文 | 財(cái)經(jīng)故事薈

在天津開火鍋店一年之后，前大廠人方圓收獲了200多萬的虧損，以及一個(gè)痛徹心扉的教訓(xùn)，“小白做餐飲，不只方法錯(cuò)了，而是方向錯(cuò)了”。

從去年7月開業(yè)至今，“只有第一個(gè)月，生意還算紅火，接下來，就每況愈下”。

開業(yè)第一年，火鍋店每月還能保持1-5萬元的微利，到了今年9月，是有史以來最為“慘淡”的一個(gè)月——方圓粗略估計(jì)，9月營(yíng)收同比下滑近五成，單月虧損額預(yù)估在四五萬左右。

他算了一筆賬，“哪怕一個(gè)月賺5萬，要收回開店之初一次性投入的260多萬營(yíng)建成本，也沒指望，畢竟，餐飲的生命周期也就三四年。更何況，現(xiàn)在都開始虧了！”

虧損不是孤例。

另一位大廠人文平，2021年和幾位兄弟合伙，在三里屯開了一家名為UBAR露臺(tái)餐吧的酒吧，前期投入300多萬，“現(xiàn)在基本上算是微利，逐步走上正軌吧，但要想收回300多萬的成本，可能性不大”。

不過，文平原本就特別喜歡酒吧，他把這里當(dāng)作迎來送往、呼朋喚友的社交場(chǎng)所，“經(jīng)濟(jì)回報(bào)沒有，情緒價(jià)值拉滿”。

也是因?yàn)榫瓢呻y賺錢，目前文平已把酒吧交給了店長(zhǎng)打理，他本人早就重新回歸了大廠。

文平和方圓所面臨的壓力，也是普遍性的。

2024年，餐飲行業(yè)前所未有的內(nèi)卷，供給過剩明顯。

根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，今年上半年，國(guó)內(nèi)餐飲相關(guān)企業(yè)新注冊(cè)量達(dá)到134.7萬家，注銷、吊銷量則是105.6萬家，簡(jiǎn)單測(cè)算，凈增餐飲企業(yè)29萬家左右。

涌入者不少都是餐飲小白——類似方圓和他的合伙人，懷著“淘金夢(mèng)”而來，很快撞得頭破血流。

“你問我有啥建議？唯一的建議，小白別干餐飲”，方圓一邊苦笑，一邊給出了答案，“就算非要進(jìn)來，也要控制好投入的上限，千萬別All in ，悠著點(diǎn)吧”。

作為剛需的餐飲賽道，還有前景嗎？

小白做餐飲，一步進(jìn)天坑

方圓做餐飲的想法，萌生于2023年4月。

彼時(shí)，他和另外一位朋友，不愿繼續(xù)在大廠內(nèi)卷，開始尋找新出路。

當(dāng)時(shí)，餐飲作為疫后消費(fèi)反彈的排頭兵，一片紅火，再加上餐飲行業(yè)現(xiàn)金流比較好，兩人一拍即合。

房租、裝修、加盟費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等，七七八八算下來，營(yíng)建成本總計(jì)達(dá)到了260余萬元。

但他很快就發(fā)現(xiàn)，自己進(jìn)了一個(gè)天坑——開店一年，營(yíng)業(yè)額一路下行，客單價(jià)和利潤(rùn)率也在下滑。

方圓加盟的這家火鍋店，屬于中高端品牌。去年，火鍋店的人均客單價(jià)大概在120元左右，今年常態(tài)情況下，下降到了100元以下。

“測(cè)算下來，客流量同比少了三成，客單均價(jià)少了兩成，營(yíng)收就打了五六折吧”，方圓一聲嘆息，他有時(shí)會(huì)反思，“可能是我們這個(gè)品牌相對(duì)高端，當(dāng)時(shí)要做個(gè)小門店的平價(jià)品牌，也不會(huì)虧這么多了”。

相比方圓的后知后覺，在北京做了十幾年私房菜館的張凱，早就有所行動(dòng)了。

為了節(jié)省房租開支，他把門店從北京CBD，搬遷到了密云的旅游小鎮(zhèn)，然而成本降了，營(yíng)收也少了——今年夏天的營(yíng)收，同比去年下滑了三分之一。

“去年客人來的時(shí)候，有時(shí)候點(diǎn)菜太多，我還讓服務(wù)員提醒他們少點(diǎn)點(diǎn)兒，別浪費(fèi)，今年客人自己就不點(diǎn)那么多菜了”，張凱告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》。

就連一些過去包間難預(yù)定的老牌飯店，也感受到了壓力。

翠滿樓有家門店位于北京西四環(huán)附近，這里餐館扎堆。因?yàn)榭土飨陆担@家翠滿樓不得不增加了一些惠民的熟食和主食檔口，“肘子算是翠滿樓的招牌菜，堂食賣98元，檔口價(jià)格降了一半，前肘48元，后肘58元”，一位翠滿樓老食客告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》。

當(dāng)剛需餐飲都開始面臨壓力的時(shí)候，茶館、酒吧等非剛需的業(yè)態(tài)，壓力更是高企。

華飲(北京)科技股份有限公司董事長(zhǎng)、茶產(chǎn)業(yè)天使投資人李卓澄開設(shè)的華飲小茶館，最高峰時(shí)有20多家門店，最近兩年，縮減到了7家。

李卓澄的小茶館從20多家縮減到7家?????

