穩(wěn)定的大賽道中，加入創(chuàng)新，找細分差異化機會更為重要。
追覓也是以一組反商業(yè)直覺的戰(zhàn)略動作實現(xiàn)逆勢增長。
2022年起，一場轟轟烈烈的“價格戰(zhàn)”在掃地機行業(yè)蔓延。國信證券的報告顯示，掃地機行業(yè)在當年的銷量增速，甚至反超了銷售額增速。2023年，行業(yè)全能款產(chǎn)品的均價下降1000余元。甚至當年618期間，頭部品牌把價格下調(diào)至3000元上下。
雖然單品的降價策略短暫提升了市場占有率，但也極度壓縮了企業(yè)利潤空間——2023年，幾家頭部公司都出現(xiàn)了凈利潤大跌、增收不增利的情況。
當行業(yè)深陷價格戰(zhàn)的泥沼時，追覓堅定地選擇了另一條路徑，則用技術錨定全球定價權。
自研的20萬轉(zhuǎn)高速數(shù)字馬達是為基底，構建產(chǎn)品溢價支點，持續(xù)的研發(fā)創(chuàng)新，是為贏得用戶信任的關鍵。例如，通過12 錐旋風分離技術最大程度降低清潔過程中的吸力損耗和噪音，且能精準計算進風量、出水量和流體運動趨勢，實現(xiàn)清潔狀態(tài)的自動優(yōu)化——這些看似“不經(jīng)濟” 的抉擇，反倒是能在激烈競爭中脫穎而出的亮點。
疊加其逆向全球化的策略，進一步拉高了品牌溢價。出海大熱之時，追覓沒有選擇市場環(huán)境相似的東南亞市場，而是先攻日韓、歐美等高端市場，建立起“技術勢能—品牌溢價”正循環(huán)。
2023 年，追覓科技掃地機器人全球銷量超過240 萬臺，同比增長300%。而且，打破了以前出海企業(yè)追求性價比的方式，在每一個國家都以高價位爭取到了高市占率。例如在2024年，追覓掃地機在德國市場市占率高達42%。
這樣的成績也給了追覓“逆共識”的底氣。在經(jīng)濟下行期，多家公司接連傳出裁員風聲時，追覓反而選擇了組織擴充，并加大研發(fā)投入力度：研發(fā)團隊三年擴張5倍，六成為產(chǎn)品研發(fā)技術人員，研發(fā)投入占比7%遠超行業(yè)均值。
而在收縮求“確定性”的常態(tài)下，追覓也勇于撬動跨品類杠桿：從掃地機到大家電，提高技術復用率，構建全屋智能生態(tài)。
某種程度上，野心的“外擴”也需承擔“攤子越鋪越大”的風險。追覓看似“激進”的戰(zhàn)略擴張下，深藏著其技術復利哲學的踐行：在拓展多品類立體化布局之時，讓旗下各品類之間也能互相帶動增長，用核心技術在不同產(chǎn)品上實現(xiàn)技術復利，把技術搭建的“優(yōu)勢雪球”滾起來。
五年時間，追覓的年復合增長率超過了100%，提效、高端化、提升市占率，打破了行業(yè)的“不可能三角”。
奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2024年，追覓以16.2%的零售額市場份額，穩(wěn)居中國清潔電器線上市場首位。其掃地機器人在2023-2024兩年間，于累計線上監(jiān)測渠道5000元以上銷售額排名中領先，并獲得“中國高端掃地機器人市場銷額行業(yè)領先”認證。
“逆共識”的底層邏輯：可復制的“超級大腦”組織模型
“逆共識”的本質(zhì)，是對底層規(guī)律的深度洞察，是找出事物第一性原理，并堅守。追覓的高投入研發(fā)、全球逆向化布局、跨界紅海等舉措看似違背短期商業(yè)邏輯，實則跑通了一套可復制的組織模型，來幫助企業(yè)探索邊界。
