文｜韓永昌 王照普
編輯｜張博文
少有人知道，比亞迪差點(diǎn)成為第二個(gè)中芯國際。
2001年，王傳福就在西班牙馬德里有意收購一家6英寸芯片廠，但由于“9·11”恐怖襲擊事件，收購行程被迫中斷。
次年，硅谷的一個(gè)半導(dǎo)體晶圓廠進(jìn)入比亞迪的視線。由李柯帶隊(duì)（現(xiàn)比亞迪副總裁），夏治冰（前比亞迪副總裁）、羅如忠（比亞迪汽車電子事業(yè)部總工程師）等一行人前往美國談判。
房子租好了，炒菜的鍋碗瓢盆也買好了，準(zhǔn)備扎營大干一場。然而，當(dāng)時(shí)美國出臺(tái)了一項(xiàng)新的行業(yè)政策，收購再次未果。
王傳福兩次欲進(jìn)軍芯片制造行業(yè)未成，同時(shí)布局的汽車賽道卻有了新的進(jìn)展。從接觸秦川汽車到完成收購，比亞迪只用了三個(gè)月。
比亞迪收購西安秦川汽車時(shí)，沒有人看好比亞迪造車，連芒格都提出過反對(duì)意見，甚至有基金經(jīng)理放出狠話：“如果比亞迪堅(jiān)持收購，我們就拋售股票，直到拋死為止！”
王傳福卻很堅(jiān)定，“我下半輩子就干汽車了”。
從入主秦川汽車，引入股東巴菲特，再到新冠疫情馳援口罩生產(chǎn)，王傳福的命運(yùn)一波三折。但比亞迪沒讓王傳福失望。
比亞迪F3、全球第一輛插混汽車F3 DM、秦PLUS、漢EV、唐 DM-i、仰望U9、方程豹豹8、騰勢Z9GT，一代代車型在比亞迪工程師團(tuán)隊(duì)手中下線，比亞迪經(jīng)歷過至暗時(shí)期，也迎來了如今的光輝時(shí)刻。
比亞迪第1000萬輛新能源車下線儀式在深汕小漠港舉辦，這里的汽車滾裝船每次可以裝載近2000輛汽車，運(yùn)往新加坡、越南、印尼等東南亞國家。在國內(nèi)成為新能源車龍頭后，比亞迪正在開啟海外之路。
比亞迪的成功，在于其工程師文化，更在于其將中國的人口資源利用到了極致。
2021年，比亞迪員工總數(shù)超過28萬。2022年，人數(shù)翻番，達(dá)到約57萬人。2024年，比亞迪的員工人數(shù)近百萬。龐大數(shù)量的生產(chǎn)和研發(fā)人員，讓這家公司擁有無與倫比的制造能力。
比亞迪的生產(chǎn)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，可以造車，造電池，造產(chǎn)線，甚至于輕工業(yè)產(chǎn)品。疫情期間，比亞迪僅用了24天，就成為了全球最大的口罩生產(chǎn)商。
近三年來，比亞迪的年銷量從73萬輛、186萬輛、302萬輛，到今年可能突破400萬輛，瘋狂的擴(kuò)產(chǎn)中，比亞迪的制造能力被反復(fù)驗(yàn)證。
制造業(yè)最大的競爭壁壘便是規(guī)模，比亞迪每年數(shù)百萬輛的銷量，但凡一個(gè)螺絲難以供應(yīng)，都會(huì)影響全局。當(dāng)然，如果一個(gè)零部件節(jié)省出幾塊錢，也是上千萬的利潤。
值此三十而立之際，比亞迪正式推出了唯一官方授權(quán)的圖書《工程師之魂》。
《工程師之魂》封面
這本書由中信出版社出版，記載了關(guān)于比亞迪起家至今的林林總總，以及王傳福的管理之道。36氪提前編選了書中部分關(guān)鍵章節(jié)，試圖揭開這家公司的神秘面紗。
一、命運(yùn)的重要時(shí)刻收購芯片廠的嘗試
很少有人知道，進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)前，比亞迪差一點(diǎn)就進(jìn)入了芯片制造領(lǐng)域。
王傳福在21世紀(jì)初關(guān)注到了芯片產(chǎn)業(yè)。因?yàn)楸葋喌显谧鲭娮赢a(chǎn)業(yè)，很清楚芯片的價(jià)值，他找來一些關(guān)于芯片技術(shù)原理的論文，想弄清楚它是怎么造出來的。他認(rèn)為，芯片是手機(jī)里極為重要的零部件，技術(shù)門檻高，價(jià)值高，市場空間大，且中國沒什么企業(yè)能做，是個(gè)不錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)選擇。
2001年9月11日，王傳福出現(xiàn)在西班牙馬德里，有意收購一家當(dāng)?shù)氐?英寸芯片廠。在機(jī)場取行李時(shí)，他聽到大家都在討論“9·11”恐怖襲擊事件。一時(shí)間，人心惶惶，收購行程也因此被迫中斷。
