撰 文|王賽 博士、科特勒咨詢中國與新加坡區(qū)域合伙人、《增長五線》作者
范家琛 清華大學經(jīng)濟管理學院金融系博士后
近期，隨著DeepSeek在大語言模型領域后來居上的優(yōu)秀表現(xiàn)，針對百度的討論逐漸增多。從戰(zhàn)略的前瞻性看，百度的技術(shù)和產(chǎn)品布局無疑是領先的，無論是生成式AI，還是自動駕駛，百度幾乎總是能夠押中科技前沿，但隨后的發(fā)展卻不盡人意。僅靠戰(zhàn)略的前瞻性，不足以建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢，輔以以終為始的終局思維，或許能夠為企業(yè)帶來更為持久的競爭優(yōu)勢。
“終局”概念越來越多地被企業(yè)家們提及，并成為商業(yè)領域的熱點詞匯。一方面，對于終局的探討為分析商業(yè)事件提供了有效的切入視角。英偉達2024年的業(yè)績大爆發(fā)被歸因于其在十幾年前就針對GPU行業(yè)的終局制定了有效的戰(zhàn)略，同時也有人認為未來GPU產(chǎn)業(yè)終局中的非壟斷競爭結(jié)構(gòu)決定了英偉達的市場份額必將下滑。另一方面，不確定的經(jīng)濟形勢下，經(jīng)營者們更渴望能看清所屬賽道的未來趨勢，以提前布局占據(jù)先機。因此，對終局的分析也越發(fā)重要。
其實，“終局”并非一個新的概念，它是戰(zhàn)略設計的重要內(nèi)容，邁克爾·波特和劉學等學者對該主題都有一定研究。對終局的精準判斷，能為企業(yè)經(jīng)營策略的動態(tài)優(yōu)化提供關(guān)鍵指引。例如，網(wǎng)龍公司預計到接口型平臺必將被替代，故提前將91助手出售給百度，預先規(guī)避了蘋果和安卓自營App商城帶來的沖擊。
“終局”概念再度成為熱點，其內(nèi)在原因是經(jīng)營者們希望能立足未來，在當下的迷霧中尋找可靠的成功之道，這也就必須追問一系列關(guān)鍵問題——什么是終局？終局分析包括哪些要素？如何設計終局戰(zhàn)略？深入討論這些問題，對企業(yè)如何面向終局來設計自身的戰(zhàn)略至關(guān)重要。
為何要探討終局？
多種原因共同決定了“終局”是一個極具價值的戰(zhàn)略話題。
首先，對“終局”的研究是企業(yè)戰(zhàn)略設計的一個重要環(huán)節(jié)。隨著現(xiàn)代管理理論的深化發(fā)展，企業(yè)發(fā)展已從自然演進模式轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略演進模式。在此背景下，通過有設計的方式去推動某種規(guī)律性的呈現(xiàn)，成為戰(zhàn)略設計的重要內(nèi)涵。討論終局的目的，在于為回應“什么是好戰(zhàn)略，什么是壞戰(zhàn)略”的問題，進而提供一個參考要素。如果戰(zhàn)略設計能夠符合終局的規(guī)律，那么它也更可能是一個好的戰(zhàn)略。
其次，從戰(zhàn)略理論來看，對“終局”的探討能夠讓現(xiàn)有的戰(zhàn)略設計方法趨于完善。目前主流的戰(zhàn)略設計方法包括漸進式和劇變式兩種。漸進式的戰(zhàn)略設計源自于學習學派，主張先看起點再看目標，即基于企業(yè)的競爭優(yōu)勢去尋找合適企業(yè)的目標市場。劇變式戰(zhàn)略設計則源自于結(jié)構(gòu)學派，主張先看目標再看起點，即在選擇目標市場后依據(jù)其特征來針對性地培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。
在這兩種方法中目標選擇都被賦予了重要地位，但未來之中還存在一些比目標更加長遠的東西需要被關(guān)注，這些要素對于判斷戰(zhàn)略目標是否正確有著重要意義，終局就是其中之一。
增加對終局的思考，能讓目標選擇更貼近行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，也能為競爭優(yōu)勢培育提供更長遠的參考依據(jù)，也能讓漸進式和劇變式的戰(zhàn)略方法變?yōu)楦臃€(wěn)固的三角態(tài)勢（見圖1）。
什么是終局？
