在全球汽車產(chǎn)業(yè)深刻變革的大背景下，中國汽車產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的整合浪潮。這一趨勢不僅體現(xiàn)在央企的戰(zhàn)略性重組上，也反映在民營車企的品牌聚焦與生態(tài)重構(gòu)中。
從東風(fēng)與長安的戰(zhàn)略重組，到吉利極氪與領(lǐng)克的整合，再到廣汽與華為的跨界聯(lián)盟，一系列標(biāo)志性事件表明，中國汽車業(yè)已從 “單打獨(dú)斗” 邁入 “合縱連橫” 的新階段。
央企重組，加速全球競爭力重塑
3月底，國務(wù)院國資委副主任茍坪在電動汽車百人會論壇上的宣布，如同一石激起千層浪，正式拉開了整車央企戰(zhàn)略性重組的序幕。他明確表示，將對一汽、東風(fēng)、長安三大整車央企實施戰(zhàn)略性重組，旨在 “減少內(nèi)卷、集中資源突破核心技術(shù)與全球競爭壁壘”。
這一決策的背后，是全球經(jīng)濟(jì)格局的深度調(diào)整與汽車產(chǎn)業(yè)變革的疊加壓力。在全球汽車市場的激烈競爭中，中國汽車產(chǎn)業(yè)取得了顯著成績，連續(xù)兩年汽車出口量位居全球第一。數(shù)據(jù)顯示，2024年，中國汽車出口量達(dá)到640.73萬輛，同比增長22.8%。
然而，在這光鮮的數(shù)字背后，隱藏著不容忽視的隱憂。深入分析數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，中國汽車乘用車出口單價較低，尤其是純電動載人汽車出口單價僅為13.75萬元/輛。這折射出中國車企在國際市場上仍主要依賴價格優(yōu)勢，技術(shù)附加值有待提升。
與此同時，國內(nèi)新能源汽車行業(yè)的利潤率僅4.3%，低于制造業(yè)平均水平，陷入了內(nèi)卷的困境。
圖片來源：中集集團(tuán)
從經(jīng)濟(jì)角度來看，三大央企在新能源汽車領(lǐng)域的投入巨大。2024年數(shù)據(jù)顯示，其新能源汽車投資占比超70%，但成果轉(zhuǎn)化率僅為比亞迪的1/3，這無疑凸顯了重復(fù)投資與低效競爭的問題。面對這樣的雙重困局——國內(nèi)內(nèi)卷競爭與全球技術(shù)競爭壓力并存，戰(zhàn)略性重組成為破解之道。
通過整合，不僅可以從資本合并轉(zhuǎn)向研發(fā)協(xié)同，加速800V高壓平臺、鈉離子電池等關(guān)鍵技術(shù)的商業(yè)化進(jìn)程，還能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高產(chǎn)業(yè)的整體競爭力。
長安與東風(fēng)的整合，作為央企戰(zhàn)略性重組的典型案例，備受關(guān)注。目前，控股股東正在積極推進(jìn)長安旗下汽車板塊的重組工作，其中一個重要舉措就是計劃實現(xiàn)生產(chǎn)線的共享。重慶作為長安汽車的重要生產(chǎn)基地，武漢作為東風(fēng)汽車的核心產(chǎn)區(qū)，兩地的生產(chǎn)線協(xié)同具有巨大的潛力。通過合理規(guī)劃和資源整合，預(yù)計可降低單車成本10%-15%。
從規(guī)模效應(yīng)來看，合并后的企業(yè)年銷量預(yù)計將超過500萬輛，這一規(guī)模將使其一舉躋身全球前五車企之列，極大地提升其在全球汽車市場的競爭力。
這一整合不僅涉及生產(chǎn)資源的優(yōu)化，更包括研發(fā)資源的集中，如一汽的新一代天工純電平臺、九章智能平臺，東風(fēng)的熱效率超47%的“馬赫”混動發(fā)動機(jī)，長安的天樞大模型、天域智慧座艙、天衡智能底盤等標(biāo)志性成果，都將通過整合實現(xiàn)更高效的商用轉(zhuǎn)化。
然而，歷史經(jīng)驗也提醒我們，整合并非一蹴而就。2018年三大央企聯(lián)合科技巨頭成立T3出行，試圖通過構(gòu)建共享出行生態(tài)，拓展汽車產(chǎn)業(yè)的下游市場。然而，在實際運(yùn)營過程中，由于各方在管理理念、利益分配等方面存在差異，導(dǎo)致協(xié)同效率低下，未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。這一次，如何避免“整而不合”，實現(xiàn)真正的協(xié)同效應(yīng)，成為關(guān)鍵挑戰(zhàn)。
圖片來源：長安汽車
整合的預(yù)期成效是顯而易見的。規(guī)模優(yōu)勢將幫助央企在全球市場上更具競爭力，國資委明確要求央企在東南亞、中東等地區(qū)建設(shè)近地化生產(chǎn)基地，目標(biāo)是到2028年，海外銷量占比超過30%，并推動“車路云一體化”技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的輸出。