2002年，比亞迪美國分公司的舒西星接到任務(wù)，公司讓他在美國看看能不能收購一家芯片制造廠。那時(shí)正逢美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，半導(dǎo)體行業(yè)需求不足，處于危機(jī)之中。
美國大多數(shù)半導(dǎo)體公司都在亞利桑那州、硅谷，以及西雅圖、波特蘭等城市。舒西星去這些地方篩選一輪后發(fā)現(xiàn)，ADT（美國安保公司）在硅谷的一個(gè)半導(dǎo)體晶圓廠比較合適。他向公司匯報(bào)后，開始在硅谷租房、買車，準(zhǔn)備推動(dòng)后續(xù)事宜。
在深圳的夏治冰、羅如忠也被派到了美國。整個(gè)團(tuán)隊(duì)由李柯帶隊(duì)，他們天天去硅谷，和對(duì)方的兩三個(gè)代表談判。房子租好了，炒菜的鍋碗瓢盆也買好了，準(zhǔn)備扎營大干一場。
遺憾的是，由于美國出臺(tái)了一項(xiàng)新的行業(yè)政策，收購未果。
入主秦川汽車
2002年下半年，王傳福出差的次數(shù)變多了，尤其是到北京。一到周末，他就走訪汽車模具廠、汽車設(shè)計(jì)院、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)廠等，和專業(yè)人士交流，有時(shí)一聊就到半夜。比亞迪北京辦事處的紀(jì)曉萍說：“他對(duì)汽車技術(shù)癡迷不已，談起車來，兩眼冒光。”
有了一些了解后，他認(rèn)為，制造業(yè)的實(shí)質(zhì)就是成本和品質(zhì)。比亞迪連摩托羅拉、諾基亞的嚴(yán)苛要求都能滿足，達(dá)到六西格瑪?shù)乃剑燔囈膊皇菃栴}。
王傳福還去美國、日本的汽車廠參觀。他算了一筆賬：制造1噸模具，日本要8萬元，中國只需2萬元，成本是日本的1/4，中國的模具制造有400%的成本優(yōu)勢。
2002年10月7日，王傳福認(rèn)識(shí)了時(shí)任秦川機(jī)械廠的廠長季永釗，他得知王傳福有意造車，便介紹了秦川機(jī)械廠和陜投集團(tuán)共同持股的秦川汽車的情況，并邀請(qǐng)他到西安考察。
10天后，王傳福帶著時(shí)任比亞迪財(cái)務(wù)總監(jiān)的吳經(jīng)勝、采購負(fù)責(zé)人方芳一行三人來到西安，李永釗帶著他們到秦川汽車進(jìn)行了現(xiàn)場考察和介紹，并見到了時(shí)任秦川汽車董事長的楊有莊。
在聊起收購事宜時(shí)，楊有莊覺得非常突然，雖然秦川汽車這幾年與奔馳、菲亞特、鈴木等國際著名企業(yè)談過合作，也與國內(nèi)的華晨、海馬等汽車企業(yè)有過深入接觸，但他從來沒有想過在汽車行業(yè)名不見經(jīng)傳的比亞迪會(huì)來談收購。
楊有莊不知道如何應(yīng)答，只是笑著說：“小年輕，我干了很長時(shí)間汽車了，干汽車要有新技術(shù)，要有大投入，不好干啊?！蓖鮽鞲Ｕf：“干汽車，我能干到80歲，給我?guī)资辏欢芨沙雒?！要是干不好，是我真沒本事。”
沒過多久，王傳福又多次赴西安了解情況。時(shí)任秦川汽車公司總經(jīng)理的劉振宇已經(jīng)接待過很多來談收購的人，“假的、真的、二道販子，什么都有”，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，沒有造車經(jīng)歷的王傳福來工廠的次數(shù)最多，最愛問汽車本身的問題。
劉振宇見其誠意，便和他交了心，他還告訴王傳福：秦川汽車有一些債務(wù)，但沒有呆壞賬，2002年凈利潤70多萬元；擁有年產(chǎn)5萬輛轎車的綜合生產(chǎn)能力；2000年年底完成了“四大工藝”生產(chǎn)線建設(shè)，有近千名員工，含近百名中級(jí)或以上的工程師及技術(shù)員，很多人參與過福萊爾的開發(fā)，而且福萊爾是秦川汽車自己設(shè)計(jì)的，沒有用別人的車型。王傳福對(duì)這種不受制于人的做法非常認(rèn)同。
2003年1月22日，比亞迪分別與陜投集團(tuán)和秦川機(jī)械廠簽訂收購協(xié)議，組建比亞迪汽車。簽約后，比亞迪立即依約支付了2.695億元投資款。
從雙方接觸到完成收購，只用了三個(gè)月。收購后，秦川汽車的員工隊(duì)伍不變，劉振宇留任總經(jīng)理，李永釗后來在比亞迪擔(dān)任了多年獨(dú)立監(jiān)事，并在2023年被選舉為第八屆監(jiān)事會(huì)主席。他回憶說：“在當(dāng)時(shí)的股東眼里，秦川汽車就是個(gè)燙手山芋，但誰都沒想到，他（王傳福）能干得這么好。”
