內(nèi)容來(lái)源：本文來(lái)自量子教育，企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及創(chuàng)新解決方案服務(wù)商。
分享嘉賓：王育梅，AACTP培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會(huì)首席領(lǐng)導(dǎo)力教練兼領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長(zhǎng)，《領(lǐng)導(dǎo)力行動(dòng)學(xué)習(xí)手冊(cè)》譯作者。
高級(jí)筆記達(dá)人 | 天朗明月
責(zé)編| 柒排版| 拾零
第 8855篇深度好文：8350字 | 21 分鐘閱讀
組織管理
筆記君說(shuō)：
在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，人才無(wú)疑是最為關(guān)鍵的要素。
“仗怎么打，兵就怎么練”，任正非的這句名言深刻揭示了人才培養(yǎng)與企業(yè)實(shí)際需求緊密結(jié)合的重要性。
當(dāng)下，眾多企業(yè)在人才培養(yǎng)方面投入了大量的時(shí)間、精力和資金，然而收獲卻不盡如人意。
那么，企業(yè)究竟該如何培養(yǎng)契合自身發(fā)展的人才，高效培育關(guān)鍵人才，并構(gòu)建一套可用的培養(yǎng)路徑？
今天這篇文章，讓我們聊聊如何應(yīng)對(duì)多變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)，破解高潛人才培養(yǎng)密碼。
今天分享的主題叫《應(yīng)對(duì)多變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，破解高級(jí)人才培養(yǎng)的密碼》，基于人才發(fā)展，我將從以下三個(gè)方向進(jìn)行分享：
首先，企業(yè)愿意花錢培訓(xùn)，為什么人才培養(yǎng)做不好？過(guò)往存在哪些問(wèn)題？我們要明確管理干部培養(yǎng)“缺鈣”的三大痛點(diǎn)。
其次，在項(xiàng)目實(shí)施和應(yīng)用中，有哪些關(guān)鍵組件和實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)，可以使項(xiàng)目以復(fù)制的方式構(gòu)建。
最后，采用抄作業(yè)的方法，利用“測(cè)-學(xué)-行-賽”模式，構(gòu)建整個(gè)人才發(fā)展項(xiàng)目的基本框架。
一、人才發(fā)展“缺鈣”的三大痛點(diǎn)
1.痛點(diǎn)1：沒(méi)有統(tǒng)一管理語(yǔ)言
什么是領(lǐng)導(dǎo)力？每個(gè)人都有自己的理解和認(rèn)知。
當(dāng)我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力缺乏統(tǒng)一認(rèn)知時(shí)，如何讓大家在定義不清晰、邊界范圍不明確的情況下培養(yǎng)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力？這是第一個(gè)非常簡(jiǎn)單且重要的問(wèn)題。
我們把它拉到具體的場(chǎng)景來(lái)看。
① 層級(jí)割裂問(wèn)題：基層、中層、高層使用不同能力模型
在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)進(jìn)行不同層級(jí)的人才培養(yǎng)。然而，在實(shí)際人才培養(yǎng)實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)各層級(jí)之間存在著語(yǔ)言不統(tǒng)一的問(wèn)題。
具體而言，企業(yè)內(nèi)部自行開(kāi)展的培養(yǎng)工作，所運(yùn)用的方法、工具以及遵循的方法論，并非源自統(tǒng)一的體系。具體如下圖所示：
這種情況下，從基層到中層再到高層，企業(yè)各層級(jí)仿佛處于不同世界，這顯然是不合理的。
針對(duì)這一問(wèn)題，我們可以使用LEAD NOW!賦能領(lǐng)導(dǎo)力教練中的工具方法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。
具體如上圖所示，賦能領(lǐng)導(dǎo)力模型，可以作為企業(yè)不同層級(jí)管理者能力建模的“完整素材庫(kù)”，這里包含了所有層級(jí)管理者所需要的能力。這些能力不僅僅是一個(gè)詞條，背后有行為和能力描述的支撐，以及一些可以落地的方法。