通過整合，央企在全球市場的影響力將進(jìn)一步擴(kuò)大。以長安汽車為例，其計劃在2030年海外銷量突破150萬輛，合并后的企業(yè)將憑借規(guī)模效應(yīng)，在全球市場的采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)降低邊際成本，提升盈利能力。
技術(shù)突破是另一大亮點。整合后的央企將集中研發(fā)資源，全力攻克“三電”核心技術(shù)，固態(tài)電池、智能座艙、增程式混動等領(lǐng)域有望實現(xiàn)重大突破。目前，雖然在“三電”領(lǐng)域已實現(xiàn)自主掌控與近地生產(chǎn)，但在一些關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)上，與國際先進(jìn)水平仍有差距。通過整合，央企可以將分散在各個企業(yè)的研發(fā)力量集中起來，形成合力。
然而，央企整合并非一帆風(fēng)順，面臨諸多挑戰(zhàn)。在品牌與組織沖突方面，東風(fēng)旗下的嵐圖與長安的阿維塔均定位高端新能源市場，在產(chǎn)品定位、目標(biāo)客戶群體等方面存在一定的重疊。同樣，東風(fēng)的奕派與長安的啟源在小型車市場也存在競爭關(guān)系。這不僅會導(dǎo)致品牌定位的模糊，還可能造成供應(yīng)鏈的冗余。如何在整合過程中，明確各品牌的定位，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，避免內(nèi)部品牌之間的惡性競爭，是亟待解決的問題。
文化融合風(fēng)險也是不容忽視的挑戰(zhàn)?；仡橳3出行的案例，2019年三大央企聯(lián)合阿里、騰訊成立T3出行，初衷是整合各方優(yōu)勢，打造具有競爭力的共享出行平臺。但由于不同企業(yè)之間文化差異較大，在實際運(yùn)營過程中，出現(xiàn)了協(xié)同不足的問題，最終未能達(dá)到預(yù)期效果。在此次央企戰(zhàn)略性重組中，涉及到不同企業(yè)的文化融合。
一汽、東風(fēng)、長安各自有著獨(dú)特的企業(yè)文化和管理模式，如何在整合過程中，促進(jìn)文化的交流與融合，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，避免出現(xiàn)“整而不合”的情況，是關(guān)系到整合成敗的關(guān)鍵因素。
民營車企：市場倒逼下的品牌聚焦
在汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的早期階段，眾多民營車企為了在激烈的市場競爭中搶占更多份額，紛紛采用多品牌戰(zhàn)略，試圖通過覆蓋不同的細(xì)分市場，滿足多樣化的消費(fèi)者需求。
以吉利為例，旗下?lián)碛袠O氪、領(lǐng)克、銀河等多個品牌和系列，每個品牌都針對特定的市場定位和消費(fèi)群體。在當(dāng)時的市場環(huán)境下，這種多品牌戰(zhàn)略確實有助于企業(yè)快速擴(kuò)大市場份額，提升品牌知名度。
然而，隨著市場的逐漸成熟和競爭的日益激烈，市場格局發(fā)生了顯著變化。2024年的數(shù)據(jù)顯示，銷量排名前十的品牌占據(jù)了70%的市場份額，這表明市場集中度正在加速提升，中小品牌的生存空間受到了極大的壓縮。
在這種市場環(huán)境下，多品牌戰(zhàn)略的弊端逐漸顯現(xiàn)。眾多中小品牌由于缺乏足夠的資源支持，在產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等方面難以與頭部品牌競爭，導(dǎo)致市場份額不斷萎縮，生存面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
面對市場格局的變化，一些民營車企開始主動調(diào)整戰(zhàn)略，從擴(kuò)張轉(zhuǎn)向收縮，進(jìn)行品牌聚焦。吉利發(fā)布的《臺州宣言》就是一個典型的例子。在《臺州宣言》中，吉利明確表示將剝離非核心資產(chǎn)，聚焦極氪（高端純電）、領(lǐng)克（全球化混動）。通過聚焦這兩個核心品牌，吉利能夠?qū)⒂邢薜馁Y源集中投入到產(chǎn)品研發(fā)和品牌建設(shè)中，提升品牌競爭力。
廣汽集團(tuán)也采取了類似的策略，設(shè)立品牌營銷本部，對傳祺、埃安、昊鉑三大自主品牌進(jìn)行整合。通過整合品牌營銷資源，廣汽能夠?qū)崿F(xiàn)品牌形象的統(tǒng)一塑造和市場推廣的協(xié)同效應(yīng)，提高品牌在市場中的知名度和影響力。