就在簽字之前雙方會(huì)面時(shí)，夏治冰還在勸王傳福：“要不要價(jià)格再砍2000萬元？”他盤點(diǎn)過秦川汽車的資產(chǎn)，認(rèn)為收購價(jià)高了。日后他反思：“要是我做決定，就干不了汽車了。王總很清楚，我們買的是進(jìn)門資格。
巴菲特入股
2002年，比亞迪股份上市，喜馬拉雅資本創(chuàng)始人李錄通過在美國的季柯，與王傳福首次見面。在芝加哥機(jī)場旁的一個(gè)酒店，兩個(gè)同齡人吃得很簡單，談了好幾個(gè)小時(shí)。
王傳福解答了李錄關(guān)心的問題，包括如何逆向創(chuàng)新，如何用和日本不同的方法做出同樣品質(zhì)的電池，等等。李錄非常震驚，覺得沒人敢像王傳福這么想，更不要說還能做成。
聊完后，李錄購買了一些比亞迪股份的股票。不久，投資家查理·芒格將一部分家族資金交給李錄管理。芒格家族的資金通過喜馬拉雅資本的基金，也投入了比亞迪。王傳福因此和芒格相識(shí)。
”在比亞迪收購西安秦川汽車時(shí)，芒格提出過反對(duì)意見，他勸王傳福“別干傻事，繼續(xù)本來良好的業(yè)務(wù)”?？墒牵八ㄍ鮽鞲＃]有理我們，直接就去做了”。后來，王傳福果真造出了汽車，讓芒格贊賞不已。
2008年，芒格給伯克希爾－哈撒韋公司創(chuàng)始人巴菲特打電話，說服他入股比亞迪。芒格說：“我們必須投資比亞迪，王傳福比愛迪生更厲害！”
巴菲特說：“僅這一點(diǎn)不足以讓我投資?！?/p>
后來，芒格又說王傳福像杰克·韋爾奇那樣，有強(qiáng)烈的目標(biāo)感，能把想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。他甚至說：“如果你不投資他，將錯(cuò)過一個(gè)亨利·福特，一個(gè)托馬斯·愛迪生，一個(gè)比爾·蓋茨，一個(gè)杰克·韋爾奇。”
在芒格的推薦下，巴菲特決定以5億美元投資比亞迪。這筆錢能買下當(dāng)時(shí)比亞迪20%的股份。但王傳福認(rèn)為投資規(guī)模太大，沒有必要為此稀釋管理團(tuán)隊(duì)的股權(quán)，因此拒絕了巴菲特。
2008年8月，巴菲特在接受美國CNBC（消費(fèi)者新聞與商業(yè)頻道）《財(cái)經(jīng)論壇》（Squawk Box）欄目采訪時(shí)，被問及在中國的投資，便對(duì)記者說，前不久有一家中國公司拒絕了他入股。但他沒有透露是哪家公司，只表示“那是一個(gè)非常好的朝陽產(chǎn)業(yè)”。
不久后，比亞迪提出了一個(gè)新方案，向伯克希爾-哈撒韋旗下的中美能源公司增發(fā)約10%的股份。
2008年9月25日下午四五點(diǎn)鐘，時(shí)任比亞迪投資者關(guān)系部經(jīng)理的李黔接到王傳福的電話，說晚上和巴菲特團(tuán)隊(duì)開電話會(huì)議。比亞迪在深圳這邊的是王傳福、吳經(jīng)勝、夏治冰、李黔4個(gè)人，美國那邊是李柯。
晚上9點(diǎn)，電話會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開始。比亞迪陳述了建議，巴菲特那邊說：“OK，尊重你們的意見?！笔召弮r(jià)則根據(jù)頭一天的收盤價(jià)8.04港元，取個(gè)整數(shù)為8元，就這么定了。
這一天是周四，李黔和雙方律師草擬協(xié)議，熬了個(gè)通宵。他們要嚴(yán)格保密，因?yàn)槿绻⑿孤秾?dǎo)致周五股價(jià)上漲，交易就可能失敗。
周五一整天，李黔處于高度緊張狀態(tài)，上午10點(diǎn)還接待了宏源證券組織的20多個(gè)基金經(jīng)理，陪了他們半個(gè)小時(shí)。這一天，比亞迪股份的股價(jià)波瀾不驚，一切如常，下午3點(diǎn)收盤后，李黔如釋重負(fù)。
2008年9月26日，雙方達(dá)成協(xié)議，中美能源以18億港元（約2.3億美元）認(rèn)購2.25億股比亞迪股份公司的股份，占比9.89%。
在2024年的股東大會(huì)上，巴菲特談起與老友芒格的往事時(shí)說：“在做出投資決定時(shí)，芒格只有兩次和我拍了桌子，讓我‘買買買’，一次是入股比亞迪，另一次是入股Costco（開市客）。在投資這兩家公司的重要時(shí)刻，芒格都是對(duì)的。”
二、成功的秘訣——制造必須把口罩干出來！
2020 年 1 月 31 日凌晨零點(diǎn) 27 分，王傳福在微信的直管群里發(fā)起號(hào)令：比亞迪必須快速把口罩生產(chǎn)出來！我們應(yīng)該解決政府和企業(yè)的燃眉之急?！罢?qǐng)各事業(yè)部仔細(xì)研究，可否在兩周內(nèi)完成口罩的產(chǎn)品制造，完成給予總裁獎(jiǎng)！”
