對企業(yè)來說，CEO是第一生產(chǎn)力。他們的觀念與視野，決定了企業(yè)的航向與前景。特別是在關鍵決策中，掌舵者的全球勝任力甚至決定了企業(yè)出海的終局。
文：馬旭飛 封小韻
來源：摘編自《出海戰(zhàn)略：中國企業(yè)的新藍?！?/p>
隨著全球經(jīng)濟格局、地緣政治和貿(mào)易規(guī)則的深刻變化，越來越多的中國企業(yè)正積極拓展海外市場，尋求更廣闊的發(fā)展空間和業(yè)務機會。如果尋找一條永恒的增長曲線，它應該是由領導力支撐的。
從積極“走出去”到深入“走進去”，企業(yè)家們面臨復雜多變的國際環(huán)境，需實現(xiàn)“融進去”。這不僅是策略的落地、品牌的扎根，更是市場的接納。融合要求在保持特色的同時，理解和尊重當?shù)匚幕?，形成新的競爭?yōu)勢?？缥幕诤想y在超越表面相似，實現(xiàn)深層次的文化認同與創(chuàng)新。領導者需具備跨文化意識，理解差異，作出適應性決策。
筆者從中國企業(yè)家在重塑全球領導力過程中所面臨的三重緊張關系入手，結(jié)合全球勝任力模型，從傾聽即溝通、用戶至上的價值觀、自我驅(qū)動的態(tài)度和打造多元高管團隊這四個維度，搭配任正非、張瑞敏、梁穩(wěn)根，以及歐洲央行行長克里斯蒂娜·拉加德、穆泰康、“第一CEO”杰克·韋爾奇、寶潔前首席執(zhí)行官雷富禮的故事，來闡述何為全球領導力，以及如何勝任出海領航者這一角色。
01
出海的三個時代命題
在“走出去”的浪潮中，中國高管逐漸登場，步入全球舞臺，站在聚光燈下，成為中國影響力的一部分。另一方面，世界也在觀察和理解中國商業(yè)領袖的面孔和內(nèi)心。
在“全球領導力和組織行為有效性”項目中，研究人員訪談了來自中國的158名中層管理人員，通過了解他們的文化習俗（他們在業(yè)務中如何做事）和價值觀（他們認為應該如何做），試圖探究他們作為新一代領導者面臨的壓力，以及這些壓力可能產(chǎn)生的影響。
根據(jù)受訪者的回答和研究人員對全球化的理解，相關學者確定了可能關乎中國企業(yè)未來的四重緊張關系，其中三個在今天看來依然是出海的時代命題：
授權與集權：盡管高管們認識到，他們必須賦予員工真正的決策權，但其中有些仍然難以擺脫長期以來的家長式作風。
多樣性與單一性：中國一些企業(yè)家鼓勵集體文化，這種文化往往不利于新想法或不同想法的提出，并在一定程度上不利于跨部門的合作和協(xié)調(diào)。要進行全球擴張，中國一些高管面臨的挑戰(zhàn)是放棄對集體文化的強調(diào)，轉(zhuǎn)而發(fā)展真正的信任機制——例如，明確、客觀的績效指標和不易受到個人解釋影響的具體規(guī)則。
全球視野與民族自豪感：一些管理者認為，“平庸”是一種負面的特質(zhì)，會阻礙杰出領導力的產(chǎn)生。在全球化的背景下，新出現(xiàn)的文化和社會規(guī)范可能會與中國的傳統(tǒng)文化產(chǎn)生沖突。
在過去20年里，上述三重緊張關系已經(jīng)得到相當?shù)氖婢徍歪尫拧ｋm然在意識、能力和態(tài)度方面，中國企業(yè)家與真正國際化領導的距離正在逐步縮小，但差距依然明顯。
為此，《出海戰(zhàn)略》將全球勝任力與中國企業(yè)家出海這一具體場景相結(jié)合，將知識、價值觀、態(tài)度和技能這四個維度解構(gòu)到領導力的層面，分別對應傾聽即溝通、用戶至上的價值觀、自我驅(qū)動的態(tài)度和打造多元高管團隊這四個原則。這四個原則可以幫助中國企業(yè)家尋找破解三重緊張關系難題的密碼，從家長式的管理風格中解脫出來，在一個“平”的世界中，不僅打造出一個成功的國際化品牌，而且沉淀出自己的方法論。
02
從拉加德到任正非：傾聽即溝通
“政見鮮明，觸角敏銳，個性十足，還有搖滾明星般的氣場。”這是熟悉拉加德的人對她的評價。拉加德少年時代曾經(jīng)是法國國家花樣游泳隊運動員，律師出身，并未經(jīng)過正規(guī)、系統(tǒng)的經(jīng)濟學學習，她出色的才干讓性別不再成為阻礙，幫助她成功步入法國政界。她是法國歷史上第一位擔任財政部長的女性，也是八國集團歷史上第一位擔任財政部長的女性，還是第一位領導國際貨幣基金組織（IMF）的女性，歐洲央行的首位女掌門。