終局最早是一個圍棋術(shù)語，指一方認輸?shù)仍驅(qū)е聦纸Y(jié)束的情況。后來該詞被應用于商業(yè)、軍事、法律等領域，用于說明人與事的一切局勢的結(jié)束。商業(yè)領域的終局一般指商業(yè)競爭達到穩(wěn)定態(tài)勢時的狀態(tài)。
我們將終局定義為“基于戰(zhàn)略規(guī)律構(gòu)畫出的成熟圖像”。當企業(yè)在探討終局時，實際上是在描述一種理想的“成熟圖像”，并結(jié)合該圖像來逆推自身的策略。例如SpaceX在介紹星鏈的未來終局時，其所闡述的就是單家企業(yè)構(gòu)建低軌衛(wèi)星網(wǎng)絡為全球提供高性能信號服務的“成熟圖像”。當然這種“成熟圖像”并非憑空構(gòu)想，而是基于客觀的戰(zhàn)略規(guī)律分析得到的。
終局分析具有階段性特征，正所謂成住壞空，真正意義上的終局其實是毀滅，所有產(chǎn)業(yè)最終都會走向消亡，這也是波特等人探討衰敗行業(yè)的終局策略的原因。很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程是長期性的。例如糧食種植行和服裝制造業(yè)都發(fā)展了幾千年，但遠未到消亡的時候，如果只關(guān)注衰退階段的終局分析，相關(guān)方法論的價值將受到限制，所以我們認為終局分析應當是對階段性終局的探討。行業(yè)生命周期理論（Industry Life Cycle）認為行業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷幼稚期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段，每個階段都會存在終局分析的問題，但是從終局分析的戰(zhàn)略價值來看，產(chǎn)業(yè)成熟期的終局分析才是最具價值的。
那么在探討終局時，究竟需要關(guān)注終局的哪些特征？如何才能有效地呈現(xiàn)終局的狀態(tài)？我們認為終局的構(gòu)成要素主要包括終局的市場容量、市場競爭結(jié)構(gòu)以及利潤池分布。
市場容量。市場容量指終局時的市場規(guī)模，是對終局的大小的判斷。終局的市場容量決定了處于該局中的企業(yè)的增長上限，市場容量過小的終局就可能變?yōu)榻┚?。如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己身處于一個終局市場容量較小的行業(yè)，就必然需要尋找價值增長的第二曲線，比如專注于頸椎按摩儀的SKG公司已經(jīng)成為行業(yè)的領頭羊，但終局的市場容量預期僅有140億元。
市場競爭結(jié)構(gòu)。市場競爭結(jié)構(gòu)指終局時各參與者會形成何種競爭態(tài)勢，是對局的穩(wěn)定性的判斷。如果終局階段市場的競爭結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，則在位企業(yè)無法長期地保持其市場份額，很可能陷入內(nèi)卷并出現(xiàn)市場份額遷移。比如奶茶行業(yè)就是競爭結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的代表行業(yè)，這個行業(yè)中先后出現(xiàn)行業(yè)明星領軍者，但是由于消費者口味的變遷，導致領導者轉(zhuǎn)換極快，城頭變幻大王旗。但同樣是飲品，星巴克等咖啡品牌則能在更長的周期內(nèi)實現(xiàn)穩(wěn)定增長，其原因在于咖啡市場的競爭結(jié)構(gòu)要更穩(wěn)定。
如果終局的市場競爭結(jié)構(gòu)是相對穩(wěn)定的，則主要企業(yè)間的市場份額和創(chuàng)收能力也不太容易發(fā)生波動。汽車市場就是一個典型的例子，以奔馳和寶馬為代表的高端品牌長期占據(jù)著穩(wěn)定的市場份額，只有在新能源汽車浪潮這種革命性變化的沖擊下才會發(fā)生一定的變化。選擇一個終局階段市場競爭結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的行業(yè)，對企業(yè)的長期發(fā)展是相對有力的，但對于新進入者來說市場競爭結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的市場也不失為一種機會。
