作者：石菲，原文標(biāo)題：《600億商業(yè)帝國的權(quán)力之戰(zhàn)，創(chuàng)始人和投資人互攻十年》，題圖來自：視覺中國

1998年，奇普·威爾遜（Chip Wilson）用了6個(gè)多月改進(jìn)面料，又花費(fèi)8萬美元購置了兩臺(tái)日本平鎖式縫紉機(jī)，做出了第一批 lululemon 瑜伽褲，并賣出了同類品牌3倍的價(jià)格。

24年后， lululemon 的市值超越阿迪達(dá)斯，成為僅次于耐克的全球第二大運(yùn)動(dòng)服飾集團(tuán)。次年，它的市值一度突破600億美元，創(chuàng)造了運(yùn)動(dòng)服飾品牌發(fā)展史上的傳奇。

然而，它的創(chuàng)始人奇普·威爾遜卻只出席了這部傳奇的前半章。

2014年，威爾遜被趕出董事會(huì)，雖然他至今仍持有 lululemon 約8%的股票，但此后十年，他再也沒能插手公司經(jīng)營。

在波詭云譎的商業(yè)社會(huì)里，創(chuàng)始人被奪權(quán)的戲碼不時(shí)上演，威爾遜不是第一個(gè)，也不是最后一個(gè)，但卻是與勝利者對抗最久、表達(dá)不滿最用力的那一個(gè)。

與那些轉(zhuǎn)身離去后，選擇沉默接受的創(chuàng)始人不同，10年間，威爾遜從未停止對 lululemon 管理層的批評，且將不甘和不滿宣之于口、落筆成文。

2018年，威爾遜出版了第一本品牌自傳Little Black Stretchy Pants，講述了 lululemon 品牌的前半生以及威爾遜作為創(chuàng)始人所經(jīng)歷的種種。2021年又發(fā)布了新版本The Story of lululemom。今年5月，中文版《lululemom 方法：創(chuàng)始人親述》面世，年近七旬、身受罕見病折磨的威爾遜仍舊為此書作序。

站在“人”的視角，這本書可以看作一部創(chuàng)始人“宮斗”敗北的自傳故事，里面有利益、謊言、不擇手段和悔不當(dāng)初；但若站在公司視角，會(huì)發(fā)現(xiàn)無論是“前半生”還是后十年，品牌的發(fā)展周期始終在由個(gè)人意志、資本偏好、消費(fèi)趨勢、市場反饋等多重因素共同繪制，其中充滿偶然，又印刻著某種必然。

一、“宮斗”敗北的創(chuàng)始人

1979年，威爾遜創(chuàng)辦了他的第一家公司威斯特比奇（Westbeach），銷售沖浪、滑冰和單板滑雪設(shè)備，但這家公司的經(jīng)營并不算成功，威爾遜于1998年賣掉了它，并稱這段經(jīng)歷為自己的“18年制MBA”。

這一年威爾遜42歲，憑借清償債務(wù)后剩下的80萬美元以及“18年制MBA”獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在加拿大西海岸創(chuàng)辦了 lululemon。

lululemon 的誕生恰逢其時(shí)，就像威爾遜提出的新名詞——街頭技術(shù)運(yùn)動(dòng)風(fēng)（streetnic，即street+technical+stretch）所揭示的那樣，瑜伽市場的爆發(fā)伴隨著瑜伽服裝新的流行趨勢，給威爾遜帶來了不可復(fù)制的“天時(shí)”，而他也精準(zhǔn)捕捉到了目標(biāo)用戶群，讓有錢有品的超級(jí)女生們（Super Girls）帶火了那條瑜伽小黑褲。

就像所有踏準(zhǔn)了節(jié)奏的初創(chuàng)企業(yè)那樣，僅僅一年，lululemon 就開始嶄露頭角，隨后一路上升、勢不可擋。

2003年，威爾遜認(rèn)為，lululemon 在加拿大的業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)到臨界點(diǎn)，他開始思考將其推向國際市場，并著手引入私募。最終，威爾遜選定了安宏資本、高原資本兩家私募股權(quán)公司，并以2億美元的價(jià)格出讓了48%的股份。

私募入股后，lululemon 董事會(huì)建立，在安宏資本的提議下，銳步前高管鮑勃·米爾斯（Bob Meers）出任運(yùn)營合伙人。彼時(shí)的威爾遜已經(jīng)是5個(gè)孩子的父親，或許是長期的商務(wù)旅行讓他厭倦，又或許是鮑勃的經(jīng)歷打動(dòng)了威爾遜，總之，雖然明知道鮑勃是“私募的人”，威爾遜仍邀請他出任了CEO。

