作 者：曉悟
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
一開始，誰都認(rèn)為這只是一場普通的EMBA課。
2005年左右，新加坡國立大學(xué)的課堂上，臺灣中原大學(xué)教授呂鴻德正在講著一個叫作“瓶頸的故事”，畫了一張叫作“第二條拋物線”的圖。
課堂上坐著一位來自南京的企業(yè)家，他花了十年時間將企業(yè)做到行業(yè)內(nèi)的全國第三，年銷售百億，他就是五星電器的創(chuàng)始人汪建國。在那個開店即賺錢的年代，他卻有一些迷茫，萌生退意。
也許是因?yàn)檫@個故事、這張圖，讓汪建國堅定了“退出”五星電器的決心；也許是商人天生的敏銳，讓他感受到如火如荼下的暗流洶涌，他想換一條沒有“競爭”的路走。2009年，汪建國終于下定決心將五星電器賣給美國百思買。
對這個他一手創(chuàng)辦的企業(yè)，汪建國感情很深，他曾說：“五星電器是我一手創(chuàng)辦起來的，我熱愛她就像對待自己的孩子一樣，我愛戴她就像愛護(hù)我的眼珠一樣。放棄五星電器對我而言是非常辛苦的?！?/p>
但最終，也正是這一次商場的“退”，成就了他二次創(chuàng)業(yè)的“進(jìn)”。
2025年1月，汪建國在五星控股年度大會上宣布整個集團(tuán)ALL IN AI。
3月28日，汪建國創(chuàng)辦的企業(yè)孩子王和火山引擎強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，攜手共建智能生態(tài)。
這個連續(xù)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家用自己的“退與進(jìn)”演繹了一段中國企業(yè)家搏擊商海、鷹擊長空的精彩故事。
一、進(jìn)：聽十幾個寶媽嘰嘰喳喳，習(xí)慣從幾千萬到十幾萬的落差
2009年，汪建國懷揣著賣掉五星電器的幾億美金，尋找未來的方向，他找了一家咨詢公司給他提供建議。
很快，咨詢公司給了四個方向，老人的、孩子的、農(nóng)村的、中產(chǎn)家庭的。這四個方向汪建國照單全收，全部嘗試。除了老人方向因?yàn)楫?dāng)時政策原因沒有做成外，其余三個方向就是現(xiàn)在的孩子王、匯通達(dá)、好享家。汪建國二次創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)主體基本成型。
2008年剛剛爆發(fā)了三聚氰胺事件，一時之間，嬰幼兒健康問題成為整個社會的頭等大事。孩子王順理成章成了汪建國最傾注心血的企業(yè)，但這個他最先確立的方向，不久之后讓他嘗到了巨大的落差。
2009年12月，孩子王第一家門店在南京建鄴萬達(dá)開業(yè)，開業(yè)前一天的晚上，汪建國帶著創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在門店認(rèn)真檢查著每一個角落，這位創(chuàng)業(yè)老兵對即將的開業(yè)充滿期待。
開業(yè)當(dāng)天人頭攢動，老百姓們對這個新物種非常好奇。但到上午營業(yè)結(jié)束，發(fā)現(xiàn)只有幾萬元。而以前五星電器一個門店開業(yè)，一天的營業(yè)額就能達(dá)到一千多萬。這可把汪建國急壞了！當(dāng)天中午，他就召集了孩子王管理團(tuán)隊在門店碰頭，尋找原因。
從一千多萬到幾萬、十幾萬，這樣的落差，不可謂不大。盡管汪建國從二次創(chuàng)業(yè)之初就意識到自己要面臨很大的變化，但這一組鮮明的數(shù)據(jù)依然讓他大為震撼。
在五星電器和百思買合資期間，美國的負(fù)責(zé)人一直想做一個市場調(diào)研，調(diào)研的課題是“顧客為什么要到五星電器買東西”，當(dāng)時做這個調(diào)研要花300萬。
汪建國作為一個在商場“拼刺刀”年代一拳一腳打下天地的企業(yè)家，他覺得這個事情他再清楚不過，第一是價格，第二是質(zhì)量，第三是服務(wù)，有必要花這個冤枉錢么？
