山姆把不少公司帶入了誤區(qū)。全面來看，山姆、Costco這類會員倉儲店火了之后，國內許多公司將會員制視為突破困境的方案。不少文章也大肆吹噓會員制的好處，仿佛它就是企業(yè)經(jīng)營的一劑良方。
他們的邏輯是，會員制雖有收費門檻，但企業(yè)靠會員費盈利后，就無需再從產(chǎn)品上盈利。如此一來，企業(yè)憑借龐大的會員數(shù)量，在與供應鏈合作中能獲得議價權，進而壓低產(chǎn)品成本，最終回饋給會員。而且，會員制還能鎖定一部分消費群體。消費者付了會員費，就會更多地在自家消費，而非去競爭對手那里。
總之，這種會員制的核心在于，商家無需通過倒賣商品差價或租賃貨架掙錢。有了會員費這一穩(wěn)定收入，便可安心將精力投入到產(chǎn)品中。拿奈飛舉例，其會員制也是類似邏輯，主要收入來源于會員費。用戶交了會員費后，奈飛就能將制作的內容免費提供給會員，既無需通過廣告盈利，也不用搞超前點映、超超前點映之類折騰觀眾觀影體驗的操作。
當時，國內零售行業(yè)一邊鼓吹消費降級，一邊將會員制視作救命稻草，仿佛不搞會員制就會面臨失敗。然而，推行一段時間后，效果似乎不太理想。消費者還是很精明，不僅會員體系沒建立起來，還把消費者弄糊涂了，他們根本不清楚交了會員費和普通消費者有何區(qū)別。肉還是那些肉，菜還是那些菜，品質沒提升，價格也沒降低。
這時，胖東來模式的風潮又興起了。很多人開始思考，相較于山姆這種外來商家，胖東來這種本土企業(yè)的成功模式是否更值得借鑒呢？會員模式?jīng)]走通，大批企業(yè)便紛紛效仿胖東來，把胖東來的成功歸結為人文關懷，比如如何無微不至地照顧顧客、怎樣提高員工待遇等等。不僅派人去取經(jīng)，還主動邀請胖東來相關人員來改造自己的企業(yè)。
在賺錢這件事上，國內企業(yè)的優(yōu)點是善于學習。但凡出現(xiàn)一個成功案例，就立馬研究分析，盡快應用到自身。但缺點是成功率不高。我們常看到的情況是，今天學這個，明天學那個，最后既沒打造出中國版的山姆，也沒發(fā)展出全國連鎖的胖東來。因為這些企業(yè)往往只熱衷于拼價格和銷量，追求短期效益，忽視了長期主義。
一個簡單卻常被忽視的道理是，無論是山姆還是胖東來，都不是一蹴而就的。要知道，山姆并非近幾年才進入中國，它1996年就進入中國了。剛進入中國時，山姆遠沒有現(xiàn)在成功，蟄伏了近25年，才成為行業(yè)的佼佼者。同期進入中國的其他會員制超市，不少要么倒閉，要么被收購。就連山姆在面對老對手Costco后，在國內市場也并非一帆風順。
同樣，偏居一隅的胖東來也不是在2025年才開始注重人文關懷。早在1997年胖東來創(chuàng)業(yè)，開出第一家“胖子店”時，就喊出了“用真品換真心”的口號。這兩家企業(yè)最大的共同點就是堅持長期主義，沒有在潮流初期盲目跟風傳統(tǒng)商業(yè)模式，而是修煉內功，把精力放在產(chǎn)品和服務上。
我舉這兩個例子，并非要說明會員制或胖東來模式有問題，而是想強調重點究竟是什么。商業(yè)模式是重點嗎？
如果山姆的產(chǎn)品、胖東來的服務不夠好，那么山姆的會員制和胖東來的人文關懷還會成功嗎？
企業(yè)在選擇商業(yè)模式時，往往過于著急，管理階層總是從管理者角度思考問題。因為大家普遍認為一家企業(yè)的成功源于管理，所有經(jīng)營管理書籍也這么講。但站在消費者角度看，消費者根本不在乎你的模式，收不收會員費、員工好不好，都不在消費者的考慮范圍內。消費者要的就是好產(chǎn)品和好服務。
