今年是亨利·明茨伯格經(jīng)典文章《管理者的工作：傳說與現(xiàn)實》發(fā)表50周年。這篇旨在破除一些關(guān)于優(yōu)秀管理者迷思的文章，榮獲了當(dāng)時的麥肯錫獎，該獎項每年授予《哈佛商業(yè)評論》當(dāng)年的最佳文章。
過去五十年間，世事變遷。因此，我們決定再次聯(lián)系明茨伯格——85歲高齡的他，仍在蒙特利爾麥吉爾大學(xué)擔(dān)任教職，活躍于管理學(xué)領(lǐng)域——以了解他對當(dāng)今管理現(xiàn)狀的看法。2025年2月24日，明茨伯格與《哈佛商業(yè)評論》特約編輯殷阿迪進(jìn)行了交談，以下是經(jīng)過編輯的對話記錄。
您在管理領(lǐng)域撰寫了許多經(jīng)典的文章和書籍。您如何總結(jié)自己對該領(lǐng)域的貢獻(xiàn)呢？
我認(rèn)為我最擅長的是重新審視事物。我重新定義了戰(zhàn)略，幫助人們更多地將其視為一個學(xué)習(xí)的過程，而非單純的規(guī)劃。我重新思考了培訓(xùn)管理者的最佳方式，主張不是通過案例研究，而是在課堂上通過社交學(xué)習(xí)，讓管理者們可以分享他們的經(jīng)驗。在50年前為《哈佛商業(yè)評論》撰寫的那篇文章中，我試圖重新構(gòu)建我們對管理工作的認(rèn)知。
在組織結(jié)構(gòu)方面，我注意到您最近更新了您關(guān)于該主題的著作《理解組織》。是什么促使您重新審視并修訂這本書呢？
需求從未如此迫切。我們生活在一個由組織主導(dǎo)的世界。從我們出生的醫(yī)院，到送我們離去的殯儀館，組織塑造了我們的生活。然而，很多人——有時甚至是管理這些組織的人——都沒有完全理解它們。有一位學(xué)者將醫(yī)院稱為 “專注的工廠”。誰希望自己的孩子在 “專注的工廠” 里出生呢？這種混淆會產(chǎn)生實際的后果。
詳細(xì)講講這種混淆吧。會有哪些后果呢？
許多人將所有組織一概而論，認(rèn)為一種管理模式適用于所有組織。他們沒有認(rèn)識到，比如說，麥當(dāng)勞和麻省總醫(yī)院之間存在的根本差異。你不能將相同的管理原則同時應(yīng)用于這兩者。
我的研究確定了四種基本的組織形式：個人型組織，比如創(chuàng)業(yè)型初創(chuàng)公司；程序化組織，像麥當(dāng)勞這種有著標(biāo)準(zhǔn)化流程的；專業(yè)型組織，例如醫(yī)院，它依賴專業(yè)人員的專業(yè)知識；還有項目型組織，比如電影公司或研究實驗室，圍繞特定項目構(gòu)建。
關(guān)鍵在于，如果你甚至都不了解自己所管理的是哪種類型的組織，就無法實現(xiàn)有效管理。
完全正確！了解組織的真實本質(zhì)對于做出正確決策至關(guān)重要。這是一切的基礎(chǔ)。
您早期的工作強(qiáng)調(diào) “涌現(xiàn)戰(zhàn)略” （emergent strategy）的重要性——即戰(zhàn)略是通過學(xué)習(xí)形成的，而非規(guī)劃出來的。這個概念是否也適用于組織結(jié)構(gòu)呢？
當(dāng)然適用。我們應(yīng)當(dāng)在實踐過程中摸索組織結(jié)構(gòu)，切不可僅由高層強(qiáng)制推行。想想公園設(shè)計師，他們設(shè)計的路徑是S形曲線，但人們卻直接從A點走到B點，走出了自己的路。聰明的設(shè)計師就會把人們實際走出的路鋪上地磚。
重組同樣應(yīng)遵循這一原則：為人們創(chuàng)造共事契機(jī)，觀察他們自然而然形成的協(xié)作關(guān)聯(lián)，繼而圍繞這些關(guān)聯(lián)構(gòu)建架構(gòu)。就如同鋪設(shè)人們實際踏出的道路一般。
領(lǐng)導(dǎo)者如何運用這些見解來改善他們自己的組織呢？有哪些實際的要點呢？
首先要認(rèn)清你所在組織的真正類型。如果你聘請一位貨運主管來管理商學(xué)院，就像曾經(jīng)發(fā)生過的那樣，你很可能會失去最優(yōu)秀的教授。
即使在同一行業(yè)，不同形式的組織也可能以截然不同的方式運作。以餐飲行業(yè)為例：有街角由店主掌控的小餐館，有像麥當(dāng)勞這樣的快餐連鎖店，有依賴專業(yè)廚師的高級餐廳，還有以項目為基礎(chǔ)的餐飲服務(wù)公司。
說到底，您如何定義良好的管理呢？
