作者 | 風起堂主人
來源 | 風起堂觀察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
談起國內(nèi)科技企業(yè)，有人說：
很幸運，我們有一個華為，但不幸的是，我們只有一個華為。
這里的兩個“一個”，顯然是指——
華為，是中國唯一在全球高科技產(chǎn)業(yè)中居于領導地位的企業(yè)。
但華為的這個“唯一”背后，也有太多的苦難艱辛。
1987年，任正非在深圳南油的一幢宿舍樓的8-9樓創(chuàng)建了華為，其實那幢樓沒有9層，華為在樓頂搭了個簡易棚房，便有了任正非名片上的9層。
華為成立之初的幾年里，靠倒賣香港鴻年的小型交換機為業(yè)。
但任正非并不滿足于這種倒爺式的無根買賣，從1991年開始，就將賺來的錢全部投入產(chǎn)品開發(fā)。
彼時的華為，在某國企眼中，只是“蛇口幾個漁民辦的個體戶”。
但就是這個“個體戶”的小老板，卻在1992年就將他的視野投向了海外。
01
任正非第一次考察美國，到IBM一圈游
1992年，華為依靠HJD交換機上市，當年銷售收入突破1億元人民幣，解決了“活下來”的問題。
但同時，華為首款自主產(chǎn)權的局用交換機也正在緊鑼密鼓的研發(fā)進程中。
為了探索先進技術和產(chǎn)品的研發(fā)方向，任正非在這一年的年底，懷揣5萬美元，帶著鄭寶用、郭平等人，走出國門，踏上了華為的第一次赴美考察之行。
在美國10多天里，任正非一行從東向西，參觀考察了波士頓、紐約費城、達拉斯、拉斯維加斯、硅谷、洛杉磯等城市，考察了德州儀器、國家半導體等公司，還參觀了哈佛大學、麻省理工學院、紐約中央公園及自然博物館。
當然，任正非這一行人也去了IBM。
只不過彼時的華為，還入不了IBM的“法眼”，沒人能和IBM接上頭，幾個人只好打了個出租車在IBM的園區(qū)里轉了一圈，然后感慨一番“不知其幾大”便出來了。
其實，這一次美國之行中，任正非一行的主要目的還是參加拉斯維加斯的國際消費類電子產(chǎn)品展覽會。
這一年，華為還沒有真正意義上自己的產(chǎn)品，任正非等一行華為人，不是參展商，只是參觀者，算是開眼界的游客。
但這一趟美國之行，讓華為人對美國的技術先進“開了眼”，任正非感嘆：“不出去看一看，閉門造車，不僅不可能趕上別人，而且還可能從時代的列車上摔下來?！?/p>
所以，任正非決定：華為公司將會一批一批地安排同志們出去看一看。
此后的1993年到2000年中的八年間，據(jù)《華為人報》和《管理優(yōu)化報》可見的有關日本、德國、法國、瑞典、美國、芬蘭、印度等海外考察記錄約為三十條，每年好幾撥人出訪，其中9條以技術研發(fā)、先進器件考察為主要目，7條以生產(chǎn)制造管理學習為目的。
02
華為首次申請海外參展，遭某國企刁難
隨著華為C&C08交換機在義烏和邳州的陸續(xù)開局，華為也由國際電訊展上的游客成長為參與者。
1994年，華為C&C08交換機通過廣東郵科院鑒定，并在北京國際通信展上展出。
1995年，華為銷售額15億元人民幣，員工人數(shù)1200人，首次進入中國電子百強，排名第26位。
這一年，華為自主開發(fā)的C&C08交換機通過郵電部生產(chǎn)定型鑒定，并準備申請參加“96莫斯科國際通信展”。
但在那個年代，國內(nèi)無論是因私還是商務出國均處于嚴格限制狀態(tài)，其申請流程并不順暢。
名額有限，申請者眾，華為作為一家剛剛冒頭的小民企，所遭遇的排擠和打壓自不會少。
就在華為首次申請到海外參加“96莫斯科國際通信展”的申辦現(xiàn)場，遭遇到國內(nèi)某一家國企的強烈反對。
據(jù)華為某高管回憶，當時，某國企的幾個大男人咄咄逼人地對華為一位小姑娘訓斥道：一個民營企業(yè)，華為憑什么申請國外參展？
幸運的是，這一幕讓當時負責組織參展的官方人員都看不過眼了，什么都沒說，就默許了華為去俄羅斯參展。
1997年，國內(nèi)出了個重點培植向世界500強邁進的企業(yè)名單，六家企業(yè)中，并沒有華為。
但任正非卻堅定一個信念：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。”
03
二進IBM，華為已是座上賓
要領先世界，首先要走向世界。
在任正非和華為一次次的海外考察和參展行程中，其中有兩次考察訪問，讓任正非做出了對華為國際化發(fā)展影響重大的兩個決定。
一次是1997年末的出訪IBM。
▲任正非（中）和郭士納（右一）
和1992年到IBM的出租車上一圈游不同，這一次的任正非和華為，已經(jīng)成為IBM的座上賓。
1997年，任正非帶隊華為高管再訪美國，訪問了思科、IBM、貝爾實驗室、惠普等公司……
在IBM，任正非一行受到了IBM總裁郭士納的熱情接待，并在郭士納的陪同下傾聽了IBM管理理念的講座，華為人第一次知道了IPD等先進管理理念。
從美國歸來后，任正非在《華為人報》發(fā)表《我們向美國人民學習什么》。
不久，任正非親自給IBM中國區(qū)總裁寫信，邀請IBM幫助華為提升研發(fā)管理，開啟了華為第一次管理變革項目IPD和ISC。
另一次是1998年的出訪印度。
任正非在訪問了幾所印度理工大學，考察了“印度硅谷”班加羅爾后，決定華為要學習印度的軟件質(zhì)量文化，推行軟件成熟度模型（CMM），提升華為的軟件研發(fā)水平。
多年后，任正非回顧這兩次訪問時稱：“我做了兩項最重要決定，軟件向印度學習，花錢就能成功；管理向IBM學習，花錢也能成功?！?/p>
很難想象，在90年代的中國，一個只有一兩千人的小民企，每年讓技術研發(fā)工程師、中高層管理人員一批又一批的出國參觀訪問，開洋葷、長見識，足可見任正非高遠宏大的全球視野和國際化雄心。
正如任正非在“答新員工問”中所言：“華為要活下去就要學習，開放合作，不能關起門來趕超世界?！?/p>
參考資料：
田濤、吳春波合著《下一個倒下的會不會是華為》；
田濤著《華為訪談錄》《理念·制度·人》《我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家》《在悖論中前進》；
吳春波著《華為沒有秘密》1/2/3；
黃衛(wèi)偉《價值為綱》《以客戶為中心》《以奮斗者為本》；李英羽著《華為三十年》。
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