2011年7月，在諸多質(zhì)疑聲中，拉加德成為IMF近70年歷史上的首位女性總裁，并在這個位置上一坐就是8年。就任之初，在歐洲債務危機最嚴重之時，她需要平衡180多個成員的利益，推動盤根錯節(jié)、各有各算盤的成員之間達成共識。在總裁任內(nèi)，她成功修復了IMF嚴重受損的聲譽，將IMF與歐洲央行、歐盟委員會組成“三駕馬車”，聯(lián)合救助了希臘等在歐債危機中陷入嚴重困境的歐元區(qū)國家；她還主持了IMF最大規(guī)模救助計劃的實施。德國媒體稱贊她“能夠傾聽，精明而經(jīng)驗豐富，同時又是一個迷人、可靠、堅定的對話伙伴，哪怕與其觀點完全不同的人都會為她所折服”。
在以黑白灰為主色調(diào)的權力世界里，拉加德個性十足、干練優(yōu)雅的穿衣風格，使她成為一道獨特的風景。她一頭銀色短發(fā)，顯得一絲不茍，走到哪兒都穿著一身精致干練的高級套裝，搭配一條鮮艷的圍巾或別致的項鏈，點綴著考究的胸針、耳環(huán)。她只要一出現(xiàn)，就會立刻成為大家注意力的焦點。這本身就是一種獨具個人特征的影響力。與魅力十足、善于傾聽的拉加德相仿，另一位堪稱“社牛”的可口可樂前CEO穆泰康給出的非常具體的領導力建議是，“絕不獨自用餐”。
在牛津大學賽德商學院分享自己在可口可樂40余年的工作經(jīng)驗時，穆泰康說：“如果沒有在生活中建立良好的人際關系，我就不會是一個好的CEO。人際關系是關鍵，這也是為什么我總是告訴身邊的年輕人，絕不獨自用餐。如果你總是一個人吃飯，改掉這個不好的習慣。和別人一起吃，和你從來沒見過的人，或是在街上認識的人。我從來不一個人吃飯。如果你獨自用餐，你會因此錯失機會。”
人際關系既是溝通的目的也是溝通的手段。雖然現(xiàn)在人們已經(jīng)習慣通過即時通信軟件來溝通信息，但這種溝通是短暫零碎，缺乏深度，甚至帶有公事公辦指令性質(zhì)的。對處于權力結(jié)構(gòu)最頂端的企業(yè)家來說，花時間在面對面的非正式溝通上，聽聽最真實的吐槽和最隨意的想法，以最松弛的狀態(tài)聊天，建立多維度的人際關系，特別是在消費品行業(yè)，非常有必要。
任正非，華為的創(chuàng)始人兼CEO，他不僅領導華為取得了商業(yè)成功，還總結(jié)出了一套獨特的管理哲學。華為能夠在全球市場擁有今天的規(guī)模和地位，一個重要原因是，華為在企業(yè)制度和流程體系方面也是全球化的。
從1996年開始，華為多年來支付給美國、德國、日本、英國等國的企業(yè)的咨詢顧問費用，高達幾十億美元。其中，最重要的是IBM。IBM幫助華為構(gòu)建了研發(fā)、供應鏈、財務、人力資源、市場等方面的制度和流程。任正非曾經(jīng)感慨地說：“IBM教會了我們怎么爬樹。這些投資帶給華為諸多回報，但最大的回報，就是給了華為一個國際化的體格和全球化的視野，一個全球通用的標準化語言和行動規(guī)范，使得華為有資格、有實力在國際舞臺上競逐?！?/p>
2019年初，由于華為產(chǎn)品被禁止進入美國市場，任正非接受了《金融時報》、《華爾街日報》和CNBC（美國消費者新聞與商業(yè)頻道）等國外主流媒體的采訪，回應了外界很多的猜測和疑慮。
在采訪中，任正非反復強調(diào)，他和華為的哲學是開放。他不會因為美國政府和華為之間的沖突，就反對開放、反對美國。即便是在2020年，華為遭遇美國制裁最嚴重的時候，他還是說：華為必須走向開放，仍然要堅持向美國學習，否則會走向自閉。2023年，當被問到是不是“果粉”時，任正非說：“我們也經(jīng)常探究蘋果的產(chǎn)品為什么做得好，也能看到我們與蘋果之間的差距。有一個老師是很幸福的，可以有學習機會，有做比較的機會。如果從這些角度來說我是果粉呢，也不為過。”