如此，我們可以將每個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力基于這個(gè)模型構(gòu)建，形成統(tǒng)一的語(yǔ)言。
那領(lǐng)導(dǎo)力模型具體怎么應(yīng)用？
第一，察覺(jué)自我長(zhǎng)短板
以蘋果喬布斯為例，下圖是喬布斯經(jīng)典的新產(chǎn)品發(fā)布畫(huà)面。
在這個(gè)過(guò)程中，我們看下他更關(guān)注什么？是把事做好還是把人管好？顯然，他更加關(guān)注如何將ipad產(chǎn)品發(fā)布出去，讓大家感受到的是永遠(yuǎn)改善消費(fèi)者用戶體驗(yàn)，即“關(guān)注事”的層面。
另外一個(gè)問(wèn)題是對(duì)內(nèi)還是對(duì)外。對(duì)內(nèi)指的是公司內(nèi)部可控范圍之內(nèi)，對(duì)外指的是客戶、商業(yè)合作伙伴等。這個(gè)場(chǎng)景下的對(duì)象是“關(guān)注外部”。
因此，在領(lǐng)導(dǎo)力象限中，綠色區(qū)域是他特別擅長(zhǎng)的象限。大家可以看到，綠色象限中具備的是客戶導(dǎo)向、有效溝通、演講技巧和戰(zhàn)略思維，這些都是喬布斯特別擅長(zhǎng)的能力。
再來(lái)看另外一個(gè)喬布斯案例。
如上圖所示：當(dāng)時(shí)喬布斯還很年輕帥氣，他激勵(lì)百事可樂(lè)CEO，問(wèn)他是想賣一輩子糖水還是與他一起改變世界。最終，這位500強(qiáng)企業(yè)CEO跟隨當(dāng)時(shí)還是創(chuàng)業(yè)公司的老板離開(kāi)，加入了早期的蘋果。
這個(gè)過(guò)程中，他在關(guān)注事還是人？這很明顯是與人有關(guān)。這個(gè)人是內(nèi)部的還是外部？屬于外部。
所以，對(duì)應(yīng)到象限中是紫色區(qū)域，這時(shí)候喬布斯擅長(zhǎng)的能力是變革，比如蘋果最初的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以及激勵(lì)承諾、創(chuàng)新以及組織智慧等。
以上內(nèi)容，這是我們所熟知的喬布斯，但還有一部分可能大家不太知道。紐約時(shí)報(bào)稱喬布斯為偉大的暴君。
我們發(fā)現(xiàn)他對(duì)內(nèi)部所有人，比如程序員和工程師，他們做的程序、工具和方法都非常糟糕，他認(rèn)為每個(gè)程序員都是一無(wú)是處、笨蛋和傻瓜。
因此，我們可以明顯看到喬布斯非常擅長(zhǎng)外部能力，而在內(nèi)部是他的短板和不足。
因此，通過(guò)這一具體事例，我們可以通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確自身的優(yōu)勢(shì)和不足，從而精準(zhǔn)定位自己的長(zhǎng)板與短板所在。這是能力識(shí)別的關(guān)鍵要點(diǎn)所在。
第二，全面“體檢”，盤點(diǎn)管理者能力現(xiàn)狀
領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)用到公司，比如為基層、中層和高層每個(gè)管理者進(jìn)行全身體檢、測(cè)評(píng)。其中一個(gè)重要的任務(wù)就是識(shí)別管理者的能力長(zhǎng)短板。
針對(duì)基層員工及管理者，我們明確其所需具備什么樣的能力，中層需要什么樣的能力，并在測(cè)評(píng)時(shí)找到并形成共性能力詞條和關(guān)鍵方向。
通過(guò)這個(gè)過(guò)程，可以將領(lǐng)導(dǎo)力模型結(jié)合不同層級(jí)管理者所需的關(guān)鍵發(fā)展路徑相結(jié)合，進(jìn)一步細(xì)化至各層級(jí)管理的具體優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。
以基層管理者為例，他們往往側(cè)重于管事。中層管理者則需要兼顧管人和管事，但側(cè)重于關(guān)注內(nèi)部。而高層管理者則首要關(guān)注外部環(huán)境的變化，同時(shí)，隨著層級(jí)的提升，對(duì)人的關(guān)注逐漸增加，而非僅僅聚焦于管事。
當(dāng)然，展示的模型僅為一個(gè)簡(jiǎn)化的示意圖。由于每家企業(yè)都有其獨(dú)特性，因此不存在完全相同的人才畫(huà)像。所以，我們可以通過(guò)類似的方式將各個(gè)層級(jí)及管理者的能力等級(jí)以及關(guān)鍵能力識(shí)別出來(lái)。
這樣一來(lái)，我們不僅能夠構(gòu)建起從基層到中層再到高層的能力模型，還能在統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力語(yǔ)言體系內(nèi)明確這些能力，從而有效解決我們?cè)谌瞬殴芾碇杏龅降氖滓獑?wèn)題——缺乏統(tǒng)一的語(yǔ)言標(biāo)準(zhǔn)。
