門店開到1000家，在中國一度賣不動的“披薩一哥”開始盈利了。
2024年12月，成都萬象城一家達美樂門店開業(yè)，店員在社交媒體上曬出一張披薩形狀的千店紀念卡。在中國市場長期籍籍無名的達美樂，終于躋身中國餐飲界的“千店俱樂部”。更讓人意外的是，這家曾因連續(xù)三年虧損超9億元，被調侃為“披薩界韭菜”的企業(yè)，在2024年上半年竟實現了1091萬元的凈利潤。
一邊是餐飲寒冬中，北京餐飲利潤暴跌88.8%的慘淡現實；另一邊卻是達美樂營收同比增長48.3%的逆勢上揚。這場如同披薩版“甄嬛傳”的逆襲劇本，背后究竟藏著什么秘密？
1996年，達美樂首次進入中國市場，而此時必勝客已在中國市場深耕6年。彼時，必勝客憑借“用刀叉吃披薩”的高端定位，成功讓中國消費者形成“披薩等于西式大餐”的認知。盡管有必勝客這個先例在前，但晚來6年的達美樂，卻像個迷路的游客。
早期，水土不服的達美樂在國內采用特許經營模式。然而，特許經營權如同被切碎的披薩，分散在各路代理商手中。北京、上海、深圳的門店各自為政，甚至出現過同一城市的兩家達美樂為搶生意打架的荒誕場景。到2017年，達美樂進入中國市場已20年，門店數卻還不足百家，連本土品牌尊寶披薩都能輕易超越這個國際巨頭。
不過，也正是在這一年，一位改變達美樂命運的關鍵人物出現了。2017年，原麥當勞中國高管王怡空降達美樂。這位被媒體稱作“披薩界董明珠”的鐵娘子，在達美樂內部掀起了一場翻天覆地的改革。
如果說王怡的改革是一場精密的“披薩手術”，那么“下沉戰(zhàn)略”可謂是刀法最狠的一招。2023年起，達美樂門店如撒芝士般，紛紛布局到中西部地區(qū)。西安的肉夾饃愛好者開始搭配達美樂和冰峰汽水；昆明人將勁脆披薩列入野生菌食用指南；就連唐山鋼鐵廠的工人下班后，也會組團點一份照燒風味牛肉土豆披薩。到2024年底，非一線城市門店占比已超過60%。成都第1000家門店開業(yè)時，甚至有網友調侃，達美樂這是要承包全國二線城市的味蕾。
與此同時，產品研發(fā)部門仿佛化身“中國小當家”。小龍蝦酥香燜雞披薩、金沙咸蛋黃燜雞披薩等本土化新品，以每6到12周的上新頻率更新菜單。社交媒體上，達美樂新品評測的話題播放量突破3億。最絕的是2024年8月推出的火山餅底，其蓬松鼓起的造型，讓網友直呼“這是把披薩做成了熔巖蛋糕”。這款產品直接帶動當月銷售額激增。
在營銷方面，達美樂深諳“薅資本主義羊毛”之道。當肯德基的“瘋狂星期四”引發(fā)熱潮時，達美樂反手推出周二、周三7折，被戲稱為“接二連三薅禿計劃”。許多網友在B站上傳達美樂薅羊毛攻略，不少視頻播放量突破幾十萬。更意外的是，有時候品牌方居然還會親自下場點贊，評論區(qū)瞬間變成薅羊毛教學現場。
經過王怡的改革，達美樂營收不斷創(chuàng)新高，股市財報一路飄紅。然而，在這表面的繁榮之下，也隱藏著諸多嚴峻的挑戰(zhàn)。雖然一線城市的白領愿意為80元客單價的披薩買單，但下沉市場更認可薩利亞30元堂食套餐的性價比。當達美樂在唐山開出第15家店時，本地自媒體算過一筆賬，同樣尺寸的披薩，達美樂的價格是尊寶的3倍。除非是談戀愛要撐場面，否則消費者自然會有更明智的選擇。
更微妙的是，達美樂的配送策略雖借助第三方平臺節(jié)省了43%的騎手成本，但一線城市外賣訂單占比不足17%，新開門店甚至暫不提供外賣服務。這對于以“外賣之王”自居的達美樂來說，頗具黑色幽默。有分析師毒舌評論：“這就好比少林寺的和尚改練廣場舞，招式還在，內力廢了一半。”
不過，盡管挑戰(zhàn)重重，資本市場顯然還愿意相信“披薩經濟學”。2024年三季度，巴菲特旗下伯克希爾·哈撒韋斥資5.49億美元買入達美樂的股票。畢竟，當普通披薩的加價率高達636%時，這門生意可比漢堡誘人多了。福洛斯特沙利文的報告更是給行業(yè)打了一針強心劑，中國披薩市場規(guī)模將以15.5%的年增速，在2027年沖向771億元。而當前每百萬人僅有12家披薩店，遠低于日韓的30家，這片藍海足夠所有玩家再競爭十年。
站在千店的節(jié)點回望達美樂的故事，就像它家招牌披薩，曾經松散掉渣，如今緊密粘合。希望這家曾經命運多舛的企業(yè)，在未來能夠不負消費者的信任，用心做好每一份披薩。
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