退市后的復星旅文，或許正如Club Med阿爾卑斯雪場的一名滑雪者——腳下是陡峭的賽道，遠處是未被征服的山峰。
文/每日資本論
這家曾以“中國版迪士尼”為愿景，承載中國知名企業(yè)家郭廣昌文旅雄心的公司，在上市6年后，以97億港元的估值黯然離場。
3月19日，復星旅游文化集團（下稱，復星旅文）將正式從港交所退市。私有化之后，復星旅文將繼續(xù)推進輕資產(chǎn)模式轉型，專注于產(chǎn)品創(chuàng)新、IP運營等核心競爭力的打造，加速長期價值的實現(xiàn)。
私有化方案以超99%的股東支持率通過。但看似是資本市場的“體面告別”，背后折射的卻是中國文旅企業(yè)在重資產(chǎn)泥潭中的掙扎，以及全球度假市場結構性變革下的求生焦慮。
復星旅文也曾有高光時刻。2018年12月，復星旅文帶著“全球最大休閑度假村運營商”的光環(huán)登陸港交所。彼時，其核心資產(chǎn)包括收購自法國的Club Med（地中海俱樂部）、斥資110億元打造的三亞亞特蘭蒂斯，以及遍布全球的60余座度假村，發(fā)行價15.6港元，市值一度突破170億港元。
郭廣昌在敲鐘儀式上豪言：“做企業(yè)尤其做實業(yè)，雖然把握周期很重要，但是能夠成功穿越一個個周期而屹立不倒，產(chǎn)品真的最重要。”
一語成讖。2019年，復星旅文營收近174億元，凈利潤6億元的成績單尚算亮眼，但隨后的2020年至2022年累計虧損約58億元，2023年勉強扭虧為3億元，2024年上半年凈利潤又同比下滑30%左右至3.22億元。
更嚴峻的是財務杠桿。截至2023年底，復星旅文總負債362.43億元，資產(chǎn)負債率高達93.84%，而現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物僅29.79億元，短期債項和其他短期負債總計近140億元，資金缺口超百億。
顯然，重資產(chǎn)模式下復星旅文已經(jīng)資金鏈緊繃。好了，那輕資產(chǎn)就是解藥了？
私有化公告中，復星旅文將“輕資產(chǎn)轉型”列為退市后的核心戰(zhàn)略。郭廣昌多次強調(diào)：“未來只有具備低成本融資能力的機構才該持有重資產(chǎn)。” 這一邏輯看似清晰——通過出售非核心資產(chǎn)、分拆REITs、輸出管理模式，降低負債并聚焦運營能力。但輕資產(chǎn)絕非萬能靈藥，復星旅文至少面臨三重挑戰(zhàn)。
最大的挑戰(zhàn)就是品牌力能否支撐輕資產(chǎn)溢價。輕資產(chǎn)的核心是“用別人的錢，賺管理的錢”。復星旅文已出售Thomas Cook、Casa Cook等品牌，并將Club Med 85%的度假村轉為租賃或管理合約。
問題在于，其品牌溢價是否足夠強？以三亞亞特蘭蒂斯打包上市的REITs為例，盡管2024年入住率近90%，但平均房價下滑暴露了高端度假產(chǎn)品在消費降級下的脆弱性。若REITs投資者對長期收益存疑，融資成本可能飆升。
接下來難題是，運營能力能否匹配全球化雄心。復星旅文計劃以輕資產(chǎn)模式拓展太倉阿爾卑斯二期、海南超級地中海等項目，但文旅項目的成功極度依賴本地化運營。例如，太倉一期人均消費不足500元，二期如何避免淪為“打卡式景點”？而Club Med在中國市場的成功，很大程度上得益于其法式度假文化的獨特性，復制到其他區(qū)域時可能面臨文化適配難題。
還有技術賦能能否突破體驗天花板的問題。2025年，復星旅文成立AI Lab，推出“AI度假管家”，試圖用技術提升客戶體驗。但文旅行業(yè)的本質(zhì)是情感連接，AI能否替代真人G.O（Gentle Organizer，Club Med的特色服務人員）的溫暖互動？當行業(yè)競品如華住、攜程已在大數(shù)據(jù)和私域流量上深耕多年，復星旅文的技術投入若僅停留在噱頭層面，恐難形成差異化壁壘。
那么，面對輕資產(chǎn)轉型的潛在風險，復星旅文又該如何在戰(zhàn)略上做出更精準的取舍？
結合全球度假市場的三大趨勢——體驗經(jīng)濟深化、在地文化復興、可持續(xù)旅行崛起，“每日資本論”膚淺地認為可以勾勒三條突圍路徑：
路徑一，從“賣房間”到“賣場景”。三亞亞特蘭蒂斯的水族館演出、太倉阿爾卑斯的室內(nèi)滑雪場，已顯露出場景化體驗的潛力。但復星旅文需更進一步，將IP與在地文化深度融合，變成從“地產(chǎn)附庸”到“內(nèi)容生產(chǎn)者。
輕資產(chǎn)模式的終極競爭，在于品牌能否脫離物理空間獨立創(chuàng)造價值。迪士尼的成功證明，IP化運營可將城堡、玩偶、電影轉化為持續(xù)的情感溢價。復星旅文雖擁有三亞亞特蘭蒂斯（海洋主題）、太倉阿爾卑斯（冰雪主題）等差異化項目，但尚未形成系統(tǒng)化的IP開發(fā)體系。恰恰，這將是輕資產(chǎn)模式能否持續(xù)溢價的關鍵。而AI技術可用于定制個性化文化路線，而非僅停留在客服自動化。
路徑二，打造“會員生態(tài)”，破解流量依賴。復星旅文擁有復游會全球會員平臺，但會員數(shù)及活躍度未披露，再加上業(yè)績下滑，因此可以考慮為尚未形成閉環(huán)。那么，可以參考同行的辦法。比如，復星可將會員權益擴展到復星生態(tài)內(nèi)的醫(yī)藥、保險產(chǎn)品，甚至與螞蟻集團合作積分互通，讓“度假積分”成為硬通貨。此外，通過數(shù)據(jù)挖掘預測消費者偏好，提前打包“機票+酒店+體驗”套餐，可減少對OTA平臺的傭金依賴。
路徑三，押注可持續(xù)旅行，重塑品牌價值。復星旅文可借輕資產(chǎn)轉型，將ESG轉化為差異化競爭力。首先進行低碳改造。將老舊物業(yè)改造為碳中和酒店，采用光伏發(fā)電、雨水回收系統(tǒng)，降低運營成本的同時獲取綠色融資。其次打造體驗設計。在麗江項目推出“零廢棄徒步路線”，游客通過分類賺取積分兌換住宿優(yōu)惠，將環(huán)保行為轉化為營銷亮點。再次，推出社區(qū)共生。與太倉當?shù)剞r(nóng)戶合作開發(fā)有機農(nóng)場體驗，讓度假區(qū)成為鄉(xiāng)村振興的流量入口，獲取政府補貼與政策支持。
垃圾
簡單說，既要降低投資風險，又能搶占綠色金融的投資風口。
最后要說的是，輕資產(chǎn)不是救命稻草，而是需要以更輕盈的姿態(tài)，在風暴中尋找平衡的藝術。 退市后的復星旅文，或許正如Club Med阿爾卑斯雪場的一名滑雪者——腳下是陡峭的賽道，遠處是未被征服的山峰。
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