戰(zhàn)略上，采用的是全球化逆向布局：在歐美市場通過Costco等高端渠道建立品牌認知后，反哺國內(nèi)高端化策略。歐美用戶“參數(shù)優(yōu)先”，國內(nèi)用戶“體驗至上”，倒逼產(chǎn)品雙向升級。
當科沃斯、石頭科技聚焦國內(nèi)時，追覓憑借海外高溢價反哺國內(nèi)技術投入，“海外造血—國內(nèi)練兵”的閉環(huán)。連續(xù)多年，追覓在海外收入占比超50%。這種“先難后易”的策略，既建立了品牌溢價，還能用海外市場驗證的技術標準反哺國內(nèi)研發(fā)。
俞浩曾在內(nèi)部演講時提及，為了迎接全球化挑戰(zhàn)，必須鍛煉出“像蘋果公司一樣的產(chǎn)品能力”。這對企業(yè)的生產(chǎn)能力提出了極致要求：要保證同一天上市多款產(chǎn)品而不出現(xiàn)任何質(zhì)量問題。
同時，要學習蘋果、特斯拉，“多個零件高度歸一化”的能力，認為“只有盡可能的零件歸一化，才有可能實現(xiàn)全球化生產(chǎn)，才能為供應鏈進一步全球化做好準備。”
這種全球化視野的產(chǎn)品開發(fā)策略，也呼應了其在全球供應鏈體系布局：考慮建立追覓中央工廠，提高生產(chǎn)效率；加大供應鏈體系投入，建立清潔行業(yè)最好的供應鏈體系；加強全球渠道體系建設，在三年內(nèi)實現(xiàn)全球Shopping Mall店數(shù)量行業(yè)內(nèi)第一的目標。
俞浩也說過，希望追覓具備“連續(xù)創(chuàng)業(yè)”的能力，能發(fā)揮出技術復利的優(yōu)勢，這就需要培養(yǎng)“生物型組織”——能夠自然裂變、繁衍和自我顛覆。
一個穩(wěn)健型的企業(yè)成長，靠的是人才和組織的雙重加持。執(zhí)行上，在“要么不做，要么就做世界第一”的高目標牽引下，在全球范圍內(nèi)擇優(yōu)選人。
追覓認為，國際化，本質(zhì)上就是本地化。所以用全球高端人才管理當?shù)貓F隊，用當?shù)厝私鉀Q本地化問題，效率最高。而找到人才，也要留住人才，用創(chuàng)業(yè)者計劃、啟明星計劃、直升機計劃等一系列股權激勵、快速漲薪方式留住優(yōu)秀員工的創(chuàng)造力。
能不斷“自我顛覆”，靠的還是“窮盡”邊界探索。在追覓，人人都是“1號員工”。不追求“正確”、“不犯錯”，而是希望“每個追覓人都是創(chuàng)始人”，具備“從0到1”的開創(chuàng)能力，也允許爭論，鼓勵思維碰撞，更推崇“跨職責思考和承擔”的主人翁意識，有效避免了組織的僵化與熵增。
“我們唯一能做的事情是盡我們所有的可能在每一個環(huán)節(jié)做得比別人好?！倍軌蛟诟鱾€環(huán)節(jié)都做得更好的前提是，讓專業(yè)人才來把控，來做決策。
俞浩曾表明，在追覓，不是“開發(fā)管開發(fā)，ID（工業(yè)設計，Industrial Design)管ID，等老板來拍板”的邏輯。“在追覓，你們就是老板，你們來定ID，我只是在守底線?！?/p>
同時，要求“立即執(zhí)行”，縮短溝通鏈路，提升反饋速度，通過快速反饋、調(diào)整，形成閉環(huán)，持續(xù)進步。
而在技術第一性原理下，追覓還用持續(xù)的研發(fā)投入，堅持“以技術換量”，堅持用高端化戰(zhàn)略，確保將經(jīng)營利潤反哺研發(fā)投入，跑通正向循環(huán)。
支撐追覓高速發(fā)展的，正是這樣一套從“戰(zhàn)略-執(zhí)行-持續(xù)投入”三位一體的組織模型。
追覓進軍大家電：用N+1的方式抓住99%的機會
而當下，追覓宣布進軍大家電，與傳統(tǒng)家電巨頭正面對抗，顯露出自己做“超一流”企業(yè)的野心。