② 環(huán)節(jié)斷層問(wèn)題：測(cè)評(píng)-培養(yǎng)-教練輔導(dǎo)三個(gè)環(huán)節(jié)工具不統(tǒng)一
企業(yè)在進(jìn)行人才培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，一般會(huì)進(jìn)行人才盤點(diǎn)，比如，了解人才的具體情況，包括其長(zhǎng)板和短板。
盤點(diǎn)后，我們將其結(jié)合，識(shí)別出不足和需要補(bǔ)充的部分進(jìn)行培養(yǎng)和發(fā)展，完成后就是后續(xù)的跟進(jìn)輔導(dǎo)和支持。
通常來(lái)講，無(wú)論基層、中層還是高層，只要是管理類的培養(yǎng)項(xiàng)目和人才培養(yǎng)項(xiàng)目，可能都涉及到測(cè)評(píng)、培養(yǎng)和教練輔導(dǎo)這三個(gè)環(huán)節(jié)。
然而，就領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目而言，我們發(fā)現(xiàn)過(guò)往多數(shù)情況下，沒(méi)有一家公司能夠?qū)⑦@三個(gè)部分完整地有機(jī)整合并提供給我們。
許多測(cè)評(píng)公司僅專注于測(cè)評(píng)服務(wù)，而培訓(xùn)課程雖豐富多樣且與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)，但往往缺乏從前端測(cè)評(píng)到人才培養(yǎng)等具體學(xué)習(xí)內(nèi)容，即便存在相關(guān)內(nèi)容，后續(xù)的輔導(dǎo)與支撐環(huán)節(jié)也較為薄弱，教練體系更是各家各派，三者環(huán)節(jié)之間呈現(xiàn)割裂狀態(tài)。
在這種各環(huán)節(jié)無(wú)法協(xié)同配合的情況下，如何為管理者提供有效的支持以產(chǎn)生切實(shí)的成果？這正是我們需要著力解決的問(wèn)題。
所以，我們期望構(gòu)建一套系統(tǒng)的解決方案，借助統(tǒng)一的工具和方法體系，實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的緊密銜接，從而助力管理者達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。如下圖所示：
首先，測(cè)評(píng)的目的不僅僅是評(píng)價(jià)，而是明確接下來(lái)的培養(yǎng)方向。在人才培養(yǎng)過(guò)程中，關(guān)鍵在于確定培養(yǎng)重點(diǎn)，識(shí)別需要發(fā)展的關(guān)鍵能力。
其次，在培訓(xùn)時(shí)我們會(huì)討論很多工具、方法和管理理念。然而，知道并不等于做到。一個(gè)好的培訓(xùn)一定能夠?qū)W(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，最終變成有效的行動(dòng)。
最后，任何學(xué)習(xí)過(guò)程都需要輔導(dǎo)和糾偏。通過(guò)這種方式，可以將人才培養(yǎng)體系的工具、方法內(nèi)化為自身構(gòu)建、實(shí)施并持續(xù)優(yōu)化迭代的體系，從而建立自己的語(yǔ)言系統(tǒng)。
總之，以上就是我們講的第一個(gè)痛點(diǎn)，即層級(jí)之間的不一致以及每個(gè)環(huán)節(jié)工具方法不一致的問(wèn)題。
2.痛點(diǎn)2：千人一面，無(wú)法滿足個(gè)性化需求
① 個(gè)性化缺失：統(tǒng)一課程無(wú)法滿足差異化需求
在人才培養(yǎng)方面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分培養(yǎng)項(xiàng)目都是千人一面。什么叫千人一面？以中層管理干部培養(yǎng)項(xiàng)目為例，具體如下圖所示：
不論你來(lái)自哪個(gè)部門，也不管你是剛加入的，還是已有一定工作經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者，所采用的方式和方法都是完全相同。
事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有完全相同的個(gè)人和管理者，大家的每個(gè)觀點(diǎn)都不盡相同。然而，當(dāng)前提供的培養(yǎng)內(nèi)容卻一模一樣，內(nèi)容上顯得千篇一律。
具體怎么解決？
② 雙維度解決方案
第一，個(gè)人層面：通過(guò)職業(yè)發(fā)展路徑識(shí)別關(guān)鍵能力