但當(dāng)百思買明確調(diào)研費(fèi)從總部列支的時候，汪建國就順?biāo)浦弁饬恕?strong>結(jié)果調(diào)研的結(jié)果讓他大吃一驚，原來顧客決定買東西取決于接待顧客的這個員工，員工能讓顧客產(chǎn)生信任是第一要素。
面對新企業(yè)、新客群，汪建國開始全新的“學(xué)習(xí)”之路。他召開媽媽座談會，傾聽媽媽們的聲音。這個座談會一般是十幾個媽媽坐在一起，一旦開講就嘰嘰喳喳，主持人完全沒辦法控場。
“就這樣咬著牙堅持聽下來，一共記下來媽媽們的1000多個抱怨。而且還要解決這其中的一些關(guān)鍵抱怨。沒辦法，顧客的抱怨就是商機(jī)?！?/strong>
汪建國曾經(jīng)對媒體說，這樣的媽媽座談會，他每個月召開一次，堅持了很久。這也為后期孩子王“人性化服務(wù)+科技力量”這一全新商業(yè)模式的成型打下堅實(shí)基礎(chǔ)。
2021年，孩子王在創(chuàng)業(yè)板上市，截至2025年3月，市值近200億。最新公布的財報顯示，2024年孩子王營收93.4億，歸母凈利潤1.8億，同比增長72.4%，全國門店超1200家，會員超9400萬。橫向?qū)Ρ饶笅胪袠I(yè)其他企業(yè)，可謂一騎絕塵。
近期，孩子王的一系列動作，已經(jīng)彰顯了這個母嬰童龍頭企業(yè)希望跳開行業(yè)去更高維度競爭的愿望。
2024年，完成對北方母嬰童連鎖企業(yè)樂友的全資收購；同年，和深耕快手平臺的辛選集團(tuán)成立合資公司，試水直播電商領(lǐng)域；2025年3月，和火山引擎戰(zhàn)略合作，共同推動母嬰童行業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型。
眾所周知，2024年被業(yè)界認(rèn)為是中國AI元年，2025年DeepSeek橫空出世，更是點(diǎn)燃了整個社會加碼AI的熱情。
此時汪建國高調(diào)宣布ALL IN AI，實(shí)際上并非一時沖動，而是深思熟慮下的謀篇布局。
早在2015年孩子王就整建制引入了數(shù)字化團(tuán)隊，多年來在數(shù)字化上的投入早就超過20億，這對于細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)來說，不可謂不大。
歷經(jīng)數(shù)年，孩子王數(shù)字化能力在業(yè)內(nèi)已小有名氣。其自主研發(fā)的國內(nèi)首款母嬰童領(lǐng)域垂類大模型KidsGPT可以覆蓋95%以上的育兒問答場景，智能DTC、AIGC智創(chuàng)平臺能夠?qū)崿F(xiàn)會員精準(zhǔn)營銷、高質(zhì)高效服務(wù)。
此次孩子王和火山引擎強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，發(fā)布BYKIDs AI伴身智能硬件孵化器，可以依托BYKIDs孵化器整合產(chǎn)業(yè)資源，提供技術(shù)賦能與政策支持，為企業(yè)搭建良好的發(fā)展平臺，推動更多AI伴身智能硬件的創(chuàng)新與發(fā)展。
這場“工具到生態(tài)”的升維革命，正在為中國兒童及新家庭提供一站式的AI伴身智能生活方式解決方案。正如發(fā)布會上，孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO徐偉宏所說的那樣，科技不是冰冷的工具，而是溫暖服務(wù)的延伸。
“我最怕的是大家把技術(shù)神圣化，一看數(shù)字化來了，大家一哄而上，一看AI來了，大家全副武裝?！蓖艚▏嵝眩靶∑髽I(yè)如果把過多的精力放在上面，可能反而是自廢武功。技術(shù)是手段，如何用好手段和顧客建立關(guān)系才是目的?！?/strong>
二、退：放下管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)，但永遠(yuǎn)保持臨門一腳的能力