他的小茶館主流客人，是商務(wù)人士，一是“來店里開個(gè)包間談合作談項(xiàng)目”，二是購(gòu)買中高端茶葉禮贈(zèng)合作伙伴等。

“現(xiàn)在這兩種需求，都大幅萎縮了，行業(yè)內(nèi)幾乎所有門店都在虧損”，如今，李卓澄通過自己的自媒體、直播帶貨和培訓(xùn)咨詢等收入，補(bǔ)貼茶館的日常成本，“繼續(xù)熬著吧”。

據(jù)李卓澄的觀察，“中端和中高端的餐飲業(yè)態(tài)，壓力更大”。

自創(chuàng)業(yè)以來，文平一直對(duì)酒吧很上心。

開業(yè)的前大半年，他曾專門辭職去梳理業(yè)務(wù)。如今，他已經(jīng)放平了心態(tài)，也徹底不抱“回本”期望了。

文平的告誡是，除非本人特別喜歡餐飲，而且不靠這個(gè)為生，“押上全部身家做餐飲，肯定是不理性的?？傊胄行柚?jǐn)慎”。

其實(shí)，文平能夠堅(jiān)守四年，已經(jīng)殊為不易了。

餐飲是個(gè)快進(jìn)快出的行業(yè)，“比如你以前在大廠工作，來到餐飲之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，事無巨細(xì)，非常瑣碎，忍不了的半年就堅(jiān)持不下去了”，文平透露。

而據(jù)方圓觀察，雖然他的火鍋店所在的商場(chǎng)，位置算是很不錯(cuò)了，但“過去一年，起碼有20%的餐飲店換手了”。

這并非孤例，極海商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至2024年8月底，北京在營(yíng)餐飲門店數(shù)量約為14萬家。而在過去的一年時(shí)間里，有超過8萬家餐飲門店關(guān)閉歇業(yè)。這意味著大半餐飲企業(yè)，都換手了一遍。

此外，這些大廠人來到餐飲行業(yè)，一個(gè)最直觀的感受是，過去積攢的經(jīng)驗(yàn)和能力等，在餐飲行業(yè)是失效的，“餐飲行業(yè)的復(fù)雜度或者說門檻并不是很高，但水很深，事兒很細(xì)，沒有一兩年，摸不清其中的門道”。

一個(gè)顯而易見的例子是人員管理。大公司有一套價(jià)值觀和激勵(lì)機(jī)制，所以員工自驅(qū)力相對(duì)較強(qiáng)，而且都有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，習(xí)慣了延遲滿足，主動(dòng)內(nèi)卷。

“但餐飲行業(yè)員工，普遍三五個(gè)月就離職了，你要不斷培訓(xùn)新人，這個(gè)過程挺痛苦的”，方圓聲稱，“幸虧我們雇了一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)，否則光這一點(diǎn)，就很難堅(jiān)持”。

“反正就我來看，目前餐飲企業(yè)可能只有10%活得不錯(cuò)，小白來干餐飲，基本上是進(jìn)了天坑”——假如回到一年前，方圓一定會(huì)勸阻那個(gè)沖動(dòng)的自己。

三四成營(yíng)業(yè)額交房租，餐飲老板為房東打工？

盡管餐飲企業(yè)日子難過，但其實(shí)從大盤來看，2024年上半年，全國(guó)餐飲業(yè)收入26243億元，同比增長(zhǎng)7.9%；限額以上單位餐飲收入7192億元，同比增長(zhǎng)5.6%。

宏觀大盤增長(zhǎng)之下，為何微觀層面，餐飲老板們叫苦不迭？

這個(gè)問題，要回到供需層面求解。

大批小白從其他行業(yè)跨界而來，加劇了餐飲行業(yè)過剩。

從全國(guó)來看，今年上半年，餐飲企業(yè)凈增29萬家。

再?gòu)膲毫Ω咂蟮谋本﹣砜?，?jù)北京商報(bào)社等機(jī)構(gòu)發(fā)布的《2024北京餐飲業(yè)觀察報(bào)告》披露，2024年上半年，北京餐飲業(yè)注冊(cè)量高達(dá)4842家，平均每天新開餐廳數(shù)量約為26.5家，且每月的新注冊(cè)數(shù)量都超過注銷數(shù)量。