假設(shè)在未來(lái)1至3年內(nèi)進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃發(fā)展，你期望下一步能夠晉升到某個(gè)理想的工作職位，比如運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理崗。若想達(dá)成這一目標(biāo)，就需要發(fā)展或提升一些特定能力。
那么，從你現(xiàn)在的工作狀態(tài)到你期望晉升的運(yùn)營(yíng)管理部經(jīng)理這一職位之間，究竟存在哪些差異呢？是側(cè)重于管人還是管事，是偏向內(nèi)部管理還是外部管理呢？
我們來(lái)對(duì)比分析一下。
首先，運(yùn)營(yíng)管理崗位可能更多地涉及具體事務(wù)，且以內(nèi)部管理為主。作為部門經(jīng)理，不僅要業(yè)務(wù)出色，還需帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，因此更要注重人員的管理。
所以，一旦明確了要成為運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的方向，接下來(lái)的發(fā)展方向可能就在第三象限，即著重發(fā)展自我與他人的關(guān)系管理能力。
其次，在這個(gè)過(guò)程中，我們可以尋找一些關(guān)鍵要素，比如教練式管理能力。從個(gè)人角度來(lái)看，我們需要明確哪些能力的發(fā)展是至關(guān)重要的。
通過(guò)這種方式，每個(gè)人的發(fā)展路徑和未來(lái)發(fā)展方向可能會(huì)有所不同。如此一來(lái)，我們便能確定每個(gè)人可能需要發(fā)展的能力。
第二，組織層面：根據(jù)業(yè)務(wù)工作重點(diǎn)匹配能力發(fā)展
回到組織層面，如下圖所示：不同業(yè)務(wù)工作的重點(diǎn)匹配的能力也不同。
比如，第一象限是從無(wú)到有地構(gòu)建一件事情。正如喬布所說(shuō)，如何讓大家通過(guò)顯性直觀的方式看到產(chǎn)品的價(jià)值，這部分可能就是管理，需要重點(diǎn)關(guān)注的新業(yè)務(wù)和新環(huán)境。
此外，還有另外一個(gè)層面，即從無(wú)到有到從有到優(yōu)。我們要不斷持續(xù)優(yōu)化這件事情，當(dāng)它能夠超越競(jìng)爭(zhēng)者，甚至超越自己時(shí)，就要關(guān)注第二個(gè)象限的發(fā)展。而對(duì)應(yīng)在這個(gè)象限的管理者，工作的重點(diǎn)就不太一樣。
以此類推，就不展開(kāi)講了。
總之，從組織層面考量，不同工作或部門的發(fā)展重點(diǎn)與關(guān)鍵聚焦點(diǎn)每年或有差異，關(guān)鍵在于明確自身的關(guān)鍵關(guān)注點(diǎn)在哪里，那需提升的能力就在哪里。
3.痛點(diǎn)3：道理一套套，但不落地
雖然我們學(xué)習(xí)了很多線上學(xué)習(xí)內(nèi)容，找到了一些技能關(guān)鍵點(diǎn)，但如何落實(shí)改善行為肌肉記憶還需要解決。畢竟，知道或者理解不等于做到。
① 避免學(xué)用分離：聚焦柯氏評(píng)估第三級(jí)行為改變層
上圖是柯氏四級(jí)評(píng)估模型。這里只講3個(gè)重要結(jié)論：
第一，一級(jí)與二級(jí)正相關(guān)，如果學(xué)員在學(xué)習(xí)過(guò)程中反應(yīng)好、感受好，他們就會(huì)記住很多內(nèi)容并愿意學(xué)習(xí)，學(xué)到很多干貨。
第二，三級(jí)和四級(jí)正相關(guān)。如果選一種行為改變，他就會(huì)有業(yè)務(wù)成果。反過(guò)來(lái)講，如果成果不一樣，他的行為肯定不太一樣。
第三，為什么過(guò)去的培訓(xùn)不落地？這與第三個(gè)結(jié)論相關(guān)，即二級(jí)與三級(jí)之間沒(méi)有明顯關(guān)系。也就是說(shuō)，上課做得再好，與工作中的改變之間也沒(méi)有必然關(guān)系。簡(jiǎn)稱知道不等于做到。
從這個(gè)層面來(lái)看，現(xiàn)在很多企業(yè)更加關(guān)心的不是上多少課，而是如何讓培訓(xùn)落地，產(chǎn)生成果和成效。
由此，當(dāng)我們將更多精力放在第三級(jí)行為改變上時(shí)，3級(jí)與4級(jí)正相關(guān)，即一旦你的行為發(fā)生變化，很快就會(huì)出現(xiàn)結(jié)果。
所以，在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)時(shí)，關(guān)鍵在于聚焦行為改變。
② 改變行為固化難題：提供拿來(lái)就能用的行為改變工具
在做行為改變時(shí)，我們認(rèn)識(shí)到，一定要有實(shí)用的工具。