鮑勃任期內(nèi)，lululemon 開啟了瘋狂擴(kuò)張模式。在鮑勃的主導(dǎo)下，lululemon 全面進(jìn)軍美國市場，在紐約、洛杉磯、波士頓等各地增設(shè)或新開門店。新店大規(guī)模開業(yè)迅速推高了 lululemon 的估值。2007年，lululemon 在納斯達(dá)克成功上市，并進(jìn)入了一段長達(dá)6年的高速增長期。從2007年到2013年，lululemon 連續(xù)14個(gè)季度銷售額增長超過30%。

然而，公司業(yè)績的高歌猛進(jìn)沒能掩蓋威爾遜與董事會(huì)以及先后兩任CEO之間的矛盾。

鮑勃上任后，與舊團(tuán)隊(duì)之間的沖突日益激烈，威爾遜對鮑勃的不滿也與日俱增。作為安宏資本的代言人，鮑勃更傾向于在短期內(nèi)推高估值和股價(jià)，方便私募獲利，其個(gè)人也有著強(qiáng)烈的套現(xiàn)沖動(dòng)。據(jù)威爾遜推測，鮑勃與安宏資本私下達(dá)成了一項(xiàng)交易，只要公司股票連續(xù)兩個(gè)月達(dá)到特定值，他就可以套現(xiàn)。事實(shí)上，鮑勃最終通過 lululemon 股票升值獲利約3000萬美元。

2008年6月，在“上市功臣”鮑勃擔(dān)任CEO兩年半后，lululemon 宣布鮑勃“退休”。而早在消息正式宣布前幾周，鮑勃已開始消極罷工，不再出現(xiàn)在辦公室，威爾遜臨時(shí)轉(zhuǎn)任CEO ，接手后立即清理了“鮑勃派”。

與第一任CEO的較量，威爾遜勝出。

此后不久，克莉絲汀·戴恩（Christine Day）接任 CEO，lululemon 難得地度過了一段創(chuàng)始人與CEO和睦相處的平靜時(shí)光。

可惜好景不長，2010年戴恩通過削減開支以及提高產(chǎn)品售價(jià)來增加利潤，進(jìn)而提升 lululemon 股價(jià)，威爾遜認(rèn)為，這種做法創(chuàng)造的是“壞利潤”，是為了迎合上市公司股票分析師所設(shè)定的季度預(yù)期。

此后，二人又在廣告投放、新購物袋箴言設(shè)計(jì)等一系列事件中發(fā)生摩擦，戴恩的意見總是得到董事會(huì)的支持，話語權(quán)被削弱的威爾遜感到“自己的誠信受到了打擊”。他在傳記中寫到：“l(fā)ululemon的文化發(fā)生了變化，變?yōu)槿藗冎幌胱龊帽砻婀Ψ颉⒚髡鼙Ｉ?、但求無過的平庸文化……我當(dāng)時(shí)在董事會(huì)為員工發(fā)言，但我感覺自己已經(jīng)失去了影響力?！?/p>

隨著矛盾的加深，威爾遜與戴恩的關(guān)系急轉(zhuǎn)直下。在威爾遜眼中，戴恩由“一個(gè)純粹的經(jīng)營者”變成了“公司的病毒”。

與此同時(shí)，威爾遜向董事會(huì)提出的很多建議都被叫停，品控資金投入減少，而產(chǎn)品卻不斷提價(jià)，換來了股價(jià)的持續(xù)上漲。威爾遜對此憂心忡忡，在董事會(huì)愈加言辭激烈地批評戴恩，稱“戴恩正在殺死公司”，并喊話戴恩：“為了 lululemon，請辭職吧！”

可是這一次，威爾遜沒能像解雇鮑勃那樣順利趕走戴恩。相反，董事們立場一致地站在了戴恩一邊，威爾遜成了孤家寡人。

lululemon 的董事之一、史泰博創(chuàng)始人兼名譽(yù)主席湯姆·斯坦伯格（Tom Stemberg）在此時(shí)出面了，他建議威爾遜主動(dòng)辭職，僅擔(dān)任 lululemon 的名譽(yù)主席。