不妨再橫向?qū)Ρ葋砜础?/p>

紅餐網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，目前中國(guó)餐廳門店數(shù)量已經(jīng)超過900萬家。同期，美國(guó)人口約為中國(guó)的四分之一，但餐飲門店數(shù)量不到65萬家，不足中國(guó)餐飲門店數(shù)量的十分之一。

以此粗略測(cè)算，中國(guó)人均餐廳保有量，是美國(guó)的3倍有余——市場(chǎng)上每天進(jìn)店消費(fèi)的客群，很難支撐起900萬餐廳的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，中國(guó)餐飲行業(yè)的供需失衡問題，遠(yuǎn)甚于美國(guó)。

“餐飲企業(yè)太多，顧客都不夠分了”，張凱苦笑，“人人都覺得餐飲好干，都想來撈一把，搞得我們這些餐飲老炮兒，也不好干了”。

今年以來，餐飲頭部企業(yè)與新興黑馬紛紛開放加盟。

例如堅(jiān)持直營(yíng)30年的海底撈，宣布引入加盟特許經(jīng)營(yíng)模式；曾多次強(qiáng)調(diào)直營(yíng)的珮姐重慶火鍋，也全面放開加盟；九毛九、樂凱撒、和府撈面等品牌也逐步開放加盟，吸引了大量新玩家跨界而來，客觀上也加劇了過剩。

供給過剩導(dǎo)致的極端內(nèi)卷之下，餐飲企業(yè)的營(yíng)收、利潤(rùn)、客單價(jià)都在承壓下行，但房租和人力成本，卻不降反增。

“你看看，北京的住房和寫字樓租金，都在下降，但餐飲門店的租金很堅(jiān)挺，普遍沒有下降”，李卓澄告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》，他的茶館，單店年租金就高達(dá)七八十萬元左右。

文平與房東簽租約，一簽就是四年， “就算和房東去談，他也不會(huì)降價(jià)”。

一來，餐飲企業(yè)要靠地段，“三里屯這個(gè)地方，總歸是不愁租客的”。

二來，租期一次簽了四年，“房東也不會(huì)中途答應(yīng)降房租”。

三來，餐飲和寫字樓不一樣，前期裝修投入不菲，沉沒成本太高，而且很多老顧客習(xí)慣了門店位置，因此，餐飲企業(yè)不可能拎包走人。

如今，文平酒吧每年的房租成本疊加人力成本，總共100多萬出頭，是“沉甸甸的負(fù)擔(dān)”。

“不但房租沒降，人力還漲了呢”，方圓有些無奈，他的火鍋店開在天津河西一家商場(chǎng)里，

總共400平米，每月的房租成本10萬元左右，人力成本12萬左右，9月的營(yíng)業(yè)額預(yù)估不到40萬，這么一算，“房租和人力成本占比就一大半了，這怎么可能賺錢呢？！”

他和商場(chǎng)交流之后發(fā)現(xiàn)，對(duì)方寧愿空置，也不會(huì)降房租，“降房租的口子一旦撕開，商場(chǎng)就崩盤了，所以商場(chǎng)嘴巴很緊，不會(huì)松口?！?/strong>

方圓火鍋店和商場(chǎng)簽約的租賃期限是兩年，“但兩年之后，就算形勢(shì)還不好，就算商場(chǎng)不降房租，我們也不敢輕易搬遷，上百萬的裝修都投進(jìn)去了，不可能說走就走吧”。

房租高企的壓力，也是行業(yè)共識(shí)。

據(jù)《2023年中國(guó)餐飲年度報(bào)告》披露，餐飲行業(yè)的房租、人力和食材三項(xiàng)支出，占比商家總成本的70-75%。

其中，房租是最剛性的硬成本，不少門店的房租甚至占到了月營(yíng)業(yè)額的30%-40%。尤其在一線城市，房租成本壓力更明顯。

今年4月，#面館老板1天賣100碗面剛夠交房租#登上熱搜，跨界做餐飲的面館老板魯先生吐槽，“每月房租兩三萬，以前在公司給老板打工，現(xiàn)在做餐飲給房東打工。”

過剩的供給，高企的房租和人力成本，共同導(dǎo)致了餐飲行業(yè)的艱難境遇。

糾結(jié)的下一步：多處使力，轉(zhuǎn)型求生

餐飲行業(yè)內(nèi)卷之下，存在一些結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)——比如平價(jià)、平替的機(jī)會(huì)。