利潤池分布。利潤池分布指終局狀態(tài)下各類主體能獲得多少收益，是對終局的收益判斷。利潤池分布的特征和行業(yè)的進入壁壘以及規(guī)模效應等特征存在重要關(guān)聯(lián)。當行業(yè)的競爭壁壘較高時，在位企業(yè)就更可能占據(jù)較大的利潤池。當行業(yè)的規(guī)模效應較為明顯時，終局階段大部分的利潤則會歸屬于行業(yè)頭部企業(yè)，這也是目前當前人工智能大模型企業(yè)爭相建設和擴大用戶生態(tài)的底層原因。
終局戰(zhàn)略的框架
終局是一個產(chǎn)業(yè)維度的概念，對終局的分析能展現(xiàn)未來的可能景象。但對于企業(yè)的經(jīng)營者來說，更重要的是面向終局設計有效的戰(zhàn)略。在此，我們提出了一個終局戰(zhàn)略設計的工具框架，涉及“戰(zhàn)略終局是什么”“目標和期望是什么”“要不要進入市場”“需要何種競爭戰(zhàn)略”“需要怎樣的戰(zhàn)略節(jié)奏”等五個細化問題（見圖2）。
圖2 終局戰(zhàn)略設計的工具框架
（1）戰(zhàn)略終局是什么
對終局的分析是相應戰(zhàn)略設計的起點。在終局特征判斷上的分歧，會導致企業(yè)發(fā)展路線選擇的差異。通過對終局大小、穩(wěn)定性、收益的綜合判斷，企業(yè)經(jīng)營者可從以下三個角度來優(yōu)化對未來市場的認知。
①理清潛在的價值規(guī)律。每一個終局都有其維持均衡態(tài)勢的內(nèi)在規(guī)律，對相關(guān)規(guī)律的提前洞察有利于企業(yè)降低自身的戰(zhàn)略試錯成本。例如贏者通吃是互聯(lián)網(wǎng)領域終局的重要規(guī)律，若互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未能在其所處的細分領域里實現(xiàn)快速擴展并占據(jù)主導地位，最終很可能被競爭者吞并。對終局特征的洞察則有助于相關(guān)企業(yè)更早的實施快速擴展的競爭戰(zhàn)略。
②修正原有的錯誤預判。很多企業(yè)會高估對自身業(yè)務的發(fā)展?jié)摿?，而產(chǎn)業(yè)層面的終局分析可讓經(jīng)營者更加客觀地分析市場的發(fā)展趨勢，進而促成企業(yè)對原有預期的合理修正。在顯示屏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中，日本企業(yè)就高估了等離子顯示屏的發(fā)展?jié)摿?，也未結(jié)合對終局的有效分析進行預期修正，最終導致自身在液晶顯示技術(shù)這一未來真正的主流技術(shù)上逐漸處于劣勢。
③找到新的價值點。專注有利于提升企業(yè)在具體業(yè)務上的競爭力，但過于聚焦也可能讓企業(yè)錯過一些潛在的風口。而宏觀性的終局分析則能拓寬視野，形成對于未來行業(yè)價值規(guī)模和利潤池分布的整體概念，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)一些有益的價值增長點。例如在淘寶和京東等互聯(lián)網(wǎng)電商平臺圍繞中高端用戶群體展開激烈競爭之時，拼多多卻結(jié)合其對于互聯(lián)網(wǎng)電商領域終局的理解，發(fā)現(xiàn)了下沉市場中的價值增長點，并于2024年5月在市值上實現(xiàn)了對阿里巴巴的反超。
（2）目標和期望是什么
在分析完終局的特征后，企業(yè)需要進行目標與期望的選擇，這一活動實質(zhì)上是企業(yè)對“成功”的主觀定義。終局是“基于戰(zhàn)略規(guī)律構(gòu)畫出的成熟圖像”，因此目標和期望選擇是面向終局的戰(zhàn)略設計的起點。投資了阿里、雅虎、滴滴等企業(yè)的孫正義就一直將企業(yè)的“理念”和“愿景”作為重要的考察要素，發(fā)起遠景基金，通過選賽道來篩選具有潛力的企業(yè)，而這就是對目標與期望的選擇。小米之所以進入新能源車的領域，其中有一個重要的假設是按照以前“手機+AIoT”的產(chǎn)業(yè)領域，很難在五年內(nèi)市值達到萬億人民幣，而新能源車的進入一旦成功，就資本價值會迅速提升，我們看到2024年12月小米市值超過了8000億元。
（3）要不要進入市場