或許這是一個(gè)體面離場的辦法，但威爾遜不愿就此放棄。他和妻子夏儂（Shannon Gray，曾任 lululemon 設(shè)計(jì)師）回到溫哥華，親臨業(yè)務(wù)一線指揮產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)內(nèi)部很快分裂成了“奇普幫”和“克莉絲汀幫”，所有人開始分撥站隊(duì)，lululemon 一時(shí)間政出多門、內(nèi)耗嚴(yán)重。

在這樣的對峙局面下，2013年4月，威爾遜和戴恩在辦公室進(jìn)行了一次非正式談話。

據(jù)威爾遜回憶，這次談話他“醞釀已久”，初衷是“消除誤會(huì)”，然而結(jié)局卻截然相反。二人話不投機(jī)，威爾遜毫不留情地批評戴恩“是世界一流的首席運(yùn)營官，但卻是一個(gè)糟糕的CEO”，戴恩哭著離開。2個(gè)月后，戴恩沒有接受董事會(huì)的挽留，宣布計(jì)劃離職。

戴恩離開了，但威爾遜并沒有勝利，實(shí)際上他在 lululemon 董事會(huì)的日子已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。

2014年，lululemon 股價(jià)持續(xù)下跌。為扭轉(zhuǎn)頹勢，威爾遜聽從了安宏資本的勸說，決定將其持有的一半股份以及實(shí)際擁有的兩個(gè)董事會(huì)席位出售給安宏資本。作為交換，安宏資本將下場幫助他更換董事會(huì)，甚至制定了具體操作方案。

交易于當(dāng)年8月宣告完成。這個(gè)后來被威爾遜稱為“特洛伊木馬”的計(jì)劃徹底終結(jié)了他的董事生涯。

安宏資本沒有像其承諾的那樣給董事會(huì)“換血”，而是選擇了與現(xiàn)有董事會(huì)合作。

2014年末，lululemon 召開董事會(huì)會(huì)議。會(huì)議開始前，威爾遜被通知，董事會(huì)將成立一個(gè)“特別委員會(huì)”，由除他之外的所有董事組成。在“正式”董事會(huì)會(huì)議持續(xù)約兩分鐘后，特別委員會(huì)接手了公司管理，威爾遜事實(shí)上被踢出了董事會(huì)。

二、控制權(quán)暗戰(zhàn)

創(chuàng)始人與資本、董事會(huì)反目成仇的故事總是常講常新，從國內(nèi)到海外，從科技、服裝到互聯(lián)網(wǎng)，各行各業(yè)概莫如是。

被逐出董事會(huì)后，創(chuàng)始人們往往會(huì)經(jīng)歷一個(gè)不甘、憤怒、抗?fàn)幍倪^程，企圖奪回自己一手創(chuàng)辦的公司。雖然喬布斯絕地反擊的逆襲之旅為人津津樂道，但“王者歸來”的傳奇并不具備普適性。如果人們認(rèn)真回望商業(yè)史，不難發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)始人的系列反擊故事中，真正的勝利者寥寥無幾。

全球自動(dòng)駕駛第一股——圖森未來的創(chuàng)始人侯曉迪，被圖森美國董事會(huì)以“莫須有”的原因罷免后，聯(lián)合陳默、呂程兩位已經(jīng)離開權(quán)力中心的創(chuàng)始人，用超級(jí)投票權(quán)奪回了公司，并換掉了之前的董事，可侯曉迪也于次年辭去董事職位，離開圖森。

雷士照明創(chuàng)始人吳長江與資方爆發(fā)矛盾后，先是于2012年被迫辭去一切職務(wù)，后于2013年重返雷士董事會(huì)。然而2014年，吳長江再度被罷免。

大多數(shù)時(shí)候，這些被驅(qū)逐的創(chuàng)始人在抗?fàn)師o果后，選擇告別舊日輝煌，另起爐灶開啟新事業(yè)。新浪網(wǎng)創(chuàng)始人王志東被董事會(huì)逐出公司后，先是在企業(yè)信息化和電子政務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)辦了新公司，后又切入在線教育賽道。

逆風(fēng)翻盤如此之難，是因?yàn)橐A得這場關(guān)于控制權(quán)的戰(zhàn)爭，需要在資本入局之初未雨綢繆，通過股權(quán)安排和制度設(shè)計(jì)做好規(guī)劃，這就要求創(chuàng)始人不僅要有商業(yè)頭腦，還要具備政治家的眼光和手腕。

