李海濤/文 “富不過三代”是一句古老的中國民諺。但同樣的民諺并不止于中國。在歐洲、美國和東南亞，都可以聽到意思相似的說法。在現(xiàn)代社會，家族財富不能持久，通常表現(xiàn)為家族主要財富來源——家族企業(yè)傳承失敗。這不僅不利于家族的長久發(fā)展，同樣會對社會財富的持續(xù)增長和人們生活的持續(xù)改善提出挑戰(zhàn)，因為家族企業(yè)在當下和未來的世界經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。
根據(jù)美國學者克林·蓋爾西克（KelinE.Gersick）的測算，在全球范圍內(nèi)，家族所有或經(jīng)營的企業(yè)占所有企業(yè)的比重在65%到80%之間。此外，全世界500強企業(yè)中的40%由家族所有或經(jīng)營。中國也是如此。普華永道在《2021年全球家族企業(yè)調(diào)研——中國報告》中指出，中國民營企業(yè)中對國家GDP的貢獻率超過60%，其中85%屬于家族企業(yè)。
改革開放至今已四十余年，這意味著最初開始創(chuàng)業(yè)的中國企業(yè)家已經(jīng)或即將到達退休年齡。在2023年胡潤百富榜上榜企業(yè)家中，平均年齡已達59歲，其中男企業(yè)家平均年齡61歲，女企業(yè)家平均年齡57歲。我國民營企業(yè)一代企業(yè)家中，50歲以上的占比約為78%。中國企業(yè)的傳承問題已經(jīng)迫在眉睫。
而與家族傳承緊迫性不相適應(yīng)的是，中國大陸企業(yè)家家族在傳承及企業(yè)繼任計劃的制定方面仍有所欠缺。目前，中國內(nèi)地只有約16%的企業(yè)家家族制定了初步的、未經(jīng)修訂的繼任計劃。只有3%的家族有已經(jīng)過修訂的繼任計劃，這一數(shù)據(jù)與中國香港的數(shù)據(jù)大致相當（后者分別為17%和3%），但與全球平均水平（21%和9%）差距較大。
未經(jīng)規(guī)劃的傳承將對企業(yè)和家族造成多重傷害，首當其沖是公司的形象以及家族聲譽，但究其根本還是企業(yè)本身。
研究表明，中國香港、中國臺灣、中國大陸和新加坡四個地區(qū)的家族企業(yè)在繼承過程中都面臨巨大的財富損失。在繼承年度（新舊董事長交接完成當年，0年）前5年與后3年的對比中，企業(yè)扣除市場變動后的累計股票超額收益率平均約為-60%。
這一研究結(jié)果也與全球的趨勢趨同。研究顯示，全球約20%的富裕家族，其財富會在傳承到第二代時即大幅縮水至巔峰時期的15%。約67%的家族財富從第二代開始下降，到三代或四代末期家族財富也只剩15%。
家族企業(yè)存在多種類型
在討論家族企業(yè)傳承與發(fā)展的問題之前，我們首先需要搞清楚什么樣的企業(yè)才是家族企業(yè)？
家族控股、家族管理、家族傳承的企業(yè)，可謂嚴格意義上的家族企業(yè)。但無論是在全球還是中國，現(xiàn)實中不可能如此精確。家族企業(yè)的三要素——控股、管理、傳承是動態(tài)的。我們不能說某一項不符合就認定企業(yè)不是家族企業(yè)，也不能說僅符合某一項標準就可以認為是家族企業(yè)。
首先，創(chuàng)始人家族是否是最大股東，并非衡量一家企業(yè)是否是家族企業(yè)的唯一標準。法國體育用品零售商迪卡儂的創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克家族持有44.5%的股份，但其大股東是穆里耶茨家族，后者持有45.5%的股份。寶馬公司（BMW）由匡特家族持有46.8%的股份，另外53.2%的股份為公眾所有。這兩家公司仍然是家族企業(yè)，因為家族在企業(yè)經(jīng)營中擁有較大發(fā)言權(quán)。換句話說，企業(yè)仍然為某個特定家族所控制。
