可持續(xù)發(fā)展是一個復雜且多變的領(lǐng)域。公司面臨著利益相關(guān)者的關(guān)注重點及影響力、科學共識，以及驅(qū)動商業(yè)價值的供應(yīng)成本和客戶偏好的不斷變化。公司甚至會在領(lǐng)導層變動或并購后，重新詮釋自身宗旨。因此，本文提供的四種透鏡無法為公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供一個固定視角，不過可以在復雜時期幫助企業(yè)聚焦重點、理清思路，讓它們有信心在重要的事情上堅持前進、領(lǐng)先和創(chuàng)新。
戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做什么。但在涉及可持續(xù)發(fā)展時，許多公司都會把這句話置之腦后，繼而試圖同時解決太多問題。
然而結(jié)果是分散的精力無法產(chǎn)生業(yè)務(wù)成果，也不能產(chǎn)生有意義的影響。在極端情況下，承諾有余而兌現(xiàn)不足甚至會導致利益相關(guān)者和監(jiān)督機構(gòu)認為公司是在進行綠色營銷。
公司對可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注為什么如此分散？在制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略時，怎樣才能像制定企業(yè)戰(zhàn)略一樣更加突出重點？
從理論上說，重要性分析（materiality analysis）是公司用于篩選ESG（環(huán)境、社會和治理）問題的方法，讓公司只需關(guān)注對財務(wù)業(yè)績有實質(zhì)影響的問題。此類分析旨在回答“投資人和其他利益相關(guān)者需要了解公司的哪些信息，才能做出決策？”這一問題。比如石油和天然氣公司應(yīng)該披露溫室氣體排放指標，服裝公司應(yīng)該關(guān)注自身紡織廠的工作條件，就是重要性分析的兩個簡單例子。然而，由于利益相關(guān)者群體和報告標準都多元且多樣，這項旨在揭示實質(zhì)問題的工作，往往會導致公司不得不衡量并報告大量寬泛的指標。在我們讀過的一些重要性報告中，涵蓋的關(guān)鍵績效指標似乎無所不包，有多元化與包容性、溫室氣體排放、腐敗、電磁污染、也有生物多樣性。
由于報告成本高昂，公司也確實在努力減少報告事項的數(shù)量，對此它們通常選用的方法是創(chuàng)建一個包含兩個坐標軸的重要性矩陣，一個坐標軸對應(yīng)公司利益，另一個坐標軸對應(yīng)利益相關(guān)者和社會利益。接下來，公司領(lǐng)導者會將絕大部分注意力和資源投向矩陣的右上象限，雖然他們也會繼續(xù)監(jiān)控被吉爾德·加斯特（Jilde Garst）和她同事們稱為“爭議性話題”的事項，也就是只在單一維度重要的領(lǐng)域（最常見的是，具有重要社會意義但缺乏商業(yè)理由的議題）。
問題在于，這種方法無法體現(xiàn)重點。正如紐約大學的艾莉森·泰勒（Alison Taylor）所討論的，重要性矩陣變成了“一切都很重要”矩陣。事實上，我們的研究審閱了2022年發(fā)布，使用了重要性矩陣或其他呈現(xiàn)方法定義最高優(yōu)先級議題的256份可持續(xù)發(fā)展報告。在這些樣本中，被指定為最高優(yōu)先級的議題數(shù)量平均為 11.8 個（從2到43個不等）。這實在是太多了。戰(zhàn)略專家們——部分吸取了神經(jīng)科學家關(guān)于人腦同時只能關(guān)注3到5條信息的研究成果——建議管理團隊一次關(guān)注的問題不要超過6個，以免分散注意并削弱行動能力。
在本文中，我們將介紹一個在制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略時，讓公司高管能夠關(guān)注真正重要問題的框架。該框架使用了四種透鏡，即探詢模式，來幫助公司甄別那些值得在戰(zhàn)略上關(guān)注的問題。出現(xiàn)在全部四種透鏡視野中的問題，都應(yīng)配備更多資源，以及推動真正進步的創(chuàng)新。