2 月 8 日，比亞迪正式對(duì)外宣布，為了更好地應(yīng)對(duì)疫情控制的關(guān)鍵期，公司將調(diào)配資源，援產(chǎn)口罩和消毒液。
此時(shí)，時(shí)任新材料事業(yè)部總經(jīng)理的宮清已帶隊(duì)完成了醫(yī)用級(jí)免洗手消毒凝膠的研發(fā)。一周后，產(chǎn)品量產(chǎn)下線，送到了奮戰(zhàn)在一線的抗疫人員手中。
另一邊，口罩研制也在緊張進(jìn)行中。比亞迪電子接下了研發(fā)生產(chǎn)的重任。很快，位于比亞迪寶龍工業(yè)園的智能終端工廠被改造成口罩生產(chǎn)車間。
買不到生產(chǎn)設(shè)備是最棘手的問題。外購口罩機(jī)，需要 40 天左右才能到貨，而且在特殊時(shí)期，有錢也買不到那么多。不過，買不到就自己造，比亞迪早已輕車熟路。
第一步是畫圖紙。通過在視頻上分析口罩機(jī)，以及去口罩廠實(shí)地考察，設(shè)計(jì)師們很快畫出了設(shè)備圖。僅 3 天時(shí)間，他們畫了全套設(shè)備的 400 多張圖紙，包括 1300 多個(gè)零部件。
一邊畫圖，他們同時(shí)還要實(shí)時(shí)聯(lián)絡(luò)電子事業(yè)群精密模具與智能裝備事業(yè)部，確認(rèn)每一個(gè)零部件能否在 3 天之內(nèi)備齊，是否有庫存能支持口罩機(jī)量產(chǎn)。如果不能，就馬上調(diào)整思路，變更相關(guān)設(shè)計(jì)，以現(xiàn)有零件替代。
第二步是設(shè)備制造。當(dāng)時(shí)很多元器件工廠沒有開工，比亞迪想了很多辦法 —— 把供應(yīng)商的原材料拉到比亞迪的廠房，幫對(duì)方組裝供貨；派人到元器件比較聚集的街上，一家家找；如果自己設(shè)備上有相關(guān)元器件，就直接拆下來用；不能拆的或者沒有的，就自己造。
比亞迪有全球規(guī)模最大的CNC加工中心，有大量模具機(jī)床設(shè)備。依靠這樣的條件，從提出設(shè)計(jì)想法到加工成零部件上機(jī)試用，最快只需要兩三個(gè)小時(shí)。
生產(chǎn)電子產(chǎn)品所用的高精設(shè)備都開始運(yùn)轉(zhuǎn)起來。比如一種叫 “五軸聯(lián)動(dòng)數(shù)控機(jī)床” 的設(shè)備，可以用于航空航天、高精醫(yī)療設(shè)備的制造，能生產(chǎn)出高精度的零部件，而且效率極高。比亞迪 “牛刀殺雞”，用這些設(shè)備來制作口罩機(jī)零部件。
在多方通力合作下，比亞迪人僅用 7 天時(shí)間就造出了第一臺(tái)口罩機(jī)，90% 的元器件為自制。即便是在口罩生產(chǎn)行業(yè)，造一臺(tái)口罩機(jī)最快也需要 15 天。
接下來的第三步更難 —— 口罩機(jī)調(diào)試，這是支撐大批量生產(chǎn)的關(guān)鍵。電子事業(yè)群首席運(yùn)營官江向榮在智能電子產(chǎn)品制造領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，但口罩生產(chǎn)也讓他一時(shí) “找不著北”。
不管是手機(jī)結(jié)構(gòu)件還是汽車零部件，基本都是硬質(zhì)材料，但口罩卻是軟材料，跨界太大。工程師在調(diào)試過程中發(fā)現(xiàn)，原來傳統(tǒng)設(shè)備的設(shè)計(jì)方案就有一些問題，所以又得把零部件拆下來改，重新設(shè)計(jì)、加工，再裝上去試。
例如在穿鼻夾線的時(shí)候，一開始總是不能精準(zhǔn)定位。王念強(qiáng)和幾位機(jī)械技術(shù)骨干討論，把穿鼻夾線的孔洞由直管改成錐形，像一個(gè)漏斗一樣，這樣不僅便于穿線，而且位置十分精準(zhǔn)。
靠著團(tuán)隊(duì)協(xié)作，第一臺(tái)機(jī)器總算調(diào)好了。2 月 14 日，比亞迪首批量產(chǎn)口罩樣品送到王傳福的手中。17 日，比亞迪口罩正式量產(chǎn)。
2 月 20 日，王傳福要求各事業(yè)部積極參與口罩生產(chǎn)。他說：“現(xiàn)在是國家需要的時(shí)候，公司需要的時(shí)候，希望各事業(yè)部都派最精銳的部隊(duì)過來。”當(dāng)時(shí)比亞迪有裝備制造能力的事業(yè)部全部加入了進(jìn)來。自此，一場圍繞口罩生產(chǎn)的 “百團(tuán)大戰(zhàn)” 開始了。