比如，作為管理者，過(guò)去不需要工作匯報(bào)，而現(xiàn)在需要進(jìn)行，那么提升其在綠色象限的公共演講能力便顯得尤為重要。此時(shí)，一套能夠立即改善和提升演講技巧的方法就顯得尤為關(guān)鍵。
換個(gè)場(chǎng)景，你現(xiàn)在剛被任命為新項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，要建立多個(gè)不同部門聯(lián)合的項(xiàng)目組，號(hào)召大家共同行動(dòng)。這時(shí)可能在第四象限變革管理中，積極承諾是關(guān)鍵能力。
再比如，一個(gè)員工由一個(gè)優(yōu)秀的骨干轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)管理者。在這種情況下，他不僅要能干好事情，還要讓大家一起協(xié)同，如何實(shí)現(xiàn)有效的分工和授權(quán)是基本管理者最重要的任務(wù)。
所以，我們需要轉(zhuǎn)變認(rèn)知，改變與團(tuán)隊(duì)和他人溝通的方式和方法。
因此，每個(gè)人都需要一種能力應(yīng)對(duì)自己工作的現(xiàn)實(shí)情況，并且背后需要一些工具和方法支持，這樣才能落實(shí)到行動(dòng)上。
二、三線賦能，
設(shè)計(jì)可復(fù)制可落地的人才發(fā)展項(xiàng)目
1.企業(yè)人才培養(yǎng)面臨的困境
① 困境1：學(xué)習(xí)效果衰減
問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：學(xué)完后還能記住多少？事實(shí)上，學(xué)習(xí)的遺忘度很高，這就是非常著名的艾賓浩斯遺忘曲線。
② 困境2：行為改變阻力
我們常說(shuō)“21天養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)通常21天不能養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣，養(yǎng)成壞習(xí)慣反而可能。同時(shí)，個(gè)人行為改變到團(tuán)隊(duì)行為改變，大部分情況下是團(tuán)隊(duì)改變個(gè)人。因此，改變一個(gè)行為或者養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣不容易。
③ 困境3：外部環(huán)境挑戰(zhàn)
企業(yè)及其員工在不斷發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境中面臨挑戰(zhàn)。尤其是中國(guó)很多企業(yè)，外部環(huán)境是不斷的變化的。
④ 困境4：缺乏現(xiàn)成方法
如果你曾經(jīng)有成功方式，那可以通過(guò)培訓(xùn)進(jìn)行賦能，學(xué)習(xí)之后大家就可以共同朝這個(gè)方向發(fā)展。但如果去的是無(wú)人區(qū)，缺乏已驗(yàn)證的成功經(jīng)驗(yàn)和方法，即使通過(guò)培訓(xùn)進(jìn)行能力提升，也難以確保方向正確。
以上這些困境共同構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)在組織人才培養(yǎng)過(guò)程中所面臨的主要障礙。
2.人才培養(yǎng)解決方案
① 動(dòng)態(tài)人才培養(yǎng)模式
第一，2種人才培養(yǎng)模式：動(dòng)態(tài)和靜態(tài)
企業(yè)有兩種培養(yǎng)人才的模式，即靜態(tài)人才發(fā)展體系和動(dòng)態(tài)人才發(fā)展體系。
靜態(tài)模式是使用一套既定方法固定路徑，所有事情都是在提前規(guī)劃好之后按照12345的方式執(zhí)行。而動(dòng)態(tài)模式則不同，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要應(yīng)對(duì)不同的變化和不確定性。
目前，我們所處的組織環(huán)境更多呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)特征。因此，不能再用過(guò)去的靜態(tài)方式來(lái)培養(yǎng)人才了。
第二，動(dòng)態(tài)培訓(xùn)體系：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的5個(gè)關(guān)鍵階段
為應(yīng)對(duì)多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，我們可以把握學(xué)習(xí)過(guò)程中的5個(gè)關(guān)鍵階段，以應(yīng)對(duì)不確定性。
