當(dāng)下，商業(yè)已進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)新時(shí)代。不再是一個(gè)產(chǎn)品就能包打天下，產(chǎn)品需要不斷地推陳出新，以應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)還有來自用戶的需求，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤其如此。

《增長雙輪》一書創(chuàng)新性地提出了“增長雙輪”這一方法論——將企業(yè)未來的發(fā)展劃定在兩個(gè)維度之內(nèi)，一個(gè)是“重新定義”，另一個(gè)是“破界增長”。并通過今日頭條、抖音、拼多多、盒馬鮮生等創(chuàng)新型企業(yè)的案例，系統(tǒng)介紹了企業(yè)如何通過技術(shù)賦能實(shí)現(xiàn)紅海突圍、利用規(guī)則創(chuàng)新打造新的商業(yè)模式、以生態(tài)重構(gòu)的方式優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈與價(jià)值鏈，以及如何通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、組織覺醒與創(chuàng)業(yè)原力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L。本書由王曉明、龔焱、梁濤三人合著，三位作者既有大學(xué)教授，又有公司CEO,理論與實(shí)踐均有。

本書對(duì)很多問題的討論都回到商業(yè)的原點(diǎn)與本質(zhì)，對(duì)個(gè)人思維深度的提升很有幫助。股東、員工、用戶，誰應(yīng)該排第一？對(duì)這個(gè)問題的回答貫穿了整個(gè)商業(yè)史本身。最早試圖對(duì)這個(gè)問題做出系統(tǒng)解答的是通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇。他于1981年進(jìn)入通用電氣，第一次午餐會(huì)時(shí)，杰克·韋爾奇就旗幟鮮明地給三方博弈排了一個(gè)順序，他說一切公司存在的終極目標(biāo)都應(yīng)該是股東利益最大化。隨著通用電氣的巨大成功，以及杰克·韋爾奇?zhèn)€人獲得巨大的聲望，這句話基本被美國商業(yè)界采納。

不過，2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，美國的整個(gè)工商界和金融界開始反思股東利益最大化所帶來的潛在后果，最終的結(jié)論是股東利益最大化有可能會(huì)使公司過度追求短期利益，從而喪失公司的長期價(jià)值，以及公司的長期競(jìng)爭(zhēng)力。從此，股東利益最大化這個(gè)觀點(diǎn)開始走下坡路。2019年美國工商界的圓桌會(huì)議，正式把公司運(yùn)營的六大目標(biāo)里股東價(jià)值最大化這條剔除，這意味著股東權(quán)益至上的共識(shí)已經(jīng)崩潰和解體。之后，三方博弈的理論又發(fā)展出了新的概念，那就是員工的利益排在第一位。

世界上最大的零售企業(yè)沃爾瑪首次旗幟鮮明地提出員工的利益應(yīng)該排在第一位，沃爾瑪?shù)倪壿嫼芎?jiǎn)單，它認(rèn)為只有員工開心了，才能開心地去服務(wù)用戶，只有用戶開心了，最終股東才能掙到錢。到今天，用戶占據(jù)首位的邏輯開始逐漸成為主流思想。本書預(yù)測(cè)，隨著用戶權(quán)重的抬頭，用戶和股東之間的邊界將被打破，用戶和員工之間的邊界也將被打破。一個(gè)優(yōu)秀的用戶有可能成為這家公司最好的員工，而且是不用付工資的員工，以分享這家公司的增量紅利作為回報(bào)，他將會(huì)成為這家公司的虛擬股東，甚至是實(shí)質(zhì)性股東。

事實(shí)上這個(gè)現(xiàn)象已經(jīng)發(fā)生了，2019年1月，蔚來汽車宣布，董事長李斌轉(zhuǎn)讓其名下5000萬股份成立蔚來用戶信托，蔚來汽車將有機(jī)會(huì)通過信托決定股份收益的分配方式。簡(jiǎn)單來說就是，用戶也可以參與蔚來汽車收益的分配，而不再是作為簡(jiǎn)單的消費(fèi)者或者消費(fèi)后積分受益者而存在。蔚來汽車在股東激勵(lì)和員工激勵(lì)之外，加入了用戶激勵(lì)的部分。

本書認(rèn)為，企業(yè)未來發(fā)展的核心動(dòng)力，就是打破對(duì)增長模式的認(rèn)知邊界，通過員工和用戶的更加創(chuàng)新的激勵(lì)方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的破界增長。什么是“破界增長”，本書言：無論形式如何變化，通過用戶破界裂變的模式對(duì)沖馬太效應(yīng)的本質(zhì)，就是打破企業(yè)原有的線性增長模式邊界，打破企業(yè)、員工、股東、用戶之間的關(guān)系，從而塑造一種新型關(guān)系的增長模式，我們可以把它定義為破界增長。

那么，具體如何實(shí)現(xiàn)破界增長呢？首先，企業(yè)需要尊重員工和用戶，利用數(shù)據(jù)分析，進(jìn)行更加精準(zhǔn)并且有效的決策，無論是在公司決策層面還是在產(chǎn)品、服務(wù)的決策層面，都要把數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策作為最首要的方式；其次，還需改變企業(yè)內(nèi)部的組織方式，通過組織覺醒讓企業(yè)更加自下而上地驅(qū)動(dòng)，更加自組織地管理。

何謂“組織覺醒”？本書指出，“組織覺醒”是指把大公司多層級(jí)管理方式變更成管委會(huì)和專業(yè)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的多業(yè)務(wù)單元并行的“強(qiáng)中臺(tái)、快前臺(tái)”的扁平化組織架構(gòu)，重業(yè)務(wù)增長，去官僚政治。基于獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，給予團(tuán)隊(duì)多種形式的激勵(lì)（股權(quán)、期權(quán)、分紅、獎(jiǎng)金等），授權(quán)具備創(chuàng)業(yè)精神和經(jīng)驗(yàn)的人才主導(dǎo)核心業(yè)務(wù)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)搶灰色地帶的工作，打破部門邊界，進(jìn)行跨職能協(xié)作，把企業(yè)從個(gè)人英雄驅(qū)動(dòng)增長的方式轉(zhuǎn)型成組織能力驅(qū)動(dòng)增長的方式。

簡(jiǎn)單地講，就是減少企業(yè)層級(jí)，給員工更多的物質(zhì)激勵(lì)以及工作的自主權(quán)，激發(fā)員工的創(chuàng)造力以及工作熱情，讓員工由被動(dòng)工作到主動(dòng)工作。畢竟，說穿了，企業(yè)是員工在創(chuàng)造更新著，并且人們工作的情勢(shì)也已發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

埃德·邁克爾斯、海倫·漢德菲爾德-瓊斯和貝絲·阿克塞爾羅德合著的《人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)》一書表示，對(duì)上一代人來說，工作就是一種手段，目的是掙取餐桌上面包、家人頭上的屋頂，或者某天成為一家受人尊敬的大公司的經(jīng)理。你加入一家公司，完成分配給你的工作，然后順著事業(yè)階梯緩慢地向上爬。直到50歲或60歲出頭，職業(yè)和薪酬才達(dá)到頂峰。

今天，工作已經(jīng)變成一個(gè)完全不同的命題。優(yōu)秀的人才需要高額的薪酬和所有福利。更重要的是，他們希望在工作中感受到激情，為工作而興奮，因自己的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)而感到充實(shí)，因公司的管理深度而充滿信心，因受公司領(lǐng)導(dǎo)的重視而振作，并被工作的使命感所激勵(lì)。