被業(yè)內(nèi)奉為“模板”的阿里合伙人制度規(guī)定，董事會(huì)的簡單多數(shù)成員由阿里巴巴合伙人提名，與股份比例無關(guān)。大股東軟銀在持股達(dá)到15%以上的情況下，也僅僅擁有一席董事提名權(quán)。阿里上市時(shí)，還和軟銀等投資機(jī)構(gòu)簽訂協(xié)議，投資方只擁有分紅權(quán)，不干涉管理，這就最大程度保證了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)權(quán)力不旁落。

當(dāng)大勢已定，亡羊補(bǔ)牢尚且為時(shí)已晚，反敗為勝自然難上加難。

回到 lululemon 的故事里，一切可以追溯到2005年10月，威爾遜和私募的第一次正式談判會(huì)議。會(huì)議開始前，私募做了幾個(gè)月的盡職調(diào)查，而毫無經(jīng)驗(yàn)的威爾遜只是全權(quán)委托了經(jīng)紀(jì)人作為中間人，他天真地認(rèn)為盡職調(diào)查一切順利、協(xié)議基本達(dá)成，會(huì)議只是走走形式、厘清細(xì)節(jié)。

待到談判正式開始，威爾遜立刻被打了個(gè)措手不及。

安宏資本不僅提出收購價(jià)格要從最初的2.25億美元降低到2億美元，而且希望持有 lululemon 50%~51%的股份。在經(jīng)驗(yàn)豐富、手段老到的私募面前，倉促接招的威爾遜節(jié)節(jié)敗退，出讓的股權(quán)比例也由他一開始提議的30%上升到了48%。

經(jīng)紀(jì)人的失職和威爾遜的掉以輕心，讓他在與資本的第一輪交手中落入下風(fēng)，但威爾遜守住了底線，此時(shí)的他仍然擁有 lululemon 的絕對控股權(quán)。

不過，持股比例并不是控制權(quán)的唯一決定因素。由于企業(yè)中等程度的重要決策通常由董事會(huì)表決，而非一年一度的股東大會(huì)，董事會(huì)的投票權(quán)往往比股東會(huì)的投票權(quán)對公司的影響更大。

董事會(huì)的投票權(quán)是由董事會(huì)席位來定的。安宏資本和高原資本入股時(shí)，威爾遜并沒有培養(yǎng)自己的董事班底，私募因此趁虛而入，占據(jù)了董事會(huì)的多數(shù)席位，這也為威爾遜日后被逐出董事會(huì)埋下了第一顆雷。

2007年，lululemon 臨近 IPO，成為上市公司意味著需要增加董事會(huì)成員，但在挑選準(zhǔn)董事一事上，威爾遜再一次錯(cuò)失良機(jī)，將董事的提名和選擇權(quán)拱手讓予私募。

更糟糕的是，由于采用了輪選制，lululemon 的董事會(huì)每年只能改選小比例的董事，這本是讓收購者無法快速控制目標(biāo)公司的制度設(shè)計(jì)，卻成為困住威爾遜的另一道繩索，使得話語權(quán)的轉(zhuǎn)移更加艱難。

也正是因?yàn)橥栠d始終沒有掌握董事會(huì)控制權(quán)，他聘任的CEO，要么是資本的代言人，要么會(huì)和董事們站在一邊?！叭绻鸆EO和創(chuàng)始人在愿景或運(yùn)營上達(dá)不成共識(shí)，那么有戰(zhàn)略手腕的CEO就可以聯(lián)合獨(dú)立董事會(huì)成員將創(chuàng)始人邊緣化，借此分化和馴服董事會(huì)?！痹跁?，威爾遜如此總結(jié)。

多年以后，威爾遜思及此事，聯(lián)想到了另兩家公司的創(chuàng)始人：耐克（Nike）的菲爾·奈特和安德瑪（Under Armour）的凱文·普蘭克?！八麄兌汲钟须p重投票表決權(quán)股份，這使他們可以控制自己的董事會(huì)。當(dāng)你控制了董事會(huì)，你就控制了公司的文化和愿景。耐克從未失去其愿景，也正因?yàn)槿绱?，它才有今天的?guī)模?！?/p>

這正是威爾遜失手的地方：他從未搞清楚該如何保持董事會(huì)控制權(quán)。

三、lululemon沒有“如果”

從2013年威爾遜和戴恩矛盾激化開始，lululemon 就進(jìn)入了長達(dá)5年的低速發(fā)展期，其中既有內(nèi)部爭斗引發(fā)的管理問題，也伴隨著產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)和輿論風(fēng)波。