第一，項(xiàng)目策劃。無(wú)論是學(xué)習(xí)項(xiàng)目還是管理者手中待解決的問(wèn)題，我們需要明確哪個(gè)才是關(guān)鍵點(diǎn)，并策劃解決問(wèn)題的邊界、范圍和目標(biāo)等。
第二個(gè)，項(xiàng)目啟動(dòng)。在策劃完成后，組建團(tuán)隊(duì)并調(diào)動(dòng)資源，啟動(dòng)解決問(wèn)題。
第三，跟進(jìn)復(fù)盤。在過(guò)程中進(jìn)行跟進(jìn)，并對(duì)最終結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。
第四，專項(xiàng)輔導(dǎo)。在學(xué)習(xí)過(guò)程中需要額外進(jìn)行輔導(dǎo)。如前往無(wú)人區(qū)，需要專項(xiàng)輔導(dǎo)來(lái)確定自己缺乏哪些技能。
第五，項(xiàng)目總結(jié)。即經(jīng)驗(yàn)萃取，輸出標(biāo)準(zhǔn)。
因此，在不確定的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，應(yīng)采取“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的方式，即在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，這也是有效的學(xué)習(xí)方法之一。
② 三線賦能框架，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到人才培養(yǎng)落地
企業(yè)為更好實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到人才培養(yǎng)的落地，將整個(gè)學(xué)習(xí)劃分成5個(gè)階段，這里有三個(gè)關(guān)鍵路徑，幫助公司全員取得成長(zhǎng)和發(fā)展。具體如下圖所示：
第一，人才發(fā)展線，對(duì)應(yīng)紫色部分，即個(gè)人能力提升線。
第二，團(tuán)隊(duì)賦能線，對(duì)應(yīng)橙色部分。除個(gè)人能力成長(zhǎng)外，管理者需要帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)或解決具體實(shí)際問(wèn)題，這個(gè)線就是一套系統(tǒng)完整的工具和方法。
第三，行動(dòng)實(shí)踐線，對(duì)應(yīng)中間藍(lán)色部分。這是很重要的一條線，因?yàn)椤爸啦坏扔谧龅健?，即使再好的工具、方法和?shí)際應(yīng)用，也要落實(shí)到具體的應(yīng)用實(shí)踐中才能產(chǎn)生成果和成效。
所以，我們需要“在做中學(xué)”，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。只要牢牢抓住這三條主線，并在不同階段對(duì)應(yīng)地應(yīng)用這些學(xué)習(xí)實(shí)踐，就能取得良好的效果。
3.項(xiàng)目落地實(shí)施的4大關(guān)鍵要素
在過(guò)往進(jìn)行學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和規(guī)劃時(shí)，項(xiàng)目策劃至關(guān)重要，它是確保項(xiàng)目在最開(kāi)始就實(shí)現(xiàn)落地實(shí)施的關(guān)鍵。
當(dāng)策劃做好之后，后面的啟動(dòng)、跟進(jìn)等就有多種應(yīng)對(duì)的方法解決。下面，給大家分享下設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的4個(gè)關(guān)鍵要素：
① 定團(tuán)隊(duì)：角色矩陣設(shè)計(jì)
在每個(gè)項(xiàng)目或特定時(shí)期，我們通常需要確定一些特定的培養(yǎng)對(duì)象。從項(xiàng)目本身來(lái)看，實(shí)際上有4類人員需要參與項(xiàng)目。
首先，根據(jù)不同資源確定不同的發(fā)起人；其次，確定哪些人參與學(xué)習(xí)過(guò)程；最后，確定導(dǎo)師和評(píng)委。
在項(xiàng)目中，我們建議如果邀請(qǐng)導(dǎo)師或評(píng)委參與，他們的作用不僅僅是走過(guò)場(chǎng)，而是明確提出實(shí)踐的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，從專業(yè)、業(yè)務(wù)角度為學(xué)員提供指導(dǎo)和支持。
此外，在學(xué)員實(shí)踐過(guò)程中，我們還需要導(dǎo)師進(jìn)行輔導(dǎo)和糾正偏差。