在中國，民營企業(yè)不一定是家族內(nèi)傳承，但大量民營企業(yè)有家族控股和家族經(jīng)營的情況，需要進一步進行分類。一般而言，家族控股程度高、家族參與經(jīng)營程度高的企業(yè)，肯定是家族企業(yè)。家族控股程度低（股權(quán)分散），但家族參與經(jīng)營程度高（掌握母公司、上下游企業(yè)的經(jīng)營權(quán)），這樣的企業(yè)屬于家族企業(yè)。家族控股程度高、家族參與經(jīng)營程度低（職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營）的企業(yè)仍然是家族企業(yè)。由家族創(chuàng)立、但現(xiàn)在公司家族控股和參與經(jīng)營程度都比較低的企業(yè)，則屬于公眾企業(yè)。
一個典型的案例是日本KIKKO－MAN龜甲萬集團。這是一家擁有350年歷史的調(diào)味料生產(chǎn)企業(yè)。旗下的“萬字醬油”及相關(guān)調(diào)味料產(chǎn)品在日本市場占有率超過30%，在歐美市場也占據(jù)領(lǐng)先地位。龜甲萬的醬油最早投產(chǎn)于1661年；1917年，由日本千葉縣的八個家族合并組建了“野田醬油株式會社”，當時的股權(quán)為八家平分。1980年，“野田醬油株式會社”更名為“龜甲萬株式會社”。隨著龜甲萬集團上市，其股權(quán)不斷被分散，目前八個家族實際控股龜甲萬集團僅為3.41%的股權(quán)，但八大家族的分支成員始終控制著公司的經(jīng)營權(quán)。所以，龜甲萬集團仍然是一家家族企業(yè)。
傳承與長期主義
從傳承的角度看家族企業(yè)，為何有的家族企業(yè)傳承會失??？
國內(nèi)外的案例表明，首先是接班人選問題，即接班人在心智、能力等方面未達預期。其次是家族內(nèi)部問題，即家族成員未能在接班人選上達成一致。這在多子女或企業(yè)家婚姻狀況比較復雜的家庭中更為常見。如果在整個過程中，雙方或多方長期角力，傳承的挑戰(zhàn)更大。然后是接班的時機問題。一般而言，企業(yè)發(fā)展平順時更適合傳承。如果外部經(jīng)濟環(huán)境嚴峻或行業(yè)遭遇整體性挑戰(zhàn)，如產(chǎn)能過?；蚝暧^調(diào)控，接班人的考驗過大，也容易出現(xiàn)傳承失敗的情形。最后是意外情況導致的傳承失敗，如一代企業(yè)家過早離任或離世，接班人倉促上陣。
通過上述問題中不難看出，企業(yè)要想傳承順利，需要關(guān)注幾個關(guān)鍵要素。
其一，企業(yè)要提前選定和培養(yǎng)接班人，這涉及對接班人經(jīng)營和決策能力的培養(yǎng)、對其價值觀的影響、對其處理重大事件能力的塑造和觀察，這是一個長期動態(tài)的過程，可能需要十年、二十年甚至更長時間。一般而言，企業(yè)規(guī)模越大、涉及行業(yè)越多，培養(yǎng)接班人的時間就越長。
其二，企業(yè)和家族掌門人需要擇準時機開展傳承。傳承是一項重大的人事變革，可能會對企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營帶來挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)選擇在發(fā)展順利時傳承，會比經(jīng)營困難時成功幾率更高。
其三，企業(yè)和家族掌門人需要盡可能提前預判未來一定時間內(nèi)所在行業(yè)及經(jīng)濟形勢的走向。對于可能發(fā)生的重大變化，掌門人和接班人都需要有所準備。
最后，無論是人的發(fā)展還是企業(yè)經(jīng)營，都不可避免會出現(xiàn)一些意外事件。成功的傳承通常都要有備選方案。
綜合而論，所有傳承關(guān)鍵要素背后都需要長期的規(guī)劃、實踐、驗證與修正，背后的理念只有一個：長期主義。
一方面，要用長期主義的心態(tài)來選擇、培養(yǎng)接班人，在確保接班人能力能夠勝任的同時，其價值觀也與企業(yè)家傳承的理念吻合，才能使得企業(yè)發(fā)展走在整體正確的方向上。即使發(fā)生意外情況，整個家族和企業(yè)也能在價值觀的引導下，做出大致正確的選擇。