這是一段書中未曾提及，卻最為大眾熟知的故事。

2013年初，lululemon 生產(chǎn)的一批瑜伽褲因布料太過輕薄透明，引起消費(fèi)者投訴，隨后產(chǎn)品被下架召回。2013年底，威爾遜在一次電視采訪中回應(yīng)這次召回事件時(shí)，表示“有些女性的身體，實(shí)際上并不適合這些瑜伽褲”，頓時(shí)引發(fā)外界的強(qiáng)烈批評。

輿論壓力下，當(dāng)年12月，lululemon 宣布威爾遜將在次年6月的年度股東大會(huì)之前辭去董事長一職，由時(shí)任首席董事的邁克爾·凱西（Michael Casey）接替。

一波未平，一波又起。2015年，因彈力繩質(zhì)量問題，lululemon 再次大規(guī)模召回。兩次召回事件以及威爾遜的不當(dāng)言論，嚴(yán)重影響了 lululemon 的品牌形象，拖累了業(yè)績和股價(jià)。

從2013年1月1日到2018年1月1日，lululemon 的股價(jià)從74.02美元微漲至79.69美元，折算成年化回報(bào)率是1.49%。同期，其他體育用品競爭對手（安德瑪、耐克和阿迪達(dá)斯）的年化回報(bào)率為16.98%，納斯達(dá)克的總體回報(bào)率為18.95%。

lululemon 的質(zhì)量問題其實(shí)早有征兆。雖然在公開場合，威爾遜曾用不當(dāng)言論回護(hù)品牌，但在內(nèi)部，他早于2011年底就開始對產(chǎn)品質(zhì)量頻頻預(yù)警，認(rèn)為那些“外行人幾乎察覺不到的微小錯(cuò)誤”是巨大的隱患，卻苦惱于“很難向董事會(huì)表達(dá)清楚”，甚至“幾乎所有針對品控提出警告的員工都被 lululemon 解雇了”。

威爾遜沒能說服董事會(huì)和戴恩保證質(zhì)量流程上的投入，也同樣沒能說服他們投資上游供應(yīng)鏈。

2011年，lululemon 現(xiàn)金流充裕，銀行存款近10億美元，威爾遜建議用這筆資金收購位于中國臺(tái)灣的技術(shù)面料工廠——儒鴻50%的股份，后者至今仍是 lululemon 的核心供應(yīng)商，也是當(dāng)時(shí)全球最大的技術(shù)面料工廠之一。威爾遜還進(jìn)一步設(shè)想，收購儒鴻后，再與另外兩家大廠合作，圍繞技術(shù)面料的生產(chǎn)深挖護(hù)城河。

威爾遜認(rèn)為，從垂直零售的角度，擁有供應(yīng)鏈企業(yè)的股權(quán)能夠提高生產(chǎn)的靈活度，滿足即時(shí)生產(chǎn)和樣式調(diào)整的需求，同時(shí)形成對同業(yè)的排他性競爭優(yōu)勢。

今天看來，這項(xiàng)提議相當(dāng)具有戰(zhàn)略前瞻性。已發(fā)展為面料及成衣一體化制造商的鴻儒集團(tuán)，2023年凈營業(yè)收入為307.9億元新臺(tái)幣（約合人民幣68.82億元），凈利潤為51.76億元新臺(tái)幣（約合人民幣11.57億元）。除 lululemon 外，它還向耐克、安德瑪、阿迪達(dá)斯等品牌提供針織面料和成衣。

可惜，董事會(huì)在當(dāng)時(shí)駁回了這項(xiàng)提議，理由是花費(fèi)數(shù)十億美元投資工廠并非核心業(yè)務(wù)，而且到目前為止，并沒有看到與其他品牌激烈競爭的任何跡象。

2024年3月22日，lululemon發(fā)布2023財(cái)年業(yè)績報(bào)告，報(bào)告中明確表示：

“我們不擁有或經(jīng)營任何生產(chǎn)設(shè)施；我們與任何供應(yīng)商或制造商都沒有長期合同來生產(chǎn)和供應(yīng)我們的原材料和產(chǎn)品；我們已經(jīng)經(jīng)歷過面料或原材料供應(yīng)的重大中斷，將來可能會(huì)遇到這樣的情況，并且可能無法以可接受的價(jià)格找到質(zhì)量相似的替代供應(yīng)商，甚至根本無法找到其他供應(yīng)商。”

原本可以成為 lululemon 核心競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈，如今已成為 lululemon 的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