② 定課題：課題戰(zhàn)略錨定
人定下來(lái)之后，我們講就是定課題。在項(xiàng)目中，每位管理者都是我們需要發(fā)展的對(duì)象，每位參與者都需要提升在工作中的具體任務(wù)和內(nèi)容。
以之前項(xiàng)目為例。
這家企業(yè)在2022年的項(xiàng)目重心是自營(yíng)、平臺(tái)和服務(wù)的綜合性解決與應(yīng)用。首先，他們的供應(yīng)鏈非常強(qiáng)大；其次，數(shù)字化也強(qiáng)大；最后，他們有將國(guó)際化新品帶到國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
在這種情況下，這家企業(yè)希望利用這些優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大公司的發(fā)展規(guī)模。在明確不同部門的工作職責(zé)及年度重點(diǎn)后，每個(gè)參與項(xiàng)目管理的人都積極踴躍。具體如下圖所示：
他們制定的課題都非常關(guān)注組織的發(fā)展方向，從戰(zhàn)略人才培養(yǎng)提升入手，到各自能夠支撐戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際的工作中，課題都具有針對(duì)性。比如，增加輕資產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模等。
③ 定能力：能力模型構(gòu)建
當(dāng)完成定團(tuán)隊(duì)、定課題之后，其實(shí)項(xiàng)目的邊界和框架方向就確定了。由此，項(xiàng)目的學(xué)習(xí)對(duì)象以及后續(xù)應(yīng)達(dá)成的成果，也就變得明確。在此基礎(chǔ)上，我們需要進(jìn)一步探討參與者需要提升哪些能力，以及如何將這些能力落實(shí)到實(shí)際工作中。這就涉及到定能力這一環(huán)節(jié)。
在確定能力時(shí)，我們將能力分為兩類：通用管理能力和專業(yè)能力。
對(duì)于通用管理能力，可以通過(guò)結(jié)合評(píng)估和系統(tǒng)化的診斷方式，了解每個(gè)人當(dāng)前的長(zhǎng)處和短板。
而專項(xiàng)能力，我們可根據(jù)企業(yè)的整體需求和內(nèi)部專項(xiàng)發(fā)展需要，如合規(guī)性、長(zhǎng)期主義等來(lái)確定需提升的專業(yè)能力，包括管理者作為組織下一代接班人的角色和文化傳承等方面。
為更好地滿足這些需求，我們可以進(jìn)一步考慮為每個(gè)管理者提供定制化的發(fā)展方案。通過(guò)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的工具和方法，我們可以找到對(duì)個(gè)人有幫助的能力方向。
④ 定機(jī)制：雙機(jī)制護(hù)航
什么叫機(jī)制？具體有以下兩個(gè)方面：
第一，過(guò)程機(jī)制
對(duì)于一個(gè)完整的項(xiàng)目，從啟動(dòng)到結(jié)束，必然存在一定的周期。通常，我們建議4個(gè)月到6個(gè)月比較合適。如同項(xiàng)目組一樣，我們需要定期與項(xiàng)目組溝通、協(xié)助、賦能以及協(xié)同等。
基本上，以月度為單位，我們要安排相應(yīng)的學(xué)習(xí)實(shí)踐與研討環(huán)節(jié)，無(wú)論是線上還是線下形式，都要確定節(jié)奏，才能在實(shí)踐后看到成果、成效。
在評(píng)估這些項(xiàng)目時(shí)，我們可以看到每個(gè)管理者從無(wú)到有的改變過(guò)程，也可以看到從最初建立聯(lián)合部門到產(chǎn)生成效價(jià)值，整個(gè)過(guò)程一目了然。由此，便能判斷管理者是否實(shí)現(xiàn)了成長(zhǎng)。
因此，在這個(gè)過(guò)程中，輔導(dǎo)和糾偏變得極為重要。管理者在實(shí)踐的過(guò)程中，通過(guò)持續(xù)輔導(dǎo)和糾偏，才能在工作中逐漸養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣。
這就是過(guò)程的輔導(dǎo)糾偏機(jī)制。
第二，成果評(píng)價(jià)機(jī)制
關(guān)于成果評(píng)價(jià)機(jī)制，我們首先要明確期望產(chǎn)生的成果是什么，這是我們關(guān)注的重點(diǎn)。
需要注意的是，不是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)給大家去評(píng)價(jià)，而是在開(kāi)始之前就要明確具體要求。比如，實(shí)踐成果、工作成果和能力成果等。