四種透鏡框架
我們的核心前提是：要做到更加專注，公司必須處理好兩種矛盾。第一種是“由外及內(nèi)”與“由內(nèi)而外”兩種視角的矛盾：領(lǐng)導者必須理解這個時代的重大社會與環(huán)境問題，以及監(jiān)管方、客戶、投資人、員工和供應(yīng)商的觀點，避免在真空中運營。然而，過于關(guān)注外部壓力也會導致領(lǐng)導者對利益相關(guān)者的要求做出過度反應(yīng)，同樣重要的是向內(nèi)看，展示領(lǐng)導力，并決定公司不會優(yōu)先考慮哪些ESG問題，這樣公司就可以專注于符合自身商業(yè)模式和目標的問題。
第二是認知與現(xiàn)實，或者說主觀與客觀間的矛盾。雖然數(shù)據(jù)驅(qū)動的洞見和財務(wù)指標至關(guān)重要，但一家企業(yè)的成功往往取決于利益相關(guān)者的認知，而這些認知有時并不準確。
為了管理好這些矛盾關(guān)系，明確哪些是最急迫需要解決的問題，公司需要運用四種透鏡：商業(yè)價值、利益相關(guān)者影響、科學與技術(shù)，以及目的，來看待問題。接下來我們來探討一下，這些透鏡是如何幫助高管制定出專注可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略的。
商業(yè)價值透鏡：什么會影響利潤？
對于大多數(shù)公司來說，聚焦可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵要素，是回答“哪些與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的問題會影響我們的利潤？”這一問題。這樣就能找出通過改善利潤表（P&L），從而證明投資合理性的雙贏項目。投資人們通常樂于從財務(wù)角度討論可持續(xù)發(fā)展問題，他們會非常支持這一關(guān)注點。以沃爾瑪2006年將“零浪費”（zero waste）列為首要目標的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為例，公司通過減少閑置卡車浪費的燃油、冰箱里白熾燈泡浪費的電力，倉庫中浪費的包裝來降低成本。而這些成本的降低，也有助于沃爾瑪實現(xiàn)“天天低價”的核心價值主張。
商業(yè)價值透鏡還可以幫助公司存在理念差異時，在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略上達成共識，因為對于既能推動可持續(xù)發(fā)展，又能帶來利潤的改進舉措，很少會存在爭議。這種方法有時也被稱為“單一重要性原則”（single materiality），因為它會試圖量化那些對于創(chuàng)造股東價值非常重要的ESG問題，也就是會給公司帶來風險的問題。由于其非政治化和純財務(wù)的性質(zhì)，單一重要性是美國證券交易委員會（SEC）在考慮美國的氣候數(shù)據(jù)、在大多數(shù)主流報告框架中（如可持續(xù)發(fā)展會計準則委員會，即SASB的報告框架）以及在目前已被納入加利福尼亞州和歐洲法律的氣候風險分析中，采用的主導原則。
熟練運用商業(yè)價值透鏡，需要將環(huán)境和社會問題與企業(yè)價值的創(chuàng)造、獲取和保持的驅(qū)動因素關(guān)聯(lián)起來，這些因素包括成本結(jié)構(gòu)、客戶支付意愿、定價能力，以及資產(chǎn)和負債估值。這些關(guān)聯(lián)有時顯而易見，比如一家公司有高額的能源開銷并面臨監(jiān)管風險時。想要發(fā)現(xiàn)這些關(guān)聯(lián)，有時需要探究由可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域思想領(lǐng)袖丹尼爾·阿倫森（Daniel Aronson）提出的“潛在價值”，即非顯性、較難衡量，卻很可觀的價值。例如，SASB意識到了制藥公司對頂尖科研人才的依賴，因此將員工招聘、發(fā)展和留存列為重大ESG問題。在這一領(lǐng)域的些許提升，就能為公司帶來數(shù)十億美元的價值。