華為的成功和任正非早期的低調(diào)讓外界對他充滿好奇。他的一句“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊粘接世界智慧”展現(xiàn)出華為的管理哲學。所謂“宇宙能量”，并不神秘，任正非就是在強調(diào)公司要開放，見識比知識還重要，交流常常會使人獲得啟發(fā)。“并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些習慣，表述開放、溝通與交流。”任正非曾在內(nèi)部講話中多次解釋：“與別人一起喝咖啡是在交流，吸收外界的能量，在優(yōu)化自己。形式不重要，重要的是精神的神交?！?/p>
宇宙能量也好，世界智慧也好，任正非一再強調(diào)的開放、吸收，其實并不新鮮也不神秘，都是指學習和傾聽，都是為了自身的成長。因為成功只是短暫的，而成長才是持久的。只有成長，才能走出三重緊張關系的窘境。從某種意義上說，任正非就是華為吸納“宇宙能量”的風暴眼。
03
從雷富禮到張瑞敏：
用戶至上的價值觀
寶潔前首席執(zhí)行官雷富禮被視為英雄般的傳奇人物。在不到10年的時間里，他力挽狂瀾，在不被外界看好的情況下，帶領這家消費產(chǎn)品巨頭再創(chuàng)輝煌，將其年銷售規(guī)模增加至835億美元，翻了一番。
2000年，雷富禮在美容業(yè)務部門被提拔，擔任寶潔這家已陷危機的公司的掌舵人，他在一篇文章中詳細描述了當時的混亂狀況：“公司已宣布無法實現(xiàn)預期的第三季度利潤，股價也在一天之內(nèi)從每股86美元降至每股60美元……在我的任命宣布的那一周內(nèi)，股價再降11%。許多因素導致了我們當時所處的困境，其中主要是過于雄心勃勃的機構(gòu)改革，我們的步子過大、步伐過快……但在2000年夏季，我們面臨的最大的問題不是公司市值減少了850億美元，而是信任危機。”
面對重重危機，上至股東下至員工，都認為前途黯淡，看不到出路，看不到企業(yè)增長點。雷富禮的看法是，增長不是來自外部擴張，不是來自過往的經(jīng)驗，而是來自組織內(nèi)部的創(chuàng)新，他說：“組織內(nèi)增長更為珍貴，因為它來自你的核心能力。組織內(nèi)增長運用了你的創(chuàng)新肌肉。這是一塊肌肉，你運用得越多，它就越強壯?！?/p>
雷富禮低調(diào)，專注。在任期的9年里，他給所有人帶來了驚喜。在他的諸多成功經(jīng)驗中，有一點是不可忽略的，9年里，他的口頭禪一直是“消費者說了算”。
“消費者說了算”，類似的話，海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏也說過。2016年6月，海爾集團以55.8億美元并購了GE的家電部門。在和GE的500多名高管開會的時候，一名GE的高管向他發(fā)問：“接下來你想怎么領導我們？”張瑞敏冷靜地說：“你這個問題提錯了，海爾今天兼并了GE，但我們不是你的領導，不是你的上級，只是你的股東。你們的領導和上級與我們的是同一個人，就是用戶?！?/p>
后來《財富》雜志的記者采訪張瑞敏，問他不往GE家電派一個人怎么能管理好？張瑞敏回答說，GE有很好的文化和很好的管理，只要用“人單合一”的模式改變就可以。人單合一，是張瑞敏2005年提出的商業(yè)模式，“人”指的是員工，“單”指的是用戶，也就是企業(yè)在經(jīng)營過程中，只把為用戶創(chuàng)造價值作為唯一的宗旨。 用“人單合一”模式，就是把員工創(chuàng)造的價值和用戶連接在一起。所以，對于海爾而言，進入海外市場就是形成本土的海爾品牌，用全球資源來創(chuàng)造全球品牌。
在中國企業(yè)家中，張瑞敏以勤于思考而著稱。他有一句話廣為流傳：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！彼麑Υ私忉尩溃骸叭魏纹髽I(yè)所謂的成功，不過是踏上時代的節(jié)拍，但是，我們是人不是神，誰也不可能永遠踏準時代的節(jié)拍，所以必須自我顛覆。”如果說出海是今天的時代節(jié)拍，要揚帆遠航，不管是去墨西哥還是去中東國家，秉持用戶第一的價值觀都是企業(yè)必不可少的。
雷富禮和張瑞敏均成為商界傳奇，并非巧合。用戶至上的價值觀是商界領袖所必需的，它跨越東方和西方，勝過教科書上的千言萬語和任何宏大敘事的總裁韜略。
