“除了感情不修，啥都修！”
不少人都是通過這個(gè)廣告語知道了“啄木鳥”——這個(gè)目前中國最大的家庭維修互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。
啄木鳥成立于2014年，憑借互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式迅速崛起，號(hào)稱覆蓋300城、擁有10萬名在線維修師傅。
除了發(fā)展迅猛之外，啄木鳥的投資人名單堪稱豪華：姚勁波通過58系資本持股16.42%，雷軍則通過其控制的蘇州順為、天津金米等實(shí)體，合計(jì)持有3.56%的股權(quán)。
兩位互聯(lián)網(wǎng)大佬以“賦能傳統(tǒng)行業(yè)”之名加持，啄木鳥一度被視為互聯(lián)網(wǎng)家庭維修的“破局者”。
可正當(dāng)這家明星公司沖擊IPO的關(guān)鍵時(shí)期，央視315晚會(huì)一記重錘砸落了即將騰飛的啄木鳥。
1.禍起平臺(tái)
一位消費(fèi)者水龍頭沒開，致使洗衣機(jī)無法進(jìn)水，啄木鳥的師傅上門打開了洗衣機(jī)的水龍頭，收費(fèi)100多元；燃?xì)庠顩]電，客戶更換電池后沒拿掉電池帽，啄木鳥維修工更換成本20元左右的點(diǎn)火器，再將電池帽拿掉，收費(fèi)250多元。
“無病亂修”、“小病大修”、“表演雙簧戲”，記者暗訪揭露的荒誕場景令人瞠目。
這些宰客式的維修套路，不僅深深刺痛了消費(fèi)者，更讓背后站臺(tái)的資本方雷軍、姚勁波陷入尷尬。
啄木鳥，這家曾被資本寄予厚望的創(chuàng)業(yè)黑馬，為啥成為了人人喊打的“維修刺客”?
啄木鳥的口碑崩塌，并非個(gè)別維修師傅的“道德失守”，禍起于平臺(tái)規(guī)則與價(jià)值導(dǎo)向。
記者暗訪中，一位維修師傅的吐槽直指核心：“你只能拿到四成回報(bào)，公司拿六成，想賺錢只能靠換東西?！?/p>
公開數(shù)據(jù)顯示，2021年-2023年及2024年上半年，啄木鳥公司的毛利率分別為80.5%、81.4%、84.2%和80.2%，處于行業(yè)較高水平。
高額毛利率，來自對(duì)于平臺(tái)維修工的“抽血”。
啄木鳥維修的盈利模式主要依靠向工程師收取信息技術(shù)服務(wù)費(fèi)，一般占訂單價(jià)格的35%-40%，這一比例相較于其他維修平臺(tái)高出兩到三倍。
2.挾流量以令維修工
除了高額毛利率之外，啄木鳥的另一組財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)值得玩味。
2021年-2023年及2024年上半年，銷售及營銷開支分別為1.78億元、2.91億元、4.94億元和2.99億元，分別占當(dāng)期營收的44.3%、48.9%、48.9%和48%。
可以看到，啄木鳥將接近一半的營收費(fèi)用全部砸向了營銷推廣，這為其帶來了龐大的流量。
平臺(tái)以客源壟斷為籌碼，將維修師傅逼入“業(yè)績至上”的困境：報(bào)價(jià)低被批評(píng)，收費(fèi)高則被默許。
當(dāng)平臺(tái)抽傭比例超過服務(wù)本身的價(jià)值，所謂的家庭維修便被徹底黑化為“宰客維修”。
更荒誕的，是啄木鳥的“速成培訓(xùn)”：三天技術(shù)培訓(xùn)、七天上崗接單，教的是如何“表演”而非修理。
培訓(xùn)經(jīng)理甚至直言不諱，“上門維修人員最重要的任務(wù)，就是想盡辦法在服務(wù)過程中提高收費(fèi)。如果客戶嫌貴，就可以表演一出雙簧戲給顧客看。”
這種“利潤優(yōu)先”的運(yùn)營邏輯，與投資人雷軍推崇的“極致用戶體驗(yàn)”背道而馳，反而成了資本催熟下“虛胖企業(yè)”的典型標(biāo)本。
從這個(gè)角度來講，啄木鳥真正的核心競爭力，早已從“服務(wù)能力”異化為“流量壟斷能力”。
啄木鳥“挾流量以令維修工”，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以資本效應(yīng)獲取用戶流量，維修工為了獲取更高訂單不得已接受平臺(tái)的高額抽成，平臺(tái)以最大利潤為導(dǎo)向，在培訓(xùn)環(huán)節(jié)引導(dǎo)維修工宰客。
這種基于“惡”構(gòu)筑起的商業(yè)模式，崩塌只是時(shí)間問題。
數(shù)據(jù)顯示，啄木鳥在某投訴平臺(tái)的累計(jì)投訴量超過6000條，涉及價(jià)格欺詐、售后推諉等亂象。更諷刺的是，面對(duì)央視曝光，其客服竟稱“無權(quán)告知售后問題”。
負(fù)面爆發(fā)后，啄木鳥連發(fā)聲明致歉，承諾“每天發(fā)布整改進(jìn)展”“放棄公關(guān)話術(shù)”，但消費(fèi)者已難買賬。
3.價(jià)值觀待修
當(dāng)啄木鳥的“維修刺客”身份被曝光后，真正需要拷問的是：為何平臺(tái)總在輿論風(fēng)暴后才想起“刮骨療毒”?
啄木鳥的案例，折射出平臺(tái)經(jīng)濟(jì)中一個(gè)深刻的悖論：規(guī)模越大，作惡成本越低。
6000余條用戶投訴未能引發(fā)平臺(tái)自省，10萬維修師傅的龐大體量反而成為“系統(tǒng)性違規(guī)”的遮羞布。只有當(dāng)國家級(jí)別的315重磅曝光后，在全民聲討之下，啄木鳥才真正開始了認(rèn)真整改。
可早知如此，何必當(dāng)初呢?
啄木鳥的亂象并非孤例。企查查數(shù)據(jù)顯示，家電維修企業(yè)注冊(cè)量連續(xù)五年下滑，2024年僅新增1.46萬家。這一趨勢(shì)與“以舊換新”政策的推進(jìn)形成微妙對(duì)沖，當(dāng)維修成本高于換新成本，消費(fèi)者自然用腳投票。
啄木鳥的案例，暴露了互聯(lián)網(wǎng)資本對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的病態(tài)執(zhí)念。資本的涌入讓啄木鳥快速膨脹，卻未能建立與之匹配的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管體系。雷軍曾言：“站在風(fēng)口，豬也能飛?！钡L(fēng)口之下，若缺乏對(duì)商業(yè)倫理的敬畏，飛得越高，摔得越慘。
啄木鳥的“病”需要修，但更需修復(fù)的，還是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的價(jià)值觀。
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