另一方面，或許也更為根本的是，要用長期主義來看待傳承這件事——不僅是為家族和企業(yè)選擇新的掌門人，更是要確保家族和企業(yè)長遠發(fā)展，持續(xù)為社會創(chuàng)造價值。企業(yè)最初的誕生和發(fā)展或許是為了家族的存續(xù)，但歸根結(jié)底，所有企業(yè)都是社會的企業(yè)。唯有持續(xù)解決社會需求、創(chuàng)造社會價值，企業(yè)才能獲得持久的生命力。一個商業(yè)家族也只有在“企業(yè)因何存在”這一根本問題上始終保持清醒的思考，才能真正長久與企業(yè)為伴，獲得發(fā)展空間。
在這方面，美國兩家報業(yè)集團的案例可做驗證。
一家是《信使報》（TheCourier-Journal)，創(chuàng)建于1916年。創(chuàng)始家族賓漢家族中的第二代大部分不懂經(jīng)營，卻持有股份，還被允許進入董事會，使得董事會長期陷于內(nèi)部利益爭執(zhí)，無法做出有利于報業(yè)集團長期經(jīng)營的決策，最終該集團在創(chuàng)辦70年后迎來了被出售的命運。
另外一家是奧克斯·蘇茲貝格家族創(chuàng)辦的《紐約時報》。這個家族一直注重教育家族成員“要建設(shè)一份值得尊敬的世界級報紙”，為此犧牲一些個人利益也在所不惜。這個家族通過雙重股權(quán)來確保對紐約時報的控制。家族成員也通過信托架構(gòu)，約定絕不將具有投票權(quán)的B類股票出售給家族以外的人。雖然這意味著家族成員會犧牲出售股權(quán)帶來的經(jīng)濟利益，但保證了企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)牢牢把握在家族手中。在選拔家族企業(yè)掌門人方面，能者居上的原則也被貫徹實施，這使得《紐約時報》迄今仍是備受尊重的頂級媒體。
傳承的本質(zhì)：為企業(yè)規(guī)劃長期治理結(jié)構(gòu)
家族企業(yè)傳承都是以確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展作為最終的目的；要實現(xiàn)這一目的，就要給企業(yè)設(shè)計一個科學的、可以持續(xù)運作的治理結(jié)構(gòu)。
一般而言，一家家族企業(yè)涉及的關(guān)鍵權(quán)力有三種：所有權(quán)(Ownership)、控制權(quán)(Control)和管理權(quán)(Management)。三者簡稱“O—C—M”，即企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。
相應(yīng)地，家族企業(yè)傳承會涉及三種利益相關(guān)方，即企業(yè)的所有者（股東）、控制者和管理者。如果三者合一，傳承相對簡單。但一般情況下，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和家族成員的增加，家族成員當中，可能會有股東和非股東之分，會產(chǎn)生爭奪企業(yè)控制權(quán)的可能，還會有是否能成為企業(yè)管理者之爭。非家族成員的企業(yè)管理者也可能會被牽扯進來。這些多層次、多維度的關(guān)系，使得企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)變得復雜，傳承時需要理順的關(guān)系也就相應(yīng)增多。
家族企業(yè)傳承其實就是用提前規(guī)劃好的科學系統(tǒng)的機制，長期理順這三者間的關(guān)系，讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展，讓身在其中的每一個人都能各得其所。