20世紀(jì)80年代，中國民營經(jīng)濟(jì)從無到有，滿打滿算到如今尚不足50年。這濃墨重彩的50年由三代企業(yè)家共同描繪，每一代都特質(zhì)鮮明。
汪建國作為一個有著近40年創(chuàng)業(yè)史的企業(yè)家，橫跨的不僅是三代企業(yè)家，更多的是思想認(rèn)知的更新?lián)Q代。
他曾說過老一輩的企業(yè)家進(jìn)入新時期，最需要改變的是傳統(tǒng)的老板思維，最需要變革的是中心化的管理方式，最需要克服的是個人主義。
正如開篇臺灣教授所分享的“瓶頸的故事”那樣。
什么是瓶頸？
想抓一只活猴子，先找一個細(xì)瓶子，然后在里面放個棗子，猴子只要抓住棗子就會被套牢，套牢了就是瓶頸。
如何突破瓶頸？
瓶頸不在于瓶子，而在于張開的手，實(shí)際上，手還是由心決定。放棄是獲得的前提，有舍才有得。
知易行難，這其實(shí)是一場與慣性的艱苦斗爭。
剛剛賣掉五星電器，汪建國曾經(jīng)規(guī)劃過“躺平”人生，旅游、打球、看書……但很快，五星電器老下屬的到來打破了這份提前退休的寧靜。
“汪總，我們還想跟你干！”就這九個字，讓他輾轉(zhuǎn)反側(cè)。“我和一些有股份的同事，都實(shí)現(xiàn)了財務(wù)自由，可是更多的同事還需要一份事業(yè)。我能為他們做什么？我真的喜歡現(xiàn)在的生活嗎？”深思熟慮后，汪建國決定再次出山，二次創(chuàng)業(yè)。
但這一次，不一樣。
他想給年輕人更多機(jī)會，他希望企業(yè)很大，集團(tuán)很小。
總結(jié)起來就是：選項目、搭班子、立機(jī)制、助成長。
選項目就是在不同的賽道同時布局，采取分布式發(fā)展的策略，每個企業(yè)都是獨(dú)立的個體。
搭班子就是針對每一個項目配備不同的團(tuán)隊，汪建國負(fù)責(zé)經(jīng)營團(tuán)隊的選拔和搭建。他將團(tuán)隊分工為“五種動物”：高空的鷹，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，變色的龍。
立機(jī)制就明確團(tuán)隊自主經(jīng)營的方式，下放經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)。對于團(tuán)隊，汪建國設(shè)定了“四給原則”，給位置、給梯子、給票子、給面子。
助成長就是集團(tuán)建立標(biāo)準(zhǔn)、建立制度、提供資源，提供“陽光雨露和土壤”，分別是思想和文化的“陽光”，資本和資源的“雨露”，一站式服務(wù)的“土壤”。
在這個過程中，真正把經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)完全交給團(tuán)隊并不是一件容易的事。汪建國形容第一次把孩子王開店的重大決策權(quán)丟給團(tuán)隊時他內(nèi)心很焦慮。
“就像給小孩斷奶一樣，內(nèi)心很糾結(jié)、挺痛苦，盡管只是開一家店，但一旦決策失誤將損失慘重，會搭進(jìn)去十個店的利潤?！彼貞洰?dāng)時，他開著車在孩子王樓下轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，忐忑不安，但再煎熬他都沒有上樓。
下放經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)的“退”，并不意味著不能“進(jìn)”，這位商業(yè)老兵依然保持了可以一腳進(jìn)門的實(shí)力。
“如果團(tuán)隊老是因?yàn)槟硞€原因進(jìn)不了球，我會下場踢一腳，但踢進(jìn)門這個分算你的?！蓖艚▏窒?，這種時候必須去踢，而且保證一腳就能進(jìn)。
做零售有一句話，叫作“現(xiàn)場有神靈”。汪建國認(rèn)為，企業(yè)家只有經(jīng)常到水里泡一泡，才能真正感受到水的溫度。所以對于他來說，保持踢球的能力需要他對一線始終保持靈敏度。
充分放權(quán)的這些年，汪建國總會在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)發(fā)出振聾發(fā)聵的“叫醒服務(wù)”。