比亞迪則走出了一條獨(dú)特的垂直整合供應(yīng)鏈之路。比亞迪憑借強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，實現(xiàn)了電池、電機(jī)、芯片等關(guān)鍵零部件的自主研發(fā)和生產(chǎn)。這種垂直整合的模式，使比亞迪在供應(yīng)鏈管理上具有更強(qiáng)的自主性和靈活性。
通過規(guī)?；a(chǎn)，比亞迪能夠有效降低成本，提升產(chǎn)品的性價比。以弗迪電池為例，有數(shù)據(jù)顯示，2024年其外供比例已由15%提升至35%，客戶涵蓋一汽、長安、Stellantis等國內(nèi)外知名車企。這一模式不僅增強(qiáng)了比亞迪的供應(yīng)鏈自主性，也為其贏得了更廣闊的市場空間。
圖片來源：比亞迪
然而，品牌收縮在短期內(nèi)仍然會帶來一些風(fēng)險?？蛻袅魇且粋€較為突出的問題。以歐拉APP并入長城APP為例，這一舉措引發(fā)了部分歐拉用戶的爭議。對于一些消費(fèi)者來說，他們習(xí)慣了原有的品牌服務(wù)模式和APP使用體驗，品牌收縮后的整合可能會導(dǎo)致他們對品牌的認(rèn)同感下降，從而轉(zhuǎn)向其他品牌。這就要求民營車企在進(jìn)行品牌收縮時，要充分考慮客戶的感受，提前做好溝通和服務(wù)過渡工作，盡量減少客戶流失。
資源錯配也是一個潛在風(fēng)險。在資源配置方面，高端品牌的發(fā)展需要持續(xù)的技術(shù)投入。品牌聚焦后，企業(yè)將更多資源集中在少數(shù)核心品牌上，這就要求企業(yè)在資源分配上要更加精準(zhǔn)和合理。如果資源錯配，將影響核心品牌的發(fā)展，進(jìn)而影響企業(yè)的整體競爭力。
然而，從長期來看，品牌聚焦和生態(tài)重構(gòu)具有重要的價值。通過集中資源，民營車企能夠在智能駕駛、電池技術(shù)等核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。在智能駕駛領(lǐng)域，隨著5G通信技術(shù)和人工智能技術(shù)的發(fā)展，智能駕駛已成為未來汽車發(fā)展的重要趨勢。企業(yè)集中資源進(jìn)行研發(fā)，有望在智能駕駛算法、傳感器技術(shù)等方面取得領(lǐng)先優(yōu)勢，提升產(chǎn)品的智能化水平。
在電池技術(shù)方面，研發(fā)更高能量密度、更安全可靠的電池，對于提升新能源汽車的續(xù)航里程和安全性至關(guān)重要。通過集中資源研發(fā)，企業(yè)能夠加快技術(shù)創(chuàng)新步伐，提升產(chǎn)品競爭力，在未來的市場競爭中占據(jù)有利地位。
全球經(jīng)驗與中國路徑
大眾汽車集團(tuán)的MEB模塊化平臺是一個較為成功的多品牌協(xié)同案例。通過MEB模塊化平臺，大眾實現(xiàn)了旗下多個品牌在電動汽車生產(chǎn)上的協(xié)同，不同品牌的車型可以共享平臺技術(shù)，降低了研發(fā)和生產(chǎn)成本。這種模塊化平臺的應(yīng)用，使得大眾在電動汽車領(lǐng)域能夠快速推出多款產(chǎn)品。
不過，隨著全球電動汽車技術(shù)的快速發(fā)展，大眾在電動化轉(zhuǎn)型過程中也暴露出體系僵化的問題。由于傳統(tǒng)燃油車業(yè)務(wù)在大眾集團(tuán)中占據(jù)重要地位，龐大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體系，在一定程度上阻礙了其在電動化領(lǐng)域的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型速度，導(dǎo)致大眾在面對特斯拉等新興電動汽車品牌的競爭時，在技術(shù)創(chuàng)新和市場響應(yīng)速度上相對滯后。
圖片來源：大眾中國
特斯拉則通過垂直整合與開放專利相結(jié)合的策略，在全球電動汽車市場占據(jù)了領(lǐng)先地位。特斯拉在核心技術(shù)領(lǐng)域，如FSD芯片和4680電池，進(jìn)行自主研發(fā)，實現(xiàn)了技術(shù)的垂直整合。這種自主研發(fā)能力使特斯拉能夠在技術(shù)創(chuàng)新上保持領(lǐng)先，為消費(fèi)者提供具有高性能和高安全性的電動汽車產(chǎn)品。
同時，特斯拉開放部分專利技術(shù)，與其他企業(yè)共享技術(shù)成果，這不僅提升了特斯拉在行業(yè)內(nèi)的影響力，也推動了整個電動汽車行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。