在口罩生產(chǎn)線上，比亞迪的總裁、副總裁、總經(jīng)理，將帥親征，全上一線。由于外部需求不斷擴(kuò)大，口罩產(chǎn)量不斷攀升，從一開始只是比亞迪深圳工業(yè)園生產(chǎn)口罩，后來擴(kuò)展為深圳、長沙、西安、商洛四地工業(yè)園轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩。
王傳福任命羅忠良為班長，由他主導(dǎo)長沙望城 255 臺(tái)一代口罩機(jī)項(xiàng)目和西安 500 臺(tái)二代口罩機(jī)項(xiàng)目。在當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈?zhǔn)苡绊懙那闆r下，行業(yè)里制造一臺(tái)口罩機(jī)需要二三十天，比亞迪每天有四五十臺(tái)口罩機(jī)在深圳完成安裝并發(fā)往其全國各口罩工廠，創(chuàng)造了投產(chǎn)速度的奇跡。
3 月 12 日，比亞迪口罩日達(dá)產(chǎn) 500 萬只，成為全球最大的口罩工廠，創(chuàng)造了企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩的 “中國速度”，也為疫情防控帶來了 “中國制造” 的力量。
研發(fā)刀片電池
2018 年 12 月 15 日，王傳福參加第二事業(yè)部在青海召開的項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)。會(huì)議一開始他就問：“現(xiàn)在市面上的電池最長是多少？” 何龍想了一下說：“不到 600 毫米?！?王傳福接著問：“能不能做得更長一些？” 何龍說，那必須突破原有的設(shè)備。原來的拉漿機(jī)，寬度只有 0.6 米左右，再長就不行了。
如果做得更長一些，壓片機(jī)、疊片機(jī)、卷繞、裝配等設(shè)備都得重來。這不僅是要做新產(chǎn)品，而且是要把整套設(shè)備造出來，難度非常大。
在集體討論中，王傳福基本確認(rèn)了研發(fā)長方體電池的技術(shù)方向。如果能把電池做得足夠長，能量密度會(huì)更高。在會(huì)上，他們還用初步確定的尺寸，把電池容量、電池包位置，以及大概成本進(jìn)行了測算。由于創(chuàng)意是在青海確定的，所以內(nèi)部代號(hào)為 QH 項(xiàng)目。
經(jīng)電池研發(fā)團(tuán)隊(duì)測算，新一代電池的長度、寬度和高度分別確定為：960 毫米、13.5 毫米和 90 毫米。因工藝技術(shù)限制，業(yè)內(nèi)常用的卷繞工藝做不了長電池，所以研發(fā)團(tuán)隊(duì)將目光轉(zhuǎn)向了疊片工藝。
這并不是比亞迪第一次采用疊片工藝。2002 年后，電池研發(fā)團(tuán)隊(duì)至少有 5 年時(shí)間在研究疊片式結(jié)構(gòu)。他們把正負(fù)極片和隔膜封成一個(gè)類似信封的袋子，通過袋式的疊片結(jié)構(gòu)把電池先做了出來。但之后，由于卷繞工藝的量產(chǎn)成本更低，比亞迪還是切換到了卷繞工藝。
此次從卷繞再切入疊片工藝時(shí)，情況又有了新的變化。以前一臺(tái)卷繞機(jī)的效率能頂 10 臺(tái)疊片機(jī)，現(xiàn)在疊片機(jī)的效率是卷繞機(jī)的 2 倍以上，不過難度依然存在。
動(dòng)力電池事業(yè)部副總經(jīng)理孫華軍說，疊片工藝在小電池上很成熟，但刀片電池長、面積大，要達(dá)到精度要求和生產(chǎn)效率，對(duì)工藝挑戰(zhàn)很大。孫華軍 2000 年從復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)后加入比亞迪，一直致力于鋰電池和動(dòng)力電池的開發(fā)及生產(chǎn)管理。
第二事業(yè)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)壓力很大。疊片機(jī)的設(shè)備設(shè)計(jì)方案幾經(jīng)變化，連王傳福心里也有點(diǎn)不安，說 “怎么老是變”。疊片機(jī)做好那天，王傳福去了現(xiàn)場，從下午 2 點(diǎn)一直待到 6 點(diǎn)。他特別高興，說：“這就是我想象中的電池，每個(gè)角落都被材料填滿，容量達(dá)到了很高的程度，而且是完全創(chuàng)新的技術(shù)，革了卷繞的命?！?/p>