所以，不要忽視重點，整天鉆研商業(yè)模式，卻忽略了根本。一切商業(yè)模式都要建立在產(chǎn)品和服務之上才能成立。
如今，我國家電行業(yè)也面臨類似問題。經(jīng)過數(shù)十年高速發(fā)展，家電行業(yè)早已從增量市場轉為存量市場，不僅有傳統(tǒng)巨頭競爭，還有其他科技公司跨界分羹。很多企業(yè)在這種情況下，選擇拼價格、拼成本，這是追求短期效果的做法。因為這是站在經(jīng)營者角度思考，覺得只要成本和價格夠低，再開展渠道大戰(zhàn)，似乎就能讓財務數(shù)據(jù)好看一些。
但站在消費者角度，他們要的是什么呢？我身邊因裝修選購家電的朋友，對家電最核心的要求就是穩(wěn)定，最擔心的是用幾年就壞，壞了還找不到售后，最后面臨不低的維修費用和置換成本。越是這種時候，越需要用長期主義思維突破困境。
去年10月，世界經(jīng)濟論壇公布了最新一批燈塔工廠名單，海信日立的黃島工廠成功入選，成為全球首個多聯(lián)機空調燈塔工廠。所謂燈塔工廠，是指在工業(yè)4.0背景下，代表技術應用最佳實踐的工廠。根據(jù)評選標準，獲得者需集成至少5個世界級領先水平的技術應用，代表著全球智能制造和數(shù)字化的最高水平。這意味著海信日立把資金投入到了制造業(yè)，選擇了深耕產(chǎn)品這條長期主義道路。
海信日立已連續(xù)6年拿下國內多聯(lián)機行業(yè)的市場占有率第一，連續(xù)8年在地產(chǎn)住宅精裝配套方面排名第一，海信5G中央空調還是智慧中央空調領域的佼佼者。成立22年來，海信日立能穿越周期，正是源于對產(chǎn)品研發(fā)和制造的長期投入。
在暖通市場，技術和服務一直是關鍵競爭力。因為多聯(lián)機空調與其他家電相比有特殊之處，對大部分購買多聯(lián)機空調的消費者來說，他們買的不是一臺電器，而是一整套空氣解決方案，需要具備四季溫度適應、空氣良好等功能。海信日立能做到較高的地產(chǎn)配套率，充分說明其品質和服務得到了地產(chǎn)行業(yè)認可。
當下地產(chǎn)行業(yè)形勢無需多言，但我并不覺得沒有機會。這幾年很多人說消費降級，我一直不同意這種說法。在我看來，無論環(huán)境如何變化，人們追求高品質生活的愿景從未改變。這就是為什么傳統(tǒng)大賣場在衰落，而像山姆這樣的會員倉儲店崛起。
消費者對居住環(huán)境的需求只會提升，不會回落。仔細想想，以前夏天我們開電扇就行，后來必須開空調，再后來不僅夏天要空調，冬天也不想家里溫度太低，需要空調制熱。到現(xiàn)在，無論冬夏，空調溫度越開越低，同時大家對空氣質量、溫度舒適度都提出了新要求。從來沒人因為消費降級，決定不開空調改用電扇。
只要需求存在，就必定會催生出新的市場。像B端市場和高端住宅，對暖通的要求只會越來越高。單純拼價格、忽視品質，最終結果就是這些客戶選擇外國品牌，把市場拱手讓人。正因為需求變得越來越多元化、細致化，應用場景越來越廣泛、復雜，制造業(yè)才變得更加重要。
正如在相關大會上，海信日立總裁胡建勇所說，堅守長期主義是海信日立長期以來穿越周期、持續(xù)增長的基石。中國企業(yè)現(xiàn)在最需要做的，就是像海信日立一樣，堅持長期主義，把更多資源投入到制造業(yè)，爭取成為行業(yè)龍頭，建立行業(yè)標桿。只有這樣，才能在變幻莫測的時代，順利穿越到下一個周期。
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