文︱劉德科
最近這些天，央企金茂的戲碼很多：宣布扭虧為盈，總裁升任董事會主席，開啟組織架構(gòu)大調(diào)整……
這些生機勃勃的戲碼，更讓我們關(guān)注背后的這么一個問題：徹底活過來，金茂做對了什么？
別被央企身份誤導(dǎo)了
央企金茂親自示范了「如何活過來」的每一步。
金茂是本輪房地產(chǎn)困境爆發(fā)以來第一家扭虧為盈的房企。央企也會虧損？是的，自2021年眾多民營房企爆雷以來，央企金茂也陷入了虧損狀態(tài)——當然，虧損的地產(chǎn)央國企也不止金茂一家。
這是一次幅度劇烈的扭虧為盈：前些天〔2025/3/11〕，中國金茂〔0817.HK〕發(fā)布了2024年度業(yè)績預(yù)告，預(yù)期全年度將錄得歸母凈利潤約10億元，相較上年同期的虧損69億元，實現(xiàn)扭虧并錄得大幅增長。
金茂是怎么做到的？不少人或許會說，金茂是央企啊，央企融資渠道那么通暢，扭虧為盈還不是分分鐘的事情啊。央企身份當然是一個有利因素，但至今還沒實現(xiàn)扭虧為盈的地產(chǎn)央國企還有不少。
所以，如果我們僅僅只是將金茂的扭虧為盈歸因為它的央企身份，那么很可能就會錯失金茂在扭虧為盈過程中所積累的寶貴經(jīng)驗——對于那些尚在困境中的民營房企或混合所有制房企來說，金茂的寶貴經(jīng)驗同樣是值得深度參考的。
關(guān)鍵兩招
金茂出現(xiàn)虧損的最主要原因在于：前些年在非核心城市布局了數(shù)量巨大的所謂的城市運營項目（一二級聯(lián)動開發(fā)），即科學(xué)城項目。這些科學(xué)城項目往往需要更長時間的耕耘與更大劑量的前期資金投入，才能實現(xiàn)理論上的收益；一旦遭遇樓市低谷期，即便是央企，短期內(nèi)也會承受巨大的現(xiàn)金流壓力。
一家房企遭遇流動性困境時，通常會用這三招：賣資產(chǎn)，縮量發(fā)展，調(diào)整組織架構(gòu)。
這三招，金茂當然也都做了。但真正起關(guān)鍵作用的，是另外兩招：第一，逆勢拿地；第二，做強產(chǎn)品系。
金茂也賣資產(chǎn)，但只賣那些具有一定流通性的非核心資產(chǎn)，比如北京威斯汀酒店（2008年開業(yè)），比如三亞希爾頓酒店（2006年開業(yè)）。因為金茂很清楚：如果賣掉高價值的核心資產(chǎn)，等于賣掉了「現(xiàn)在」；出售那些暫時賣不出價的科學(xué)城項目，等于賣掉了「未來」。
金茂也說「縮量發(fā)展」，但這并不意味著要停止拿地——相反，要用有限的資金去拿更好的宅地。從2023年下半年開始，金茂開始強化逆勢拿地這個動作。2024年，金茂至少斥資187億元拿地；2025年2月，金茂又分別在上海與北京斥資拿下優(yōu)質(zhì)宅地。
對于外行人士來說，逆勢拿地是一件很離譜的事情，你都缺錢了，你還花錢去拿地？這中間的道理，此前我們的文章已經(jīng)寫過很多遍：如果不拿地，只是強調(diào)在手項目的庫存去化，那么好賣的很快就會賣光，留在手上的基本上都是難賣的老大難，可售貨值結(jié)構(gòu)只會越來越惡化，最終導(dǎo)致流動性的進一步癱瘓。逆勢拿地，在優(yōu)質(zhì)城市的熱門區(qū)域拿地，是為了調(diào)貨值結(jié)構(gòu)，是為了獲取活水。現(xiàn)在拿地，還會是活水嗎？樓市雖然仍處于低谷，但優(yōu)質(zhì)地段產(chǎn)品力出眾的樓盤仍然能夠熱銷；不少城市的地價已經(jīng)回調(diào)，操盤空間更大。只要沒有徹底爆雷，房企要活過來，就必須走逆勢拿地這一步。
又有人會說，逆勢拿地，說得容易，那還不是因為金茂是央企。實際上，民企龍湖也是這么做的?，F(xiàn)在，地方國企金隅與混合所有制企業(yè)金地也漸漸明白，只有逆勢拿地，不斷補充活水，才能讓自己真正活過來。在所有房企中，似乎只有萬科至今還沒想明白這一點。
昏庸的房企決策者，只知道賣資產(chǎn)，降債務(wù)，然后坐等國家出政策來救；懂行的房企決策者，不會靠天吃飯，而是靠自己的主動作為，他們都明白逆勢拿地是擺脫困境的必由之路。
逆勢拿地的目的，是為了快速創(chuàng)造現(xiàn)金流，這就要求房企必須做強產(chǎn)品系?！附鹈故侨珖擅钤绲漠a(chǎn)品系——我們這么說不是要夸它，而是想要說「金茂府」太老了，跟不上時代了。金茂沒有沉溺在過往的榮光中，他們投入了巨大的精力重塑了「金茂府」，讓它重新具有了熱銷體質(zhì)。他們一共推出了「金玉滿堂」（金茂府系-璞系-滿系-棠系）四個新一代的產(chǎn)品系，進一步助力新生現(xiàn)金流的不斷回籠。
金茂的新號角
在金茂宣布扭虧為盈的同一天〔2025/3/11〕，金茂總裁陶天海升任董事會主席；僅一周之后，他就開啟了組織架構(gòu)大調(diào)整：將「總部-區(qū)域-城市」三級管控架構(gòu)，調(diào)整為「總部-地區(qū)」二級管控架構(gòu)，取消華北、華東、華南、華中、西南五個區(qū)域公司，對現(xiàn)有城市公司撤并重組調(diào)整為14個地區(qū)公司。
在房地產(chǎn)行業(yè)陷入困境之前，「總部—區(qū)域—城市」三級管控模式確實有助于做規(guī)模；但現(xiàn)在是產(chǎn)品力為王，三級管控勢必造成離散度太大，既不利于做強產(chǎn)品力，也不利于精準拿地。對于仍然在場的房企來說，無論是民企、央國企還是混合所有制企業(yè)，加強總部掌控力，是當前和下一階段所有房企的必然選擇。
所以，扭虧為盈，是金茂的新起點；組織架構(gòu)大調(diào)整，是金茂的新號角。
一個新象征
現(xiàn)在，金茂徹底活過來了。我們不能只看到金茂的央企身份，我們更要看到金茂付出了精準而果決的努力：逆勢拿地，做強產(chǎn)品力。
金茂是一個新象征，它映射著民企龍湖走過的路，它照亮了地方國企金隅與混合所有制企業(yè)金地正在走的路。
主編-何玲 影像總監(jiān)-費嘉
編輯-盧丹婷 編導(dǎo)-沈奕飛 攝像-王德正
商務(wù)總監(jiān)-周慧慧 總策劃-王冬鶯 總編輯-劉德科
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