04
從穆泰康到梁穩(wěn)根：
自我驅(qū)動的態(tài)度
人們普遍認為，跨國集團CEO這樣級別的人物出行，不僅應該有浩大的陣仗，而且理應有隨從幫助拿包，但是穆泰康說：“我從來沒有讓任何人幫我拿包。我經(jīng)常說，自己拎包，既是字面意思，也是隱喻。身為CEO，會有很多人樂意為你提包。絕對不要讓這種事發(fā)生?！?/p>
自己拎包，這當然體現(xiàn)了一種友善的品格，但是，更重要的是體現(xiàn)了一種態(tài)度。往淺里說，它意味著自己的事情，自己負責；往深里說，它表達的隱喻是我自己的使命，我自己背負。這個細節(jié)，伴隨了穆泰康的職業(yè)生涯，它表達了一種態(tài)度，即自我驅(qū)動、自我承諾。這種態(tài)度，也體現(xiàn)在了三一重工的創(chuàng)始人梁穩(wěn)根身上。
曾經(jīng)，在中國掀起的大規(guī)模基礎設施建設的高潮中，環(huán)視全國各處工地，基本成了進口設備的博覽會。國產(chǎn)機械設備，由于缺技術、缺品牌，總是被貼上品質(zhì)低劣的標簽。這給創(chuàng)業(yè)初期的梁穩(wěn)根深深的刺激。當時國外的技術被嚴密封鎖，梁穩(wěn)根瞄準重型機械關鍵設備的核心技術，幾乎是從零開始，踏上了自主創(chuàng)新的艱苦歷程。在不到10年的時間里，自主研發(fā)的多項專利技術讓三一重工獲得了中國混凝土機械市場50%以上的市場份額。
隨著企業(yè)綜合實力的上升，梁穩(wěn)根更深刻認識到，要讓中國制造成為中國創(chuàng)造，企業(yè)必須走向全球市場，與國際一流公司同臺比拼。他們先是在海外征地建廠，打造海外研發(fā)制造基地，與此同時，在海外并購方面開始謀篇布局。
品牌躍升的機會終于來了。2011年底傳來消息：德國有一家混凝土機械制造商普茨邁斯特，因為創(chuàng)始人年邁退休，所以要出售。梁穩(wěn)根幾乎是瞬間就下定決心，一定要把它拿下。因為這家企業(yè)在業(yè)內(nèi)素有“大象”之稱，幾十年穩(wěn)坐全球行業(yè)第一的位置，一直是三一重工學習和模仿的對象。
2012年初，三一重工并購普茨邁斯特的新聞發(fā)布會上，在眾多鎂光燈下，雙方的董事長分別取下腕表，將它們作為“信物”進行了交換。交換腕表意味著交換時間，意味著穿越時差，意味著站在對方立場看問題，傳遞雙方對并購之后整合的充分信任。這個小小的舉動，就像穆泰康的“自己拎包”一樣，展現(xiàn)出一種態(tài)度，一種承諾。
事后，梁穩(wěn)根在一次會上透露，盡管三一重工暗戀“大象”18年，但雙方洽談并購事宜僅花了不到半個月。他說：“第一次相見就一見如故。共同的事業(yè)追求和價值觀，是我們能在半個月內(nèi)完成談判的關鍵?！薄按笙蟆钡亩麻L也表示，他們見面僅僅幾個小時就達成了默契和共識—共同為全行業(yè)乃至全世界貢獻一個更好的標桿性企業(yè)。
在國際化的過程中，三一重工也不斷收到國外企業(yè)的合作意向，但梁穩(wěn)根并沒有盲目地在國際市場上“買買買”。他始終堅持兩點：合資可以，三一重工不能喪失自主品牌和企業(yè)控制權；合作可以，三一重工不能喪失進入任何產(chǎn)業(yè)的選擇權。
05
從漢高祖到可口可樂：
打造多元高管團隊
漢高祖劉邦稱帝后，分析自己“取天下”的原因時說：“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”而說起自己的對手，貴族出身、號稱“西楚霸王”的項羽的失敗原因，劉邦說:“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也?！?strong>劉邦之所以能任用“人杰”而戰(zhàn)勝強勁的對手項羽，用今天的術語來概括，其實是贏在領導力。