利益相關(guān)者影響透鏡：大家想告訴我們什么？
商業(yè)價值透鏡往往會將注意力集中在短期的雙贏項目上。但是，如果只使用這種透鏡，高管就無法形成能識別潛在問題所需的態(tài)勢感知。瑞銀投資銀行董事總經(jīng)理涂喬彥（Laurent Bouvier）在解釋銀行如何使用ESG標準評估對目標公司的潛在投資時說：“我們關(guān)注的不是‘非財務(wù)信息’，而是‘前財務(wù)信息’?！?/p>
聰明公司了解新興問題的一個重要途徑是傾聽外界的聲音，比如非政府組織、社會科學家、自然科學家、記者、政治家及活動家的聲音，他們正在努力提高物種滅絕、強迫勞動，以及腐敗等可能觸及企業(yè)價值鏈問題的價值。這些利益相關(guān)者對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境有很大影響。他們會幫助定義規(guī)范、標準和認證計劃等“軟法規(guī)”，而這些“軟法規(guī)”可能會成為對公司的“硬性要求”。他們還能影響公司直接利益相關(guān)者的偏好和決策，包括公司當前和潛在的投資人、客戶、員工、供應(yīng)商，以及社群主持人。
最終，利益相關(guān)者的態(tài)度會影響商業(yè)價值，但這里有一個重要事項：公司不僅需要預測利益相關(guān)者會說什么，而且要預測他們會做什么。例如，顧客是否會因關(guān)心服裝廠的工作條件而抵制廉價服裝？未來員工是否會因為關(guān)心公司的碳足跡，而拒絕工作機會？對利益相關(guān)者的調(diào)研，可以幫助公司區(qū)分其表達的偏好和實際行為，不過還有更好的市場調(diào)研方法，比如通過強制排序問題以及對廣告內(nèi)容的A/B測試，都可以生成更可靠的數(shù)據(jù)。
科學與技術(shù)透鏡：關(guān)于我們的影響和未來，數(shù)據(jù)說明了什么？
盡管有望成為洞察來源，但利益相關(guān)者生態(tài)系統(tǒng)的聲音可能非常嘈雜，公司需要數(shù)據(jù)來幫助摒除雜音。耐克曾聘請了一個顧問委員會，幫助它對利益相關(guān)者就其ESG表現(xiàn)提出的信息請求及請求涉及的問題進行優(yōu)先級排序。這份清單包含了由非政府組織、記者、投資者團體以及行業(yè)協(xié)會提出的，需要公司做出回應(yīng)的 49 項密集且耗費人力的調(diào)查。耐克從中甄別出了24個高層面問題。但即便只是在多樣性、公平和包容性領(lǐng)域，耐克也不得不應(yīng)對11個高優(yōu)先級的子問題。這其中有一種離心力在起作用，因為每個支持一項事業(yè)的利益相關(guān)者都在努力推動公司朝著這個目標前進，無意中就造成了公司的業(yè)務(wù)分散。
此外，利益相關(guān)者也不總是了解事實，轉(zhuǎn)基因生物就是一個例子。輿論有些將轉(zhuǎn)基因生物妖魔化，但科學文獻表明，轉(zhuǎn)基因生物可以在提高氣候適應(yīng)能力和減少殺蟲劑使用方面發(fā)揮良好作用。
所以公司需要使用科技透鏡，即利用嚴格的數(shù)據(jù)和建模技術(shù)，深入了解問題。例如氣候風險的物理風險分析（一種確定氣候變化對社區(qū)或組織潛在影響的流程）這樣的環(huán)境科學工具，可以用來評估不斷變化的環(huán)境條件將如何影響企業(yè)價值鏈。生命周期分析可以揭示公司的活動是否超出了環(huán)境極限或行星邊界，即在氣候、生物多樣性和資源利用等領(lǐng)域，為人類界定安全運作空間的生態(tài)閾值。社會科學工具可以評估公司及其供應(yīng)商是否滿足了關(guān)鍵社區(qū)中企業(yè)公民的社會要求，比如向弱勢群體員工支付足以維持生計的工資。
目的透鏡：我們代表什么？