2022年，孩子王、匯通達(dá)陸續(xù)上市后的第二個月，汪建國在體系內(nèi)召開了一次“史無前例”的會議，這也是他第一次面向所有經(jīng)營單體召開的工作會議，一千多名中高層干部參會。
他提醒大家外部環(huán)境發(fā)生巨變，作為團(tuán)隊的“駕駛員”，必須“握緊方向盤，謹(jǐn)慎駕駛，小心翻車”。這場會在內(nèi)部被稱為“321提增計劃”。提指的是提毛利；增指的是增利潤；321指的是3-2-1出發(fā)！
2023年，汪建國在整個集團(tuán)依然保持穩(wěn)健發(fā)展的態(tài)勢下，他提出“三活九字方針”，即“活下來，活得好，活得久，并且優(yōu)先保證活下來”。隨即，他在內(nèi)部要求各企業(yè)堅持“現(xiàn)金為王、利潤導(dǎo)向、穩(wěn)健增長”的導(dǎo)向。
在五星控股的創(chuàng)業(yè)體系中，逐漸形成了核心戰(zhàn)略由汪建國帶領(lǐng)各企業(yè)CEO統(tǒng)籌，具體經(jīng)營由管理團(tuán)隊全權(quán)負(fù)責(zé)的生態(tài)體系，一方面最大限度地給企業(yè)自主權(quán)，一方面創(chuàng)始人依然保持著和企業(yè)的緊密度。
正如在五星電器的告別演講中，汪建國提到：“讓年輕人沖鋒陷陣，我給他們搭舞臺，提供機(jī)會，讓他們唱戲，幫助他們成功，這是我的愿望?！边@一切在此刻形成閉環(huán)。
三、進(jìn)：動物與植物的“創(chuàng)業(yè)精神”，上岸能跑、下海能游的“兩棲動物”
汪建國很喜歡《人類群星閃耀時》里的一句話：一個人生命中最大的幸運(yùn)，莫過于在他的人生中途，發(fā)現(xiàn)了自己的人生使命。
在他看來，人生只有一次，與其平平庸庸一輩子，不如去做點(diǎn)事情。因此，汪建國的前半生，“折騰”二字形容剛好。
21歲從學(xué)校畢業(yè)后，他進(jìn)入省級機(jī)關(guān)工作十年；主動要求到國有企業(yè)，又干了十年；隨后創(chuàng)辦五星電器，在連鎖化大競爭時代，從后來者逆襲成行業(yè)頭部，但卻在市場最頂峰的時候賣掉，然后創(chuàng)辦五星控股。
第二次創(chuàng)業(yè)，汪建國更“折騰”。
這次，他不僅要做企業(yè)，還要做投資?！捌髽I(yè)家做資本是一件很痛苦的事情，一會要在岸上跑，一會要立刻下海游泳，有時候人都會有一些分裂?！蓖艚▏f。
賣了五星電器之后，汪建國把錢交給專業(yè)化投資機(jī)構(gòu)，做了紅杉中國、鼎暉投資、嘉御資本等10多家機(jī)構(gòu)的LP。躬身入局資本之前，他選擇在外圍觀察與學(xué)習(xí)。
在一線浸潤多年，汪建國吸引資本的能力頗大。縱觀汪建國創(chuàng)辦的幾家企業(yè)的融資史，其中不乏國內(nèi)外頂級資本的護(hù)航。
匯通達(dá)拿到了阿里巴巴，以及兩個央企基金的大額投資；孩子王則拿到華平、高瓴、騰訊等資本的投資。值得關(guān)注的是，汪建國當(dāng)LP的機(jī)構(gòu)和投資汪建國的機(jī)構(gòu)重合度并不高。
“資本和企業(yè)是互相被需求的關(guān)系?！蓖艚▏J(rèn)為，只有產(chǎn)業(yè)維度，做不好投資，僅僅有投資的視角，不能撲下去也做不好產(chǎn)業(yè)。要想真的成為一個產(chǎn)業(yè)和資本的“兩棲動物”，既要升維思考，也要降維攻擊。
以前企業(yè)更看重的是資本投多少錢，現(xiàn)在時代變了，企業(yè)需要的要素更多了。汪建國歸納為“3Z”：即智慧、資源、資本。
2017年汪建國帶著他的“3Z理論”，下場做投資。他十分欣賞丹納赫資本這樣類型的產(chǎn)業(yè)資本，作為全球最成功的賦能式投資之王和精益管理大師，丹納赫資本投資的很多企業(yè)都成為了細(xì)分行業(yè)的全球領(lǐng)先。
因此，汪建國給自己創(chuàng)辦的產(chǎn)業(yè)資本取名為“星納赫資本”。