要成為“超一流”企業(yè)，就得自我進化為“超級大腦”，能夠迅速接受外界反饋并加速迭代。
俞浩說過：“追覓不賭1%賽道的小概率，只會用N+1的方式做世界經(jīng)濟的99%。很多人因為擔心風險投入不碰大業(yè)務，結果是大多數(shù)人擠入只占了全球經(jīng)濟的1%小業(yè)務賽道，而此外還有99%空白。而99%的機會里，人才密度、優(yōu)秀資金的投入度遠遠低于那1%擁擠賽道?！?/p>
“把尖端技術用于生活普惠”一直是追覓的企業(yè)愿景。在創(chuàng)業(yè)初始，俞浩就因為“賽道過小”放棄當時熱門的無人機風口，選擇有技術壁壘、長坡厚雪且能影響千家萬戶的普惠領域。
曾經(jīng)，家庭中的“智能家電”還需費不少人力，“智能”不靈時有發(fā)生。從掃地、拖地，到洗碗、洗衣，技術把人從家庭勞務中解放出來。當下，我們正在經(jīng)歷從“單品智能”、“被動智能”向“主動智能”的“無感化時代”躍遷。這也就要求企業(yè)，能夠把單品技術優(yōu)勢需轉(zhuǎn)換為全場景解決方案，實現(xiàn)從地面（掃地機）到空氣（空調(diào)/凈化器）到廚房（廚電）的全場景覆蓋，獲得“從地板到天空”的連貫體驗。
追覓此前的產(chǎn)品和技術的雙重積累，正是能夠產(chǎn)生技術復利的前提。技術復利的本質(zhì)是，企業(yè)通過長期研發(fā)沉淀出可復用的核心技術模塊，這些技術將如同滾雪球般產(chǎn)生跨場景、跨品類的邊際收益遞增。
因此，選擇做全智能生態(tài)，是追覓追求技術資產(chǎn)的指數(shù)級增值的必要一步，商業(yè)效益升級為驅(qū)動力，也是為了夯實技術復利的商業(yè)價值：單品市場規(guī)模有限，通過技術復用攤薄研發(fā)成本，是突破增長天花板的有效路徑，也同時加速各品類產(chǎn)品迭代，把技術飛輪轉(zhuǎn)得更快。
“以前不被理解的時候，不少人覺得追覓做很多品類和零部件。近期大模型的迭代一下子可以解釋了——產(chǎn)品和業(yè)務做的越多，我們的思考范圍就越多。”俞浩多次強調(diào)，迭代速度的重要性。
當思考范圍越廣，能擴張和涉足的領域就越多。追覓技術應用領域的遷移與擴張，能夠顯著縮短新品類的研發(fā)周期，降低邊際成本——這也是追覓有重構傳統(tǒng)賽道的獨特優(yōu)勢：其生態(tài)構建并非簡單的品類疊加，而是基于高速數(shù)字馬達、智能算法、流體力學、運動控制等底層核心技術，以及源于機器人基因的仿生機械臂等應用級技術模塊的跨品類復用。
從長遠愿景來看，智能生態(tài)企業(yè)也比單品類企業(yè)具有更大的想象力，更是行業(yè)創(chuàng)新需求與趨勢。傳統(tǒng)生態(tài)企業(yè)依賴供應鏈整合與品牌協(xié)同，而追覓能將產(chǎn)品邏輯從單一功能升級為全屋智能服務，把技術復利的雪球滾起來。
當下，按照大家電10年～12年的換新周期，2025年正值全球家電替換潮起點，疊加綠色消費政策，市場增量顯著。而追覓特有的高端技術標簽（如機械臂、20萬轉(zhuǎn)馬達）能夠強化品牌溢價，與傳統(tǒng)家電形成代際差。
更是因為，當下正處在全球產(chǎn)業(yè)大變局中。正如俞浩所說，“全球資源，中國研發(fā)，本土制造，世界消費”是未來30年機遇。
在高目標牽引下，像追覓這樣強“野心”的企業(yè)，正向無人之境邁進。
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