永輝超市，開始進(jìn)入了名創(chuàng)優(yōu)品系全面掌舵的"葉國(guó)富改革周期"。
3月17日下午，永輝超市召開2025年第一次臨時(shí)股東大會(huì)：名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富正式掌舵改革領(lǐng)導(dǎo)小組，宣布年內(nèi)關(guān)閉250-350家門店，同時(shí)啟動(dòng)200家門店調(diào)改計(jì)劃。3月18日，東北永輝超市微信公眾號(hào)發(fā)布《永輝超市關(guān)于黑龍江、吉林地區(qū)門店閉店的說(shuō)明與致歉》一文，稱永輝黑龍江、吉林共12家門店預(yù)計(jì)在今年4月18日停止經(jīng)營(yíng)。與此同時(shí)，黑龍江當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)比優(yōu)特也發(fā)布公告稱，比優(yōu)特與永輝達(dá)成協(xié)議，承接永輝黑龍江、吉林共12家門店。
這場(chǎng)被稱為“中國(guó)商超史上最激進(jìn)改革”的背后，是永輝連續(xù)四年虧損的殘酷現(xiàn)實(shí)——2024年?duì)I收同比下滑約12%，預(yù)虧14億元，截至2024年三季度，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)87%。曾經(jīng)的生鮮超市王者，正以壯士斷腕的姿態(tài)，試圖通過(guò)“胖東來(lái)模式”和名創(chuàng)優(yōu)品的資本加持，探索出一條破局路徑。
永輝“胖改”：刀刃向內(nèi)三重革命
2024年名創(chuàng)優(yōu)品斥資 63億元入主永輝超市，標(biāo)志著傳統(tǒng)商超與快時(shí)尚零售的基因重組正式啟動(dòng)。
此前葉國(guó)富直言：“中國(guó)超市的唯一出路是胖東來(lái)模式，這是比Costco更適配本土市場(chǎng)的解法。”名創(chuàng)優(yōu)品與永輝在運(yùn)營(yíng)方向上達(dá)成共識(shí)，以走胖東來(lái)模式調(diào)改的方針為第一前提。
永輝的變革源自中國(guó)零售業(yè)的殘酷現(xiàn)實(shí)，根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的調(diào)查，2024年連鎖超市行業(yè)壓力顯著，57.4%的企業(yè)銷售額同比下降，永輝、家樂福等巨頭集體虧損。與之形成鮮明對(duì)比的是，胖東來(lái)以“日均坪效超行業(yè)均值3倍、員工滿意度95%”的數(shù)據(jù)，驗(yàn)證了“品質(zhì)+服務(wù)”模式的生命力，為傳統(tǒng)商超指明了一條差異化突圍路徑。
永輝超市改革的具體動(dòng)作，首先是供應(yīng)鏈的“斷舍離”。
此前在鄭州龍湖錦藝城店，上演了一場(chǎng)“SKU大清洗”，8243個(gè)單品被淘汰，13936個(gè)新商品進(jìn)駐，其中90%為胖東來(lái)DL系列爆品。這背后是永輝供應(yīng)鏈體系的深度重構(gòu)——一改過(guò)去依賴KA（關(guān)鍵客戶）供應(yīng)商的模式，砍掉60%的中間商，轉(zhuǎn)而與200家核心供應(yīng)商推行“裸價(jià)直采”降低15%采購(gòu)成本，進(jìn)口商品占比提升至20%。
更激進(jìn)的動(dòng)作在自有品牌端，計(jì)劃2025年上架60款新品，并孵化10個(gè)年銷過(guò)億的“超級(jí)大單品”。在鄭州試點(diǎn)門店，一款對(duì)標(biāo)山姆的29.9元/公斤黑豬肉，首月即賣出15萬(wàn)份，驗(yàn)證了爆品邏輯的可能性。
其次是場(chǎng)景和服務(wù)的重塑。
永輝將主力店型從萬(wàn)平米大賣場(chǎng)壓縮至2000-3000㎡的社區(qū)店，SKU從3萬(wàn)+銳減至8000個(gè)。走進(jìn)改造后的永輝綠標(biāo)店，曾經(jīng)的“倉(cāng)儲(chǔ)式迷宮”已蛻變?yōu)?000平米的社區(qū)生活中心。生鮮區(qū)的水產(chǎn)區(qū)不再是腥味撲鼻的“海鮮墳場(chǎng)”，而是采用日清模式的“活鮮劇場(chǎng)”，每天三次定時(shí)打折的清貨策略讓損耗率從8%降至3.5%。
在熟食區(qū)，現(xiàn)烤面包的香氣與現(xiàn)炒小菜的鍋氣交織，試吃臺(tái)上的每一塊樣品都嚴(yán)格遵循3毫米厚度標(biāo)準(zhǔn)——這種近乎偏執(zhí)的細(xì)節(jié)管控，讓永輝的“社區(qū)廚房”定位逐漸清晰。