一旦這些標(biāo)準(zhǔn)確定下來(lái)，我們就可以將其落實(shí)到學(xué)習(xí)積分機(jī)制中，在成功的點(diǎn)上越關(guān)注，我們?cè)侥苡酶叩姆e分去賦能。
人才的培養(yǎng)是一個(gè)全流程的體系，涵蓋選拔、培育、使用和流動(dòng)等環(huán)節(jié)。在實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃后，必然要進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的目的是確定哪些人已達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，可以納入人才庫(kù)，具備晉升資格。
所以，當(dāng)把評(píng)價(jià)機(jī)制明確后，我們便構(gòu)建了一個(gè)賽制體系。最終評(píng)價(jià)哪些是優(yōu)秀人才，這個(gè)項(xiàng)目本身的模式也就出來(lái)了。
三、“測(cè)-學(xué)-行-賽”，
拿來(lái)就用的管理干部培養(yǎng)路徑
這部分給大家提供了一套標(biāo)準(zhǔn)，拿來(lái)就能用，即“測(cè)-學(xué)-行-賽”。在人才培養(yǎng)項(xiàng)目中，無(wú)論是針對(duì)哪類人才，都可以用到這四步進(jìn)行有效推動(dòng)和設(shè)定。
1.測(cè)
測(cè)，即測(cè)評(píng)，也稱為人才盤點(diǎn)。我們需要了解培養(yǎng)對(duì)象是哪些人以及他們當(dāng)前的能力現(xiàn)狀、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、長(zhǎng)板和短板。
在這方面，我們可以利用領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)工具或者其他測(cè)評(píng)方法，讓每個(gè)人了解他們目前的現(xiàn)狀和需要改善的方向。
這是測(cè)評(píng)部分的目的。
2.學(xué)
學(xué)，即學(xué)習(xí)。測(cè)試完成后是學(xué)習(xí)，雖然管理者需要學(xué)習(xí)，但學(xué)習(xí)已不是重心。我建議可以采用多元化的學(xué)習(xí)方式，比如線上學(xué)習(xí)。
如果學(xué)習(xí)者能夠精準(zhǔn)識(shí)別自身的短板，那便可依據(jù)實(shí)際，隨需隨學(xué)，靈活選擇針對(duì)性的課程進(jìn)行學(xué)習(xí)，也就沒(méi)必要參加線下那種“千人一面”的課程了。
3.行
行，即行為改變。如果我們討論的核心是改變行為，那么就需要教授他們改變行為的工具和方法。比如，之前提到的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)5個(gè)關(guān)鍵階段。
其次，注重線下實(shí)踐。實(shí)踐是什么？實(shí)踐就是我講一步你做一步，輔導(dǎo)一步就反饋一步。在學(xué)習(xí)過(guò)程中這種實(shí)操性更強(qiáng)。
最后，學(xué)習(xí)結(jié)束后進(jìn)行跟進(jìn)輔導(dǎo)和糾偏。通過(guò)這種方式，我們可以將課堂中的方法與實(shí)際情況結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)好的效果。
4.賽
賽，即以賽代練。通過(guò)比賽的方式以賽代練，也是“做中學(xué)”中非常有效的學(xué)習(xí)方法。
如果管理者認(rèn)為工具有用，并將其與工作相結(jié)合，這時(shí)給他們一個(gè)展示能力的平臺(tái)，讓他們有機(jī)會(huì)展示自己，這就是相互之間的競(jìng)爭(zhēng)和練習(xí)。
我們可以將這種內(nèi)部良性的學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)方式，作為我們內(nèi)部文化的一種持續(xù)應(yīng)用的方法。
以上就是“測(cè)-學(xué)-行-賽”拿來(lái)就可以用的人才培養(yǎng)路徑，特別適用中層管理干部的培養(yǎng)。
今天我們主要講了三個(gè)方面的內(nèi)容：
首先，講解了為什么我們過(guò)往人才培養(yǎng)是有問(wèn)題的。
其次，在解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，從整個(gè)項(xiàng)目構(gòu)建設(shè)計(jì)中，采用三線賦能的解決和實(shí)踐。
最后，提供了一個(gè)拿來(lái)就能用的方案，即“測(cè)-學(xué)-行-賽”。
以上就是我的分享，謝謝大家。
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