前三種透鏡會讓企業(yè)關(guān)注許多問題，而最后一種透鏡可以幫助公司將引人注目的ESG問題確定為“我們要做的就是這個”。目的透鏡涉及公司存在的原因以及希望如何運營，著眼于對企業(yè)宗旨最具意義的影響，以及企業(yè)力求秉持的價值觀。
例如，好市多（Costco）以投資于并悉心關(guān)懷員工為傲。麻省理工學院教授澤伊內(nèi)普·托恩（ Zeynep Ton）稱之為“好工作”，它以提供長期工作、穩(wěn)定的薪酬，以及涵蓋學習和發(fā)展機會的福利而聞名。在20世紀前十年的后半段開始考慮可持續(xù)發(fā)展問題時，好市多領(lǐng)導者提出的第一個問題是：“我們是否在像照顧自己的員工那樣，照顧供應(yīng)鏈中其它公司的員工？”這一問題推動公司進行了一系列研究和改進工作，重點關(guān)注供應(yīng)鏈中其它公司員工的生計和工作條件，特別是在容易發(fā)生剝削、強迫勞動和其他虐待行為的商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
優(yōu)先考慮目的透鏡引入的問題，公司就可以擁有重塑市場所需的信念和耐心。制藥公司諾和諾德（Novo Nordisk）多次革新糖尿病護理領(lǐng)域，特斯拉率先推出了電動汽車， 格萊珉銀行（Grameen Bank）開創(chuàng)了小額信貸， 巴塔哥尼亞定義了有社會責任感的服裝， Stonyfield Farm創(chuàng)建了有機乳品品類。這些以目的為導向的公司有一個共同點：拒絕接受現(xiàn)有的市場和制度約束。它們會主動影響利益相關(guān)者，教育并激勵客戶以新方式思考和行動。它們塑造了公共政策和行業(yè)規(guī)范，使其更有利于負責任的企業(yè)和社會的發(fā)展。它們對技術(shù)和管理方法進行了創(chuàng)新，改變了市場中的成本/效益公式。在這一過程中，它們也改變了市場，為企業(yè)自身的蓬勃發(fā)展創(chuàng)造了空間。
運用透鏡
如我們所述，每種透鏡所用的數(shù)據(jù)類型和研究方法都不盡相同，而且每種視角都會聚焦一系列特定問題。企業(yè)應(yīng)當針對處于這四種透鏡交集的問題進行投資、創(chuàng)新，并建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這樣將有助于它們平衡由外及內(nèi)和由內(nèi)而外兩種途徑間的矛盾，以及主觀或無形的探究模式與客觀或可量化的探究模式間的矛盾。
可持續(xù)發(fā)展是一個復雜且多變的領(lǐng)域。公司面臨著利益相關(guān)者的關(guān)注重點及影響力、科學共識，以及驅(qū)動商業(yè)價值的供應(yīng)成本和客戶偏好的不斷變化。公司甚至會在領(lǐng)導層變動或并購后，重新詮釋自身宗旨。因此，這四種透鏡無法為公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供一個固定視角，不過可以在復雜時期幫助企業(yè)聚焦重點、理清思路，讓它們有信心在重要的事情上堅持前進、領(lǐng)先和創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞：公司經(jīng)營
杰森·杰伊（Jason Jay）凱特·艾薩克斯（Kate Isaacs）阮宏靈（Hong Linh Nguyen）| 文
杰森·杰伊是麻省理工學院斯隆管理學院高級講師，也是學院可持續(xù)發(fā)展倡議（Sustainability Initiative）主任。凱特·艾薩克斯是麻省理工學院斯隆管理學院高級講師，也是學院商業(yè)助力包容性地方繁榮實驗室（Businesses for Inclusive Local Thriving Lab）聯(lián)合創(chuàng)始人。阮宏靈是法蘭克福應(yīng)用科學大學講師。
張矩 | 譯 孫燕 | 編輯
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