曾經(jīng)執(zhí)掌可口可樂大權的穆泰康，當年在可口可樂的第一份工作竟然是開貨車。他每天凌晨3點起床，把飲料裝車，分銷，再把它們從車上搬下來，送進商店。這段經(jīng)歷讓他明白作為公司一把手，掌握一線的情況有多么重要。因此，每周他都會走訪一家商店?！埃ㄔ诳煽诳蓸饭ぷ鞯模?1年里，每周我都會走入商店，包括度假的時候，沒有例外。我還會拍照記錄。每逛完一家店鋪，我都覺得自己有了新的收獲?！?/p>
CEO們豐富而曲折的異國經(jīng)歷并不是擺設。有學者研究發(fā)現(xiàn)，在國外生活一定的時間是提升個體創(chuàng)造力的必要條件。如果僅僅是在國外短期旅游，這對創(chuàng)造力的提升并沒有幫助。還有學者通過深度分析世界270個時尚品牌11年的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)意總監(jiān)在國外工作的經(jīng)歷，能夠顯著地幫助其預測時尚品牌的創(chuàng)新指數(shù)，即創(chuàng)意總監(jiān)在國外工作的時間越長，其所管理品牌的創(chuàng)新指數(shù)就越高。但是，創(chuàng)意總監(jiān)所工作過國家的數(shù)量與時尚品牌的創(chuàng)新指數(shù)無關。
一項關于跨文化與創(chuàng)業(yè)的研究表明，親密的跨文化社會關系有助于提升創(chuàng)造力、創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神。該研究發(fā)現(xiàn)，一個人回國后與國外的朋友交往越密切，就越有可能自立門戶，進行創(chuàng)業(yè)。具體而言，交往密切程度每增加1個單位，創(chuàng)業(yè)的概率就會增加0.11個單位。
關于國際化，被譽為“第一CEO”的杰克·韋爾奇曾經(jīng)說：“我們必須把最優(yōu)秀、最聰明的人才派到海外，確保他們接受適當?shù)呐嘤?，能夠成為帶領通用電氣公司在未來繼續(xù)輝煌的全球領導者?！痹诳煽诳蓸返念I導力學院，也有類似“走出去”這門課的課程：有潛質(zhì)的管理新星會被派往世界各地學習，用整整六周時間來實現(xiàn)領導力質(zhì)的提升。可見，不管是東方還是西方，不管是2000年前的先賢還是曾經(jīng)的“第一CEO”，都強調(diào)領導力來自實踐，來自戰(zhàn)場，尤其來自不同文化的洗禮和滋養(yǎng)。
現(xiàn)代工商企業(yè)一路浩浩蕩蕩的發(fā)展，推動了對職業(yè)經(jīng)理人的大規(guī)模需求。在人才市場上，高管是稀缺人才，而CEO人選更是炙手可熱。在著名的杰克·韋爾奇退休繼任戰(zhàn)中，進入三強的候選人中，角逐失利的鮑勃·納代利（BobNardelli）在韋爾奇揭曉答案的10分鐘后，就拿到了家裝零售巨頭家得寶的CEO聘書。吉姆·麥克納尼在得知角逐失敗消息的10天后，宣布出任3M公司CEO，并在幾年后執(zhí)掌波音。甚至連沒能進入候選人名單的高德威也轉(zhuǎn)身離去，成為一家汽車零部件巨頭的CEO，幾年后出任了通用電氣一直試圖吞并的另一制造業(yè)巨頭霍尼韋爾的CEO。
對于踏上出海征程的企業(yè)來說，在BANI時代面臨更加復雜多變的局面，企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它的應變能力，取決于它是否能跟上外界環(huán)境變化的規(guī)模與速度，取決于它是否以全球戰(zhàn)略眼光來進行全球資源整合。而這些應變歸根結(jié)底，都有賴于企業(yè)掌舵者。
對企業(yè)來說，CEO是第一生產(chǎn)力。他們的觀念與視野，決定了企業(yè)的航向與前景。特別是在關鍵決策中，掌舵者的全球勝任力甚至決定了企業(yè)出海的終局。從任正非、李書福、張瑞敏、梁穩(wěn)根這一代企業(yè)家身上，我們可以看到，全球勝任力不僅僅是一種認知，也是一種開放態(tài)度，更是一種面對多樣性和變化時靈活應對、解決問題的技能。
杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”
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