首先，所有權(quán)要回答的問題是企業(yè)歸誰所有，涉及到三個具體問題：家族是否擁有股份、家族股東之間的關(guān)系如何、他們分別有何訴求。其中家族股東的訴求可能涉及收益權(quán)（分紅）、投票權(quán)、決策權(quán)的安排和分配。
控制權(quán)涉及企業(yè)被誰、以何種方式控制，包括家族成員持股方式、董事會構(gòu)成和管理層持股情況。它實際上討論的是家族企業(yè)的治理問題。
管理權(quán)涉及誰在真正在經(jīng)營企業(yè)，討論的是家族是否參與企業(yè)管理及其參與程度、家族與企業(yè)管理層之間誰占主導地位，以及家族具體參與的企業(yè)決策是戰(zhàn)略性的還是運營性的。
對于家族擁有企業(yè)所有權(quán)的公司，這些權(quán)力的歸屬大都圍繞著特定家族成員或與家族關(guān)系密切的管理層展開。但還有更復雜的情況，比如龜甲萬集團，雖然是上市公司，大部分所有權(quán)屬于公眾，但其控制權(quán)和管理權(quán)屬于八大創(chuàng)始家族。這八個家族的企業(yè)傳承就需要一整套細致周全的安排?！癘—C—M”之外，還有兩個因之而生的要素：價值和傳承。其中，價值涉及的關(guān)鍵問題有兩個：一是企業(yè)的“O—C—M”結(jié)構(gòu)之下，價值是如何被創(chuàng)造出來的？二是我們是否能夠通過優(yōu)化“O—C—M”組合，讓企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造出更大的價值？而傳承則需要考慮：家族希望把企業(yè)的管理權(quán)傳給下一代還是交給職業(yè)經(jīng)理人？什么樣的遺產(chǎn)計劃能最好地實現(xiàn)傳承目的？傳承的程序是怎樣的？傳承計劃可能如何影響其他利益相關(guān)者？
對這些問題的考量，貫穿于企業(yè)傳承的始終，也決定著傳承的成與敗。
傳承的關(guān)鍵議題：傳承挑戰(zhàn)和家族優(yōu)勢
除了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，家族傳承還需要考量兩個要素。
一是家族的特殊優(yōu)勢，包括品牌影響，如豐田家族之于豐田汽車；管理能力，如任正非之于華為；創(chuàng)新精神，如喬布斯之于蘋果公司；政商關(guān)系，如李嘉誠之于和記黃埔。這些特殊資產(chǎn)均與企業(yè)創(chuàng)始人高度相關(guān)，能否順利傳承，對于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。
二是家族傳承面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)。內(nèi)部挑戰(zhàn)包括家族爭產(chǎn)、子孫揮霍、因循守舊以及二代接班人冒進。澳門賭王何鴻燊去世前后，其四房子女爭奪遺產(chǎn)可以算是家族爭產(chǎn)的典型案例。目前，在中國民營企業(yè)中，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)，廣泛存在的、子女不愿直接接班等情況，也屬于家族傳承面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)。
外部挑戰(zhàn)則要更復雜一些。
從時間周期看，社會環(huán)境的變化可能給家族企業(yè)帶來經(jīng)營的困難。清朝末期，商人伍秉鑒從經(jīng)營廣州規(guī)模最大的外貿(mào)商號到家業(yè)衰敗，背后就是兩次鴉片戰(zhàn)爭導致的社會環(huán)境變化。其次是政策環(huán)境和行業(yè)周期的變化，導致整個行業(yè)面臨發(fā)展危機，如地產(chǎn)行業(yè)和教培行業(yè)。此外，科學技術(shù)的進步也可能導致經(jīng)濟格局發(fā)生根本性變化。人類社會三次工業(yè)革命都深刻影響了家族企業(yè)的發(fā)展。當下正在進行的、以人工智能為代表的第四次工業(yè)革命，就已經(jīng)為一些家族創(chuàng)造了巨額財富，最典型的莫過于英偉達CEO黃仁勛家族。相反，那些在新一輪工業(yè)革命來臨時未能抓住機會或盲目冒進者，可能導致家族資產(chǎn)大幅縮水。還有一個外部挑戰(zhàn)是家族企業(yè)所在國家關(guān)于遺產(chǎn)稅的規(guī)定。在一些西方國家，遺產(chǎn)稅最高可能高達60%。