有了外殼和電芯之后，只需要用結(jié)構(gòu)膠把電芯固定在兩層鋁板之間，一塊長方體的電池就制成了。由于電池又長又薄，形似刀片，所以名稱也從內(nèi)部的 QH 項(xiàng)目變成了刀片電池。何龍說：“這個(gè)名字是王總想到的，他問我叫‘刀片’好不好，我說挺好的，朗朗上口?！?/p>
刀片電池的電池包既是能量體，也是結(jié)構(gòu)體。與傳統(tǒng)的需要模組和梁的電池包相比，刀片電池的空間利用率提升了 50%。如果電池包體積不變，原來跑 400 公里的車，現(xiàn)在可以跑 600 公里。
2019 年 2 月，在重慶璧山區(qū)，動(dòng)力電池項(xiàng)目一期正式動(dòng)工建設(shè)。在生產(chǎn)線上，裝配、疊片、化成、Pack等工序的設(shè)備都由比亞迪自主開發(fā)，而且精益化、自動(dòng)化、信息化程度極高。各種高精度傳感器、自動(dòng)化機(jī)器人讓生產(chǎn)更加高效，品質(zhì)更加穩(wěn)定。2020 年 3 月 27 日，第一塊合格電芯下線，刀片電池 “出鞘”。
生產(chǎn)線，造廠，造物
2021 年，比亞迪選址長豐縣作為生產(chǎn)基地。項(xiàng)目從談判到簽約用時(shí) 23 天，從簽約到開工用時(shí) 42 天，從開工到投產(chǎn)用時(shí) 10 個(gè)月，當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年產(chǎn)值過百億元。當(dāng)時(shí)整個(gè)汽車行業(yè)從未有過如此高效的速度。
比亞迪四大工藝的總裝線很有特點(diǎn)?？傃b線建設(shè)的目標(biāo)是 “快、省、多、高”：快就是建線周期快，車型導(dǎo)入投產(chǎn)快；省就是場地省，投資省；多就是對(duì)車型平臺(tái)差異的包容性強(qiáng)，易于實(shí)現(xiàn)不同平臺(tái)、跨級(jí)別車型共線生產(chǎn)，最多可容納 12 款不同平臺(tái)車型共線生產(chǎn)；高就是自動(dòng)化程度高，產(chǎn)能利用率高。
一邊是產(chǎn)能提升、多基地?cái)U(kuò)建、多車型投產(chǎn)，一邊是新產(chǎn)品定位對(duì)工藝規(guī)劃、運(yùn)營管理、人員能力提出了更高要求。在壓力與挑戰(zhàn)中，比亞迪通過外部對(duì)標(biāo)、內(nèi)部提煉，構(gòu)建出了一套標(biāo)準(zhǔn)化的制造管理體系 ——BYVPS（BYD vehicle production system，比亞迪乘用車生產(chǎn)系統(tǒng)），從方針管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、人員管理、改善活動(dòng)、技能管理、設(shè)備管理等方面，全方位加速提升整體效率。
高柔性化是比亞迪生產(chǎn)線最突出的一點(diǎn)。由于條件有限，比亞迪不可能像德系、美系車企一樣同時(shí)投資很多條專線，即一條專線專門服務(wù)一個(gè)車型或一個(gè)平臺(tái)的車型，因此比亞迪工程師總結(jié)出不同車型的共通點(diǎn)，通過模塊化提煉，建成了兼容多平臺(tái)、多車型的高柔性化生產(chǎn)線。
例如西安基地能實(shí)現(xiàn) 6 個(gè)平臺(tái)、12 款車的混線生產(chǎn)。這樣的生產(chǎn)線優(yōu)勢不言而喻，既能滿足客戶個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)，也能滿足比亞迪多車型的生產(chǎn)需要，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。
比亞迪的制造力遠(yuǎn)不止于汽車的總裝。
2022 年，弗迪電池一路 “狂飆”，一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了 84 條電池生產(chǎn)線 100% 按期通線。通常情況下，行業(yè)內(nèi)建設(shè)一座動(dòng)力電池廠房至少需要一年時(shí)間，之后才能做廠房裝修和設(shè)備安裝調(diào)試。而弗迪電池有的工廠，從廠房規(guī)劃到建設(shè)、裝修以及設(shè)備安裝調(diào)試，僅用時(shí) 8 個(gè)月。有些舊廠房改造項(xiàng)目，最快 4 個(gè)月就完成了上線。