沒人能夠否認(rèn)威爾遜對 lululemon 的感情，以及他布局長遠(yuǎn)、戰(zhàn)略投資的眼光。但若據(jù)此斷定威爾遜才是 lululemon 的最佳掌舵人，似乎也有些武斷。

批評消費(fèi)者身材并不是威爾遜第一次口無遮攔。2004年底，威爾遜在一次訪談中介紹lululemon 品牌名稱的來源時(shí)，提及日本消費(fèi)者很難發(fā)出“L”的音，并說“看著他們試著說出這個(gè)音很有意思”，頓時(shí)讓他陷入種族歧視的指責(zé)中。2005年1月，威爾遜在參加一場論壇時(shí)，公開表示支持在發(fā)展中國家雇傭童工。2013年，威爾遜在一次專訪中承認(rèn)自己曾對美國證交會(huì)（SEC）撒謊。

很難想象，如果此時(shí)他仍在 lululemon，會(huì)給上市公司帶來怎樣的災(zāi)難。

威爾遜對自己的定位之一是“品牌建設(shè)者”，他也在很長一段時(shí)間內(nèi)出任 lululemon 的公關(guān)和品牌經(jīng)理，但他直來直往的溝通方式缺乏公關(guān)技巧，不加掩飾地表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn)也一次次把lululemon 帶進(jìn)輿論漩渦。

離開 lululemon 后，威爾遜將時(shí)間、精力和金錢投入到了 Kit&Ace 中。

Kit&Ace 由威爾遜家族于2014年創(chuàng)立，產(chǎn)品以“科技羊絨”為材質(zhì)，主打運(yùn)動(dòng)休閑風(fēng)，雖然與 lululemon 在產(chǎn)品定位上略有差異，但目標(biāo)人群卻高度重合，一度被認(rèn)為將是下一個(gè)lululemon。

沒人知道，威爾遜是否計(jì)劃過如喬布斯那般曲線救國，復(fù)制他借 NeXT 重回蘋果的路徑，依靠 Kit&Ace 重返 lululemon。但威爾遜沒能復(fù)現(xiàn)喬布斯當(dāng)年的榮光，也沒有實(shí)現(xiàn)他自己“5年內(nèi)建立一家價(jià)值10億美元公司”的目標(biāo)。最后，威爾遜將 Kit&Ace 賣給了員工，賠掉了一大筆錢。

反倒是一直以來被他詬病管理不當(dāng)、決策失誤的 lululemon，在2018年重新駛回快車道。

2022年7月，lululemon 以374億美元的市值趕超阿迪達(dá)斯，成為僅次于耐克的全球第二大運(yùn)動(dòng)服飾集團(tuán)。2023年底，lululemon 市值突破600億美元，一度接近阿迪達(dá)斯的兩倍。沒有威爾遜的 lululemon，創(chuàng)造了瑜伽服裝的新高度，而見證著這一切的威爾遜，內(nèi)心或許是矛盾的。

離開董事會(huì)的十年里，威爾遜與 lululemon 管理層的對抗始終沒有偃旗息鼓。

他批評 lululemon 收購智能健身鏡品牌 Mirror 是短視行為，批評 CEO 卡爾文·麥克唐納（Calvin McDonald）“缺乏遠(yuǎn)見，在決策中給予了大眾品味太多的自由度”。他公開表達(dá)對lululemon 推崇的“多樣性和包容性”的反感，吐槽 lululemon“正在變成下一個(gè)GAP”。

可這些批評越來越像是他一個(gè)人的獨(dú)角戲，威爾遜證明不了什么，也改變不了什么。

據(jù)福布斯中國今年1月初的報(bào)道，威爾遜仍持有 lululemon 8%的股份。lululemon 帶來的巨大財(cái)富，賦予他這些年在投資上更大的自由度。

2019年，威爾遜的投資公司 Anamered Investments 與安踏體育、方源資本以及騰訊控股組成投資者財(cái)團(tuán)，收購了亞瑪芬體育（Amer Sports）。其中，威爾遜出資近10億美元，購買了亞瑪芬20.65%的股份。幾個(gè)月后，他又出資1億美元購買了安踏0.6%的股份。

作為創(chuàng)始人，威爾遜說自己是最愛 lululemon 的情人。雖然作為情人的威爾遜始終沒有釋懷，但作為長期商業(yè)投資者的威爾遜已走出很遠(yuǎn)。

本內(nèi)容為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表虎嗅立場。未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載，授權(quán)事宜請聯(lián)系 hezuo@huxiu.com