在幾年后，星納赫資本在中國產(chǎn)業(yè)資本中已經(jīng)有了一席之地。成功投資了多個圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)的上市企業(yè)，比如飛鶴乳業(yè)、巨子生物、極兔速遞、瑞幸咖啡等，大多數(shù)都是消費(fèi)賽道的明星企業(yè)。
汪建國很清楚，和其他大型資本比，他做星納赫的核心優(yōu)勢是可以充分發(fā)揮企業(yè)家的作用，可以給被投企業(yè)一些資金以外的東西。
因此汪建國對星納赫的定位很清晰，不去追求大而全，而是在自己的根據(jù)地里做小而美的事情——選擇最擅長的賽道，做最擅長的事情，拿下持續(xù)的小贏。
當(dāng)出海的風(fēng)吹遍五湖四海之時，星納赫資本在印尼這個“熱氣騰騰”的市場已經(jīng)有所收獲。
方法論歸結(jié)為“三板斧”。
第一是看好大環(huán)境選好地區(qū)。出海不能普遍撒網(wǎng)，要從政治的穩(wěn)定性、文化的認(rèn)同感、市場的代際差等方向去考慮。星納赫首站選在印尼。
第二是找本地化的合作伙伴。星納赫在印尼投資了極兔速遞，并和它成為合作伙伴，隨后共同孵化紙尿褲品牌麥酷酷，用了不到3年就將它打造成為印尼市場市占率前四的品牌。
通過產(chǎn)業(yè)和資本，星納赫將五星控股二次創(chuàng)業(yè)十幾年積累的能力移植到了東南亞。
與此同時，汪建國和極兔速遞創(chuàng)始人李杰共同發(fā)起星納赫美元二期基金，在東南亞地區(qū)繼續(xù)挖掘并孵化高成長的早期項目。
第三是肉身出海。2022年，星納赫組建全職團(tuán)隊常駐印尼，也是為數(shù)不多的把業(yè)務(wù)團(tuán)隊和投資團(tuán)隊全部出海的機(jī)構(gòu)。
當(dāng)前，星納赫在東南亞市場正在和多個國內(nèi)頭部的消費(fèi)品公司深度合作，共同在東南亞尋找第二增長曲線。這其中既有巨子生物、中國飛鶴這樣的老友，也有仁和大健康等新朋。
“做企業(yè)不能埋頭苦干，既要用植物的精神深耕賽道，就地扎根，吸收營養(yǎng)；也要用動物的精神，不斷奔跑、創(chuàng)新、進(jìn)化?！痹谕艚▏磥恚瑹o論是產(chǎn)業(yè)還是投資，都需要不斷尋找新的增長曲線，要“吃一塊、看一塊、夾一塊?！?/strong>
四、進(jìn)退自如：進(jìn)將有為，退必自修
《道德經(jīng)》中有云：功成身退，天之道；漢高祖劉邦有言：知進(jìn)退明得失；曾國藩強(qiáng)調(diào)“持盈保泰”，在順境中更須自修。進(jìn)時，當(dāng)銳意開拓，有所作為；退時，須修身蓄能，靜待時機(jī)。這既是古代圣賢的處世哲學(xué)，也是當(dāng)代企業(yè)家的生存法則。
讀懂處世智慧容易，放大人生格局很難。這對企業(yè)家來說，特別是民營企業(yè)家尤其重要，因?yàn)樗麄冋J(rèn)知的天花板往往決定了企業(yè)發(fā)展的天花板。
汪建國從小就不是一個安分的人。
他在農(nóng)村長大，和那時候絕大多數(shù)農(nóng)村孩子一樣，忍受著饑餓和貧窮。
但和很多農(nóng)村孩子不一樣的是，即便后來考上大學(xué)，實(shí)現(xiàn)了泥腿子到城里人的人生蛻變，他依然時刻想要跳出舒適區(qū)。
翻開他的簡歷，結(jié)束學(xué)校的教育階段后，他主動尋找再教育的學(xué)習(xí)經(jīng)歷從20世紀(jì)90年代橫跨至今，和創(chuàng)業(yè)史幾乎持平。
國外的新加坡國立大學(xué)、澳洲國立大學(xué)、美國亞利桑那州州立大學(xué)，國內(nèi)的正和島、長江商學(xué)院、清華五道口、上海交大高金學(xué)院、南大商學(xué)院……這些知名院?；?qū)W習(xí)平臺都有汪建國學(xué)習(xí)的身影。
在集中學(xué)習(xí)期間，除了課堂，汪建國最喜歡待的地方就是酒店大堂。下課前，他早就約好了企業(yè)家朋友在酒店大堂相聚，有時候是天南地北地聊，有時候是針對一些事件交流看法，這個時間往往很長，聊到酣暢時，甚至?xí)揭估镆粌牲c(diǎn)，不止一次被酒店服務(wù)人員善意提醒。