快很重要，前提必須是好。
第十四事業(yè)部電驅(qū)工廠的長沙制造部，在 2021—2023 年做到了 EHS 電解液模塊項(xiàng)目裝車百萬零缺陷。部門內(nèi)部通過八大管理模塊、53 種管理辦法，實(shí)現(xiàn)了 “工藝穩(wěn)定壓倒一切” 的理念。
為防止設(shè)計(jì)中 “彈簧的投料對(duì)不對(duì)” 這個(gè)環(huán)節(jié)有誤，為了做好掃碼投料的精準(zhǔn)批次管理，工程師團(tuán)隊(duì)歷時(shí) 4 個(gè)月，協(xié)同 25 家供應(yīng)商，對(duì) 39 種物料的最小包裝二維碼進(jìn)行了統(tǒng)一，解決了不同供應(yīng)商碼位不同的問題，降低了投料工作的難度。掃碼開門，一碼一門，就算新員工來做，也不會(huì)出錯(cuò)。
比亞迪 “什么都可以造” 不僅是一種制造力，也和在技術(shù)上的底蘊(yùn)有關(guān)。
BSC（BYD safety control，比亞迪安全控制系統(tǒng)）就是比亞迪技術(shù)魚池里需要的時(shí)候能隨時(shí)撈出來的一條 “大魚”。這是一種先進(jìn)的制動(dòng)系統(tǒng)，可以提高車輛的安全性和響應(yīng)速度，并與智能駕駛輔助系統(tǒng)等高度集成。
2022 年，同樣受疫情影響，BSC 面臨缺貨風(fēng)險(xiǎn)。第十四事業(yè)部秉持 “多一臺(tái) BSC 就多一輛車” 的理念，臨危受命，10 天完成建線，13 天首批出貨 500 臺(tái)，20 天良率提升至 99%，一年累計(jì)出貨 80 萬臺(tái)。如果沒有 BSC，2022 年比亞迪就不可能達(dá)成全年 186.9 萬輛的銷量。
BSC 并非簡單的技術(shù)，比亞迪一干就成的背后，其實(shí)是 8 年的技術(shù)積累。2014 年，比亞迪就啟動(dòng)了 BSC1.0 項(xiàng)目，并在 2018 年實(shí)現(xiàn)了小批量試裝。2019 年，BSC2.0 項(xiàng)目啟動(dòng)，2020 年完成了設(shè)計(jì)定型，因此在關(guān)鍵時(shí)刻才能一干就成。2023 年，在實(shí)現(xiàn) 200 萬臺(tái)下線后，BSC3.0 項(xiàng)目啟動(dòng)。
“什么都可以造”，歸根結(jié)底，是依靠比亞迪工程師解決問題的超級(jí)能力。因?yàn)?“造物” 的過程就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。
從夾具到半自動(dòng)化設(shè)備，再到全自動(dòng)化設(shè)備，比亞迪還有一個(gè)特點(diǎn)，就是不會(huì)盲目追求高端設(shè)備，而是更加關(guān)注技術(shù)的可實(shí)現(xiàn)性，以及成本、折舊的合理性。比亞迪習(xí)慣于自制設(shè)備，然后在過程中改進(jìn)。比亞迪從誕生之初就走上了 “結(jié)合自身需求，做合適的設(shè)備” 的道路。
三、從家文化到競爭文化開比亞迪車、住亞迪村、上亞迪學(xué)校
2000年，屬于比亞迪自己的第一個(gè)工業(yè)園在葵涌建成，占地面積26萬平方米，離海邊很近。在建設(shè)葵涌新園區(qū)時(shí)，比亞迪還在附近購置了14萬平方米土地，建造亞迪村，以解決大批員工的居住問題。
當(dāng)時(shí)在深圳，能擁有一套房是很多人夢寐以求的事，但買得起房的人是少數(shù)。而在比亞迪，普通員工也能擁有一套房，這是在許多大企業(yè)都不敢想的待遇。
孟文君是2001年從合肥工業(yè)大學(xué)會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)的應(yīng)屆生。剛加入比亞迪時(shí)，大學(xué)生每人都有一套一室一廳的宿舍，40多平方米，廚房、陽臺(tái)、洗手間都有。她最驚喜的是，進(jìn)公司當(dāng)年就有機(jī)會(huì)買亞迪村的新房。
根據(jù)深圳統(tǒng)計(jì)年鑒，2000年深圳市房價(jià)為每平方米5000元左右，很偏僻的區(qū)也在3000元以上，葵涌一帶就是這個(gè)水平。而比亞迪給員工定的房價(jià)是每平方米1000多元，還允許零首付貸款購房。孟文君算了一下，如果買一套三室一廳130平方米的房，每個(gè)月只需用一半月薪來還貸，于是決定購買。