以餐飲消費(fèi)水平位于第一梯隊(duì)的北京為例，據(jù)北京商報(bào)社等機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，北京消費(fèi)者到店就餐中，消費(fèi)金額占比最高的價(jià)格區(qū)間，低至31—50元；占比達(dá)87.4%的外賣消費(fèi)金額，集中在21—80元的低價(jià)區(qū)間。

無論是中高端的餐飲品牌，還是平價(jià)品牌，普遍嘗試性價(jià)比路線。

迎合平價(jià)消費(fèi)趨勢(shì)，一些高端品牌主動(dòng)放下了身段。比如，新榮記推出398元“窮鬼套餐”、 北京三里屯某家中高端西餐廳推出59元單人午餐套餐。

而原本的中端品牌，則普遍推出了降價(jià)的引流套餐。

UBAR推出的一款引流產(chǎn)品，“直接打了2折的骨折價(jià)”——原價(jià)198元6杯的短特調(diào)特色酒，直接降到了38元，“這個(gè)折扣力度，是過去幾年從來沒有過的”，文平透露。

方圓的火鍋店，上線了5元抵100元的代金券，“可以當(dāng)現(xiàn)金用的，一點(diǎn)套路都沒有”。

但文平堅(jiān)持認(rèn)為，餐飲門店打價(jià)格戰(zhàn)雖有必要，但光靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)也不行，“如果你的產(chǎn)品和服務(wù)不行，只能吸引一次性的羊毛黨，是留不下老客的。價(jià)格戰(zhàn)打得越猛，反而死得越快”。

為了打出差異化，文平?jīng)]少動(dòng)心思。比如UBAR推出了很多沙龍活動(dòng)，主題涉及人工智能、單身交友、親子繪畫、賽事直播、瑜伽健身等等，“有時(shí)候酒和菜可能是同質(zhì)化的，但活動(dòng)是獨(dú)家不可替代的”，吸引了不少客人。

文平下班后，幾乎每晚都會(huì)去酒吧，親自接待，此舉也讓酒吧充滿了人情味兒。

一套組合拳下來，“UBAR老客的月度二次到店率達(dá)到了20%以上”。

就算降價(jià)，也要靠供應(yīng)鏈優(yōu)化和管理機(jī)制的完善，而不是通過降低品質(zhì)去實(shí)現(xiàn)。如今，不少餐飲企業(yè)都開始深入上游。

比如，李卓澄作為北京廣西企業(yè)商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，如今忙于開發(fā)廣西的六堡茶，推出了自己的品牌；巴奴、海底撈等火鍋企業(yè)，溯流而上去自建產(chǎn)地和工廠等等。

布局線上線下，全渠道找增量，不放過任何一個(gè)可能的增長(zhǎng)點(diǎn)，也是共識(shí)。文平、方圓、李卓澄都很看重美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等渠道。

“我們畢竟是干互聯(lián)網(wǎng)出身的，天然就有這種敏感性”，文平笑稱，UBAR的大眾點(diǎn)評(píng)分，始終處于4.9的高分，“高分才能拉新”。

高評(píng)分再疊加低至38元的引流產(chǎn)品，目前，UBAR的新客中，有一半從美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等渠道而來；方圓的火鍋店，則有四成客人來自線上。

微利和虧損之下，方圓一度和合伙人心生去意。

但清盤的決心，并不容易下——一來，前期營(yíng)建成本高達(dá)260多萬，如果找二手回收商回收設(shè)備桌椅等，最多能賣三四萬元，相當(dāng)于要吞咽200多萬的虧損；二是現(xiàn)在行業(yè)不景氣，找到合適的接盤者也不容易；三來，餐飲門店租約普遍在三四年甚至四五年，“也不能說走就走吧”。

因此，清盤的念頭閃現(xiàn)了一下，方圓就否定了。

盡管目前的壓力不小，但無論是文平、方圓，還是李卓澄，還是決定抱著希望，繼續(xù)堅(jiān)守下去。

“我是不會(huì)離開茶葉這個(gè)賽道的，對(duì)我來說，這不僅僅是個(gè)生意”，李卓澄說。

小茶館艱難，他就嘗試更多機(jī)會(huì)。除了自創(chuàng)茶葉品牌之外，李卓澄還寫了幾本茶飲行業(yè)暢銷書，分享自己的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，和廣西地方政府聯(lián)手，推廣當(dāng)?shù)夭璁a(chǎn)業(yè)等——熱愛和責(zé)任，暫時(shí)對(duì)沖了壓力。

歸根結(jié)底，中國(guó)餐飲行業(yè)的大盤仍在向上，只是供給過剩、成本高企，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈。另外，平價(jià)時(shí)代到來，餐飲從業(yè)者如果能夠應(yīng)勢(shì)而變，也許能抓住結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，等到供需平衡，也許好時(shí)光就來了。

（文中方圓、文平、張凱皆為化名）