更深層的變革在員工端。當(dāng)一線理貨員的月薪從3500元漲至5500元，工作時(shí)長(zhǎng)從12小時(shí)壓縮至8小時(shí)后，鄭州門店的員工離職率顯著降低。2025年2月，永輝向調(diào)改門店超過(guò)8000名員工發(fā)放1139萬(wàn)元分紅，更讓每個(gè)參與改革的員工真切感受到“合伙人制”的溫度。
這種人性化管理帶來(lái)的服務(wù)提升，體現(xiàn)在調(diào)改后試點(diǎn)門店客流量和銷售額顯著提升，顧客口碑改善，印證了胖東來(lái)“員工幸福度決定顧客滿意度”的底層邏輯。
還有數(shù)字化“隱形戰(zhàn)場(chǎng)”，從千店一面到千店千面。通過(guò)會(huì)員數(shù)據(jù)分析與“一店一策”調(diào)改策略，永輝聚焦高線城市核心商圈，推動(dòng)門店差異化運(yùn)營(yíng)。比如鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店調(diào)改后進(jìn)口商品占比提升至20%以上，新增胖東來(lái)網(wǎng)紅商品專區(qū)，首日銷售額增長(zhǎng)13.9倍。北京房山印象城店客單價(jià)翻倍至160元，年輕客群占比顯著增加。這一模式驗(yàn)證了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)能力。
冰火兩重天的調(diào)改成效
調(diào)改半年后，永輝交出了一份充滿矛盾的成績(jī)單。 根據(jù)其三季度報(bào)中，永輝超市披露，已完成調(diào)改門店10家，其中自主調(diào)改7家，調(diào)改門店?duì)I收均有較大幅度的增長(zhǎng)。
鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店開業(yè)首日銷售額達(dá)188萬(wàn)元（較調(diào)改前增長(zhǎng)13.9倍）；北京房山印象城店首周銷售額1157萬(wàn)元，日均165萬(wàn)元（較調(diào)改前提升近5倍），并帶動(dòng)所在商場(chǎng)客流增長(zhǎng)150%；調(diào)改門店商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，烘焙與熟食區(qū)成為客流增長(zhǎng)引擎，部分門店客單價(jià)提升超100%。更令人矚目的是會(huì)員黏性和復(fù)購(gòu)率顯著提升，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。
但光鮮數(shù)據(jù)難掩隱憂。單店改造成本超800萬(wàn)元，2024年永輝調(diào)改的41家門店累計(jì)投入超3.28億元，前三季度經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流凈額同比縮水29.7%。比如北京房山印象城店調(diào)改后首周銷售額達(dá)1157萬(wàn)元，但改造成本高昂，導(dǎo)致短期內(nèi)現(xiàn)金流壓力顯著。管理層震蕩也加劇了外界擔(dān)憂。這種搖擺不定，正在消耗來(lái)之不易的改革動(dòng)能。更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來(lái)自外部，山姆會(huì)員店在二線城市的加速下沉，盒馬鮮生“500平米小店”的攻城略地，都在擠壓永輝的生存空間。
“在實(shí)體零售行業(yè)整體承壓的背景下，胖東來(lái)模式在商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、員工幸福度方面都很值得學(xué)習(xí)。而永輝超市目前的千店規(guī)模和市場(chǎng)基礎(chǔ)，疊加名創(chuàng)優(yōu)品供應(yīng)鏈資源的協(xié)同賦能。永輝超市要構(gòu)建綜合競(jìng)爭(zhēng)力，這是基于實(shí)體零售基因的系統(tǒng)性變革?！睒I(yè)內(nèi)人士向我們表示。
名創(chuàng)永輝，如何協(xié)同破局？
當(dāng)葉國(guó)富提出“將永輝打造成中國(guó)版山姆+胖東來(lái)”時(shí)，這場(chǎng)跨界聯(lián)姻的戰(zhàn)略邏輯已經(jīng)清晰。名創(chuàng)優(yōu)品帶來(lái)的不僅是62.7億元資金，更是1400家核心供應(yīng)商資源、全球設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和“極致性價(jià)比”的運(yùn)營(yíng)基因。
葉國(guó)富的“三大變革”也直指行業(yè)頑疾。首先組織變革，大力推動(dòng)精簡(jiǎn)高效的組織架構(gòu)，將四級(jí)匯報(bào)架構(gòu)壓縮至三級(jí)，總部決策效率提升40%。