亞迪村建成后，大家非常滿意。員工們陸續(xù)住進(jìn)亞迪村，王傳福也搬了進(jìn)去，一直住到現(xiàn)在。后來，比亞迪還分別在惠州大亞灣和深圳坪山建造了亞迪二村和亞迪三村，并且以極低的成本價(jià)賣給員工?！伴_門見山”“推窗見海”是住在亞迪村的比亞迪人對(duì)自己房子最普遍的描述。
有一陣，一些年輕員工離職，王傳福就詢問其中的原因。有人說，小孩在同樂或葵涌讀書都不方便，只能去其他地方。他聽后決定建亞迪學(xué)校，由比亞迪出資，委托深圳中學(xué)負(fù)責(zé)教學(xué)管理。
在學(xué)校建好之后的較長時(shí)間里，比亞迪職工子女入校免學(xué)費(fèi)，員工子女教育問題也得到了解決。亞迪學(xué)校曾創(chuàng)下五年三狀元的奇跡，一批員工的子女在這里成長成才。
如此，“在比亞迪工作、嫁/娶比亞迪老公/老婆、開比亞迪車、住亞迪村、上亞迪學(xué)?！?，一應(yīng)俱全。這讓比亞迪員工感到加入比亞迪不只是有了一份工作，而是和一群人共赴未來。
競爭文化，比學(xué)趕幫勝
2021年，比亞迪新增員工6萬余人，總數(shù)超過28萬。2022年，員工人數(shù)翻番，達(dá)到約57萬人。2024年，比亞迪的員工人數(shù)近百萬。增加最多的是生產(chǎn)人員和研發(fā)人員。
如此規(guī)模的隊(duì)伍，究竟是怎么管理的？這個(gè)難題里有著比亞迪鮮為人知的奧秘。2017年，比亞迪將企業(yè)文化調(diào)整為競爭文化。
王傳福說：“企業(yè)光靠責(zé)任、光靠忠誠度是不夠的，這些都有‘有效期’，時(shí)間久了都會(huì)過期。企業(yè)必須建立競爭優(yōu)勢，真正做到優(yōu)者上、劣者下?！?/p>
此后，競爭文化逐漸在比亞迪落地生根。2019年夏天，比亞迪舉行了首個(gè)“競爭月”活動(dòng)。2020年，競爭文化在“百團(tuán)大戰(zhàn)”中大顯神通，各部門都拿出了競爭的狠勁，在口罩產(chǎn)量的龍虎榜上拼命向前，譜寫了大量可歌可泣的戰(zhàn)斗詩篇。
最初，比亞迪以“比學(xué)趕幫超”來詮釋競爭文化。經(jīng)過幾年的導(dǎo)入和不斷深入，競爭文化的內(nèi)涵更加清晰，2024年改為“比學(xué)趕幫勝”?！皠佟笔悄繕?biāo)，“比學(xué)趕幫”是途徑和方法。
銷售一線的“戰(zhàn)火”向來最強(qiáng)。比亞迪直營事業(yè)部從各維度評(píng)價(jià)每個(gè)店的龍虎榜指標(biāo)有200多項(xiàng)，每天都會(huì)發(fā)布銷售目標(biāo)完成率的排名。
除了同店、同崗位的龍虎榜，直營事業(yè)部還設(shè)有門店同崗位的龍虎榜，而且除了內(nèi)部比，還要跟社會(huì)商家比。這便把競爭文化帶給了渠道經(jīng)銷商。
直營事業(yè)部員工的收入、晉升直接與龍虎榜考核結(jié)果掛鉤。2022年上半年的數(shù)據(jù)顯示，直營事業(yè)部各部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)差超過8%，店端一線銷售崗位前10%和后10%會(huì)有10倍的收入差距。
直營事業(yè)部以業(yè)績、潛力、培養(yǎng)等多維度進(jìn)行排名，將排名前30%的納入人才庫并予以公布。在晉升時(shí)，只有在人才庫內(nèi)的員工才有資格參與競聘。
比亞迪為打造幸福園區(qū)，設(shè)置了NPS排行榜，激勵(lì)各園區(qū)想方設(shè)法提升員工幸福感；人力資源處為推動(dòng)人才內(nèi)推工作，鼓勵(lì)各事業(yè)部“比學(xué)趕幫勝”，設(shè)立人才內(nèi)推的龍虎榜，分享內(nèi)推經(jīng)驗(yàn)，解決了人力緊缺問題，降低了用工成本；采購處則將競爭文化的理念、經(jīng)驗(yàn)帶給供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商降本提效……
當(dāng)大家體會(huì)到競爭給自己、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)、社會(huì)帶來的好處后，不會(huì)談競爭色變，而是發(fā)自內(nèi)心地參與競爭，創(chuàng)造更大的繁榮。
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