正如我在作品中試圖表明的，管理并非規(guī)劃、組織或協(xié)調(diào)——這些不過是控制的不同說法而已。用《紐約時報》對我第一本書的評論來說，管理是 “有計劃的混亂和可控的無序”。
那么，對于如何實現(xiàn)有效管理，管理者們有哪些誤解呢？
我認(rèn)為對 “領(lǐng)導(dǎo)力” 的過度強(qiáng)調(diào)是問題的一大部分。像（領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者）沃倫·本尼斯和亞伯·扎萊茲尼克這樣的人主張領(lǐng)導(dǎo)力比管理更重要。我認(rèn)為這極具破壞性。我們有太多 “高高在上” 的領(lǐng)導(dǎo)力，而我們真正需要的是腳踏實地的管理。
能舉個務(wù)實管理的例子嗎？
有一個關(guān)于杰克·韋爾奇的故事很能說明問題，是他的一位助手告訴我的。在他執(zhí)掌通用電氣期間，有一段時間公司的燈泡工廠在自動化生產(chǎn)方面遇到了困難。部門經(jīng)理一直承諾問題很快就能解決，但這個問題卻持續(xù)存在。
于是韋爾奇飛到了工廠——不是去部門總部，而是直接到了工廠。他和工程師們一起鉆到機(jī)器下面，發(fā)現(xiàn)他們在軟件的一個方面遇到了難題。于是他聯(lián)系了通用電氣噴氣發(fā)動機(jī)部門軟件技能更強(qiáng)的人員，最終解決了問題。
這個故事的寓意并非是說每個問題都需要首席執(zhí)行官來解決。而是說，如果你在管理某件事，就要深入實地去了解實際情況。
好的，假設(shè)一個組織意識到自己管理不善。它該怎么做呢？
人員選拔在各個層面都至關(guān)重要。雇傭了錯誤的人，一個思維方式不匹配的人，可能會帶來災(zāi)難性后果。人員選拔幾乎總是由上級決定，這就導(dǎo)致我們不乏 “對上諂媚、對下欺壓的管理者”。
避免這種情況的一種方法是讓最了解候選人的人發(fā)聲，也就是那些曾被他們管理過的人。不是讓他們來選舉管理者，盡管咨詢公司通常由合伙人選舉公司負(fù)責(zé)人，但要從他們那里獲取關(guān)于這些候選人管理方式的真實信息。
自從您開始研究商業(yè)世界以來，它發(fā)生了根本性的變化嗎？
一方面，我認(rèn)為大型公司的管理變得更加技術(shù)官僚化——可以稱之為遙控式管理——而另一方面，似乎又出現(xiàn)了大規(guī)模創(chuàng)業(yè)潮的復(fù)蘇。
對于這個問題還有一個有趣的發(fā)現(xiàn)：組織往往反映其創(chuàng)立的時代特征。鐵路公司之所以是現(xiàn)在的組織形式，是因為其創(chuàng)立的時代背景，汽車公司可能也是如此，諸如此類。二戰(zhàn)以來發(fā)展起來的大多數(shù)行業(yè)，似乎都依賴項目型結(jié)構(gòu)。
對于較新的公司來說，這真的適用嗎？
嗯，想想亞馬遜。它是一家相對較新的公司，但它的運營方式非常機(jī)械化，遵循程序，因為它處于一個傳統(tǒng)行業(yè)，也就是零售業(yè)。盡管它是一種新型零售模式，但本質(zhì)還是零售，通常屬于低工資、大規(guī)模服務(wù)的運營模式。
然而，適用于亞馬遜零售業(yè)務(wù)的模式，未必能照搬到杰夫·貝索斯的太空探索業(yè)務(wù)中。同樣，管理特斯拉的經(jīng)驗對管理X（前身為推特）并沒有太大幫助。
自動化的影響呢？它如何改變組織結(jié)構(gòu)？
自動化是一個改變游戲規(guī)則的因素。如果你實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)自動化，基本上就把一個官僚機(jī)構(gòu)變成了一個靈活應(yīng)變的組織。以前你需要成千上萬的人從事瑣碎的工作，但如果實現(xiàn)自動化，你會用設(shè)計和維護(hù)新機(jī)器的工程師來取代他們。你將一個大規(guī)模生產(chǎn)組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€定制化的項目組織。自動化會迫使你重新思考做事的方式。
關(guān)鍵詞：
殷阿迪（Adi Ignatius）| 文
殷阿迪是《哈佛商業(yè)評論》特約編輯，曾任主編。
豆包 | 譯 周強(qiáng) | 編校
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