其次運(yùn)營(yíng)變革，從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“單店盈利模型”，關(guān)閉虧損門店釋放8億元年化成本；繼續(xù)推動(dòng)胖東來(lái)門店調(diào)改經(jīng)營(yíng)模式，從賣貨架到賣商品，全方位提高終端的運(yùn)營(yíng)能力。
最重要的則是供應(yīng)鏈變革，大力推動(dòng)裸價(jià)直采和自有品牌，去掉中間商，保留一線品牌和特色產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力。通過(guò)“裸價(jià)直采”將采購(gòu)成本降低15%，同時(shí)將核心供應(yīng)商數(shù)量從2300家精簡(jiǎn)至800家。
比如針對(duì)打造自有品牌，葉國(guó)富表示，2025年，永輝計(jì)劃上架60支自有品牌的新品，并孵化出至少10支銷售額超1億元的超級(jí)戰(zhàn)略大單品，預(yù)計(jì)通過(guò)3-5年的供應(yīng)鏈生態(tài)建設(shè)，推動(dòng)永輝超市自有品牌銷售額占比達(dá)到公司整體銷售額的40%。目前，永輝超市調(diào)改店中自有品牌銷售占比為5%-15%。
根據(jù)此前中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2023中國(guó)商超自有品牌案例報(bào)告》顯示，盡管國(guó)內(nèi)自有品牌相對(duì)啟動(dòng)較晚，但是發(fā)展迅猛，中國(guó)超市TOP100企業(yè)的自有品牌銷售占比呈逐年上升趨勢(shì)，2022年已經(jīng)達(dá)到5%。這個(gè)數(shù)據(jù)還在增長(zhǎng)。
而從商家端看，以山姆和Costco為代表的外資零售巨頭在自有品牌領(lǐng)域很早就有布局。山姆自有品牌的銷售占比達(dá)30%左右。國(guó)內(nèi)多個(gè)零售企業(yè)爭(zhēng)相也布局自有品牌，比如盒馬、胖東來(lái)等。
我們洞察到，自有品牌關(guān)注度越來(lái)越高。自有品牌的核心是高質(zhì)價(jià)比和差異化商品，它對(duì)零售商是從市場(chǎng)預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈支撐到終端動(dòng)銷能力的全盤考驗(yàn)。對(duì)于頭部零售商而言，自有品牌的上升跨越了商業(yè)周期，也具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
轉(zhuǎn)型破局的關(guān)鍵還在于平衡。既要在烘焙、熟食等體驗(yàn)型品類加大投入，又需嚴(yán)格控制SKU數(shù)量至8000-10000支；既要維持“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”定位，又要避免陷入價(jià)格戰(zhàn)泥潭。正如葉國(guó)富所言：“我們要卷品質(zhì)、卷創(chuàng)新，但絕不卷價(jià)格?！?/p>
目前看，永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組的成立，將在整合資源、協(xié)調(diào)各方、推動(dòng)創(chuàng)新等方面發(fā)揮關(guān)鍵作用，名創(chuàng)優(yōu)品的全球供應(yīng)鏈敏捷性與永輝深耕本土市場(chǎng)的毛細(xì)血管網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，在供應(yīng)鏈整合、自有品牌打造、數(shù)字化建設(shè)等方面實(shí)現(xiàn)突破。
"永輝的自我革命，本質(zhì)是傳統(tǒng)商超價(jià)值鏈條的重構(gòu)。" 「零售商業(yè)評(píng)論」認(rèn)為，這場(chǎng)改革正在驗(yàn)證三個(gè)關(guān)鍵命題：供應(yīng)鏈效率能否支撐40%自有品牌目標(biāo)？組織變革能否激活15萬(wàn)員工創(chuàng)造力？場(chǎng)景創(chuàng)新能否抵御新零售物種沖擊？
麥肯錫預(yù)測(cè)，到2027年能完成"供應(yīng)鏈重塑+場(chǎng)景創(chuàng)新+組織再造"三重變革的商超企業(yè)，將掌握65%的社區(qū)零售市場(chǎng)份額。永輝的200家調(diào)改門店如同200個(gè)實(shí)驗(yàn)樣本，其試錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)或?qū)橹袊?guó)零售業(yè)蹚出一條轉(zhuǎn)型通路。
熱門跟貼