基于目標設定和終局特征的分析結(jié)果，經(jīng)營者需要就“要不要進入”這一問題進行決策。當終局的要素特征能滿足企業(yè)發(fā)展目標的相應要求時，才是企業(yè)進入該市場的機會窗口。小米在新能源汽車行業(yè)的終局特征基本明確后才選擇入場，而巴菲特也堅持投資那些在終局中具有明確優(yōu)勢的企業(yè)。若企業(yè)發(fā)現(xiàn)同時有多個市場的終局能滿足自身發(fā)展目標，但自身無力在多個市場同時有效地開展業(yè)務時，則需基于不同終局的特征差異進行市場擇優(yōu)，例如2024年蘋果宣布放棄造車計劃并將大部分資源用于手機業(yè)務和AI技術(shù)研發(fā)應用，2020年龐巴迪放棄商用航空業(yè)務，都是此類的市場擇優(yōu)決策。
當終局的某一特征無法支撐企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，特別是增長目標的實現(xiàn)時，企業(yè)就需要放棄進入該市場，或?qū)ふ业诙袌?。蜜雪冰城在看到奶茶市場競爭結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的終局后，進一步增強了其在食品物料供應和文化IP運營等方面的業(yè)務，泡泡馬特也開始模仿迪斯尼去做泡泡馬特樂園。不過市場多元化策略的實施也意味著經(jīng)營難度和風險水平的提升，從風險治理角度來看，選擇一個終局特征能夠滿足企業(yè)發(fā)展目標的市場進行深耕，要優(yōu)于倉促的跨市場多元經(jīng)營。
（4）需要何種競爭戰(zhàn)略
除是否進入以外，企業(yè)還需要決定以何種競爭戰(zhàn)略進入市場。面對同一終局，不同企業(yè)很可能采用差異化的競爭戰(zhàn)略。在對終局的預判以及企業(yè)發(fā)展目標都較為相似的情況下，競爭戰(zhàn)略的重要性也會被進一步放大?？系禄望湲攧谠谥袊袌龅母偁幘褪且粋€很好的例子，肯德基在中國市場取得了更為凸顯的成功，其中的一個重要原因在于肯德基更早地依據(jù)中國市場的消費理念和邏輯，調(diào)整了自身的競爭策略，推出了一系列符合“中國胃”的特色產(chǎn)品。
當企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務具有多元化特征時，也需要針對各個市場終局階段的價值邏輯設計差異化的競爭戰(zhàn)略。小米在不同市場的差異化競爭戰(zhàn)略就是一個典型的例子。對于單品類市場容量有限、競爭結(jié)構(gòu)相對不穩(wěn)定、利潤池較為分散的小家電市場，小米采用了“鐵人三項”模式，通過生態(tài)賦能方式來扶持合作伙伴進行市場競爭。但對于市場容量巨大、競爭結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、利潤池相對基準的手機市場和新能源汽車市場，小米則選擇“All in”模式，親自下場進行市場競爭。
（5）需要怎樣的戰(zhàn)略節(jié)奏
在確定競爭戰(zhàn)略后，經(jīng)營者還需要對進入市場的戰(zhàn)略節(jié)奏問題予以關(guān)注，戰(zhàn)略節(jié)奏強調(diào)企業(yè)需在動態(tài)整體環(huán)境下重新思考戰(zhàn)略的范圍和時間維度，如果要加入競爭，那需要考慮在什么時候加入。終局的來臨是一個動態(tài)的過程。若企業(yè)的戰(zhàn)略節(jié)奏與市場發(fā)展的趨勢不匹配也會面臨挑戰(zhàn)。
以進入市場的時間與方式作為參考標準，我們在此提煉了“搶先參與”“部分參與”“間接參與”“延遲參與”等四種面向終局的戰(zhàn)略節(jié)奏策略（參見圖3）。
①搶先參與策略：指企業(yè)力爭在同業(yè)競爭者之前，全面布局目標市場所涉及的各項關(guān)鍵業(yè)務。這一策略遵循的是類似于“跑馬圈地”的底層邏輯，適用于關(guān)鍵資源較為稀缺的行業(yè)。關(guān)鍵資源越稀缺，后發(fā)追趕者越難以對先發(fā)者實現(xiàn)資源優(yōu)勢上的趕超，先發(fā)者所占據(jù)的關(guān)鍵資源在終局階段的價值也更高。因此，在洞察終局特征的伊始便在可承受的成本范圍內(nèi)全面推進自身的終局戰(zhàn)略，搶占稀缺的關(guān)鍵資源，成為企業(yè)面向此類市場的最優(yōu)戰(zhàn)略節(jié)奏。一個較為典型的實例是SpaceX的星鏈業(yè)務。建立衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)所需的近地軌道資源是高度稀缺的，誰先占據(jù)更多的軌道資源誰就越可能在后續(xù)的競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，這也是SpaceX保持著高成本高頻率的星鏈發(fā)射節(jié)奏的關(guān)鍵原因。