相比家族企業(yè)經(jīng)營多代、法治環(huán)境相對友好、產(chǎn)權(quán)相對清晰的西方家族企業(yè)，在中國，家族企業(yè)傳承還有一個大的挑戰(zhàn)，即不夠清晰的產(chǎn)權(quán)（“O—C—M”結(jié)構(gòu)）狀況。2024年年中發(fā)生的娃哈哈繼承人宗馥莉辭職后又被請回的事件背后，就是宗慶后家族錯綜復雜的資產(chǎn)版圖和產(chǎn)權(quán)關(guān)系。
綜合家族的特殊優(yōu)勢和傳承內(nèi)外挑戰(zhàn)，我們可以得出結(jié)論：家族的特殊優(yōu)勢越多、家族傳承的挑戰(zhàn)越少，越有利于家族企業(yè)內(nèi)部傳承。反之，家族企業(yè)傳承就會面臨一些困難。在實際的企業(yè)傳承過程中，遇到困難的情況更為普遍。
根據(jù)家族特殊優(yōu)勢和傳承挑戰(zhàn)從少到多，一般把家族企業(yè)傳承的基本情況和對應(yīng)策略分為四種情況。
如果家族傳承挑戰(zhàn)比較少的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展暫時不需要太多的外部助力，可以繼續(xù)由家族持有。如果其家族特殊優(yōu)勢比較多，意味著家族本身是企業(yè)的正向資產(chǎn)，也可以繼續(xù)由家族管理，即通常所說的子承父業(yè)。這要求家族內(nèi)部有一整套培養(yǎng)、選拔繼承人的機制，也要求家族人丁興旺，保證后代中有合格的繼承人可以選拔。如果其家族特殊優(yōu)勢比較少，即家族本身對企業(yè)發(fā)展并無太大影響，可以考慮引進職業(yè)經(jīng)理人。這要求企業(yè)本身產(chǎn)權(quán)清晰，家族內(nèi)部對于企業(yè)傳承方案能基本達成一致，對于職業(yè)經(jīng)理人也有比較好的信任。美的何享健家族就采用了這種方式。
家族傳承挑戰(zhàn)比較多的企業(yè)通常需要引進外部股東，以應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外的傳承挑戰(zhàn)。這樣的企業(yè)一般適合引入外部股東，變成一家公眾公司。如果家族特殊優(yōu)勢多，為了保留這份正向資產(chǎn)，可以繼續(xù)由家族管理企業(yè)。這樣的治理結(jié)構(gòu)多見于法治完善、信仰忠誠的社會環(huán)境中，比如日本。前文所說的KIKKOMAN龜甲萬集團即屬于此列。豐田汽車也是如此，創(chuàng)始家族豐田家族并不持有上市公司豐田汽車的多數(shù)股份，但豐田家族對于公司擁有極大分量的發(fā)言權(quán)。如果家族傳承挑戰(zhàn)多、特殊優(yōu)勢少，企業(yè)變身公眾公司之后，可以順理成章聘請職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營。
總而言之，家族企業(yè)傳承就是用提前設(shè)計好的一整套機制，來確保企業(yè)的所有權(quán)、控制權(quán)、管理權(quán)得到妥善安排，幫助企業(yè)穿越周期，持續(xù)為社會創(chuàng)造價值。貫穿其中的根本理念是長期主義。除了機制設(shè)計，家族企業(yè)順利傳承背后還需要一整套家族價值觀作為成功的保障。這將是本專欄下一篇文章將要探討的話題。
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