戴姆勒與克萊斯勒的合并，曾經(jīng)被視為汽車行業(yè)的重大事件。然而，由于德國戴姆勒公司注重精密制造，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的高品質(zhì)和技術(shù)含量；而美國克萊斯勒公司則更傾向于成本導(dǎo)向，注重市場份額和短期利潤。這種文化沖突在合并后逐漸顯現(xiàn)，導(dǎo)致雙方在產(chǎn)品研發(fā)、市場策略等方面難以達(dá)成一致，最終不得不分拆。
雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟在成立初期，通過資源共享和協(xié)同合作，取得了一定的成績。然而，隨著聯(lián)盟的發(fā)展，股權(quán)失衡問題逐漸凸顯。雷諾在聯(lián)盟中占據(jù)主導(dǎo)地位，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了決策過程中的不公平性，引發(fā)了其他合作伙伴的不滿。同時，在文化方面，雷諾的強(qiáng)勢文化在一定程度上對日產(chǎn)和三菱形成了文化殖民主義，使得聯(lián)盟內(nèi)部矛盾不斷積累，最終導(dǎo)致聯(lián)盟崩塌。
中國車企的整合路徑既借鑒了國際經(jīng)驗，也體現(xiàn)了自身的獨(dú)特性，既政策與市場雙輪驅(qū)動特征。在央企層面，政策導(dǎo)向發(fā)揮著重要作用。面對車規(guī)級芯片、操作系統(tǒng)等關(guān)鍵領(lǐng)域長期被國外企業(yè)壟斷的局面，國家通過“舉國體制”集中力量攻關(guān)。
在民營企業(yè)方面，市場需求是其整合和發(fā)展的重要驅(qū)動力。以吉利為例，通過并購沃爾沃、路特斯等國際知名汽車品牌，吉利構(gòu)建了全球化的品牌矩陣。
在全產(chǎn)業(yè)鏈布局上，中國汽車企業(yè)展現(xiàn)出了強(qiáng)大的決心和行動力。在上游資源方面，加速電池、電機(jī)、電控等核心資源的自主化進(jìn)程。央企的整合進(jìn)一步推動了技術(shù)國產(chǎn)化率的提升。
在下游生態(tài)方面，央企和民企發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同構(gòu)建汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)。央企憑借在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面的資源優(yōu)勢，牽頭推動車路協(xié)同基建。民企則在充換電模式等領(lǐng)域積極探索。
技術(shù)輸出和規(guī)則制定是中國車企整合的最終目標(biāo)。在技術(shù)輸出方面，中國車企已經(jīng)取得了一系列里程碑式的成果。比亞迪刀片電池技術(shù)授權(quán)豐田，華為智能駕駛系統(tǒng)搭載奧迪車型，寧德時代全球市占率37%，這些案例表明中國車企的技術(shù)實力已得到國際認(rèn)可。未來，中國車企將推動“車路云一體化”覆蓋全國高速公路，主導(dǎo)全球智能汽車標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)真正的規(guī)則輸出。
總結(jié)
中國汽車產(chǎn)業(yè)的整合趨勢，既是應(yīng)對全球競爭壓力的必然選擇，也是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求。央企的戰(zhàn)略性重組和民營車企的品牌聚焦與生態(tài)重構(gòu)，共同構(gòu)成了中國車企在全球市場上競爭的新格局。
未來，中國車企將面臨更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。央企超級集團(tuán)的形成，將主導(dǎo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與全球化競爭；民企的兩極分化，將促使頭部企業(yè)不斷提升市場競爭力。然而，整合過程中的風(fēng)險也不容忽視，如何避免行政化整合的弊端，如何突破全球化過程中的技術(shù)壁壘和文化適配性，將成為中國車企需要持續(xù)探索的重要課題。
在全球汽車產(chǎn)業(yè)深刻變革的今天，中國車企正以其獨(dú)特的整合路徑和全球野心，書寫著汽車產(chǎn)業(yè)的新篇章。
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