②部分參與策略：指企業(yè)在確定業(yè)務的終局戰(zhàn)略后，先維持一個低頻次參與狀態(tài)的策略。適用于該策略的市場，其關(guān)鍵資源往往具備一定的稀缺性，或具有培育成本遞增的特性，但市場終局的發(fā)展也可能存在不確定性。一方面，關(guān)鍵資源的特征決定了企業(yè)如果不進行前期布局，就可能在后期面臨關(guān)鍵資源無法獲得或獲得成本過高的難題，另一方面，終局發(fā)展趨勢的不確定性又使得企業(yè)可能面臨前期投資全部無效的風險。在此情況下，先部分參與，等到終局趨勢明朗后再快速拓展的策略，就成為了企業(yè)所青睞的選項。這種情況常見于前沿技術(shù)的研發(fā)和應用領域。當下很多企業(yè)都認識到如果不培養(yǎng)自己的AI大模型，在未來就可能被競爭對手所淘汰，但很多企業(yè)并不確定AI技術(shù)的發(fā)展趨勢到底會怎樣，并擔心其前期投入成本會無法收回。因此，部分企業(yè)采就采取了“先小規(guī)模地進行AI模型訓練，待趨勢明朗后再進行全面擴張”的策略。
③間接參與策略：指企業(yè)在確定終局戰(zhàn)略后，通過投資或影響采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)，間接參與市場活動的節(jié)奏策略。能采用這一策略的原因在于關(guān)鍵資源的可流通性相對較強，且企業(yè)的風險規(guī)避傾向較強。通過股權(quán)投資等方式，企業(yè)可間接地獲得相應的資源，并在“入場”風險降低至自身的期望以下后再全面進場。但若市場的發(fā)展趨勢并未如企業(yè)所愿，在間接參與模式下企業(yè)只需承擔部分投資失敗的風險，而無需憂心經(jīng)營失敗帶來的其他問題。小米在“All in”汽車的過程中就是采取了這種間接參與策略。在新能源汽車市場的拐點到來之前，小米選擇通過投資蔚來和小鵬等企業(yè)來間接地介入市場，等到階段性終局逐漸形成，小米才親自下場造車。
④延遲參與策略：指企業(yè)在完成終局預判和競爭戰(zhàn)略制定后，先保持長期觀望，在終局即將來臨時再大規(guī)模入場的策略。當市場的進入壁壘較低，行業(yè)發(fā)展前期業(yè)務拓展成本較高，且缺少特殊性的關(guān)鍵資源時，延遲參與策略則會具有較強的適用性。與其過早地介入高成本的競爭，不如等其他企業(yè)以內(nèi)卷的方式將行業(yè)范圍內(nèi)的平均成本拉低后，再憑借企業(yè)自身在資金等方面的優(yōu)勢介入競爭。這種模式在很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)領域都得到了一定的體現(xiàn)。
“終局分析”“目標選擇”“進入決策”“戰(zhàn)略設計”“節(jié)奏規(guī)劃”等五個模塊相互聯(lián)動，共同構(gòu)成了面向終局的戰(zhàn)略設計工作框架。其中，“終局分析”得到的客觀趨勢和“目標選擇”形成的主觀方向，共同支撐了“進入決策”。在此基礎上企業(yè)的“戰(zhàn)略設計”和“節(jié)奏規(guī)劃”，構(gòu)建形成了面向終局的戰(zhàn)略實施方案。
謀定而后動，終局分析為企業(yè)的戰(zhàn)略設計提供了重要的未來導向。對于終局的關(guān)注并非好高騖遠，而基于現(xiàn)狀對未來成熟圖像的合理構(gòu)畫，是“腳踏實地，仰望星空”的具象化體現(xiàn)。
終局戰(zhàn)略的價值，在于對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營策略和價值增長路徑的重塑，實現(xiàn)從起點到終點、從當下到未來、從點滴之光到星辰大海的高質(zhì)量發(fā)展。終局戰(zhàn)略，是不確定時代中長期主義者的重要制勝法寶，也是亟待解決的企業(yè)戰(zhàn)略命題。
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