除了在學(xué)校系統(tǒng)學(xué)習(xí)，每天確保一定時間自己讀書以外，汪建國還喜歡和別人學(xué)習(xí)，分別是三類人。
第一類是向用戶學(xué)習(xí)。時至今日，汪建國依然去一線調(diào)研，他渴望聽到一線的聲音，看到一線的真實(shí)場景。
有一次，在決定投資一家企業(yè)之前，盡管已經(jīng)交給專業(yè)團(tuán)隊做盡調(diào)，但他自己還是在一天內(nèi)跑了三家門店做田野調(diào)查，他的調(diào)研報告鮮活生動，數(shù)據(jù)詳實(shí)，微觀見宏，多維透視。
第二類是向年輕人學(xué)習(xí)。汪建國很喜歡和年輕人聊天，對于一些新奇事物，他的接受度甚至可以說是超乎想象。
第三類是向優(yōu)秀的企業(yè)家學(xué)習(xí)。同時，他也不吝嗇于向中小創(chuàng)業(yè)者分享自己的經(jīng)歷。多年來，他接受的媒體采訪很少，但外出參加各類創(chuàng)客分享的活動很多。
時代巨變下，當(dāng)消費(fèi)者不再為平庸買單，當(dāng)資本不再為故事喝彩，當(dāng)員工不再為畫餅賣命。時代只會獎勵那些用好產(chǎn)品和好服務(wù)的品牌，社會只會褒獎那些用數(shù)據(jù)和行動證明價值的企業(yè)，員工只會認(rèn)可那些用尊重和成長賦能團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。
“我最害怕聽別人說：我都懂了，這有什么好學(xué)的？我都做了幾十年生意了，這算什么?！蓖艚▏f，面對著信息大爆炸，面對著信息層出不窮，面對著新事物、新知識、新問題，不學(xué)習(xí)又有什么辦法呢？
這些年，他一直努力將五星控股打造成一個學(xué)習(xí)型的組織。在這個組織中，不一定統(tǒng)一信仰，但信念必須達(dá)成共識。但在五星的治理體系中，已經(jīng)充分下放了管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)，那抓手是什么呢？
答案是牢牢抓住思想和文化的大權(quán)。
汪建國倡導(dǎo)水果文化。每個企業(yè)都保持獨(dú)立性，可以是橙子、香蕉、蘋果，形式可以不一樣，但核心基因是水果就可以了，大家保持著統(tǒng)一的文化和價值觀底座。
強(qiáng)化文化權(quán)，汪建國有很多方法，最有特色的就是文化年會。五星控股每年在9月都會風(fēng)雨無阻地召開一次文化年會，把所有企業(yè)的高管全部打散，在文化年會中重新組建組織，在相對封閉的一周時間內(nèi)，高管們往往可以在思想認(rèn)識上保持高度統(tǒng)一。
從剛開始團(tuán)建類活動、單一市場調(diào)研、組織文化專項學(xué)習(xí)等為主，到這幾年深入外部企業(yè)深度學(xué)習(xí)，足跡遍布華為、美的、瑞幸、安踏、九牧等優(yōu)秀企業(yè)。這些年，五星控股文化年會的形式也在不斷改變，汪建國正在將它做得更加“開放”。
歷史長河潮起潮落，每一個有雄心的組織，每一個有野心的企業(yè)都希望能穿越周期、基業(yè)長青，但這從來不是靠運(yùn)氣，而是靠著對商業(yè)本質(zhì)的深刻理解，以及在關(guān)鍵時刻的清醒抉擇。
正如汪建國所說，時代淘汰一個企業(yè)從來不是看它所面臨的不確定性，而是看它是否記得自己的初心；時代淘汰一個人從來不是看年齡，而是看他的認(rèn)知和對世界的好奇心。
實(shí)際上，個體突破很難，那是因?yàn)橐粋€人很難真正地放下過去的成就和經(jīng)驗(yàn)。尤其是對于成功過的企業(yè)家，更是一道很難打開的“心門”。
因此，企業(yè)家的進(jìn)化，本就是個不斷放空，然后再填滿，再空杯的過程。對任何人來說都一樣，沒有成功，只有成長。
排版| 椰子| 米禾主編| 孫允廣
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