作者 | 劉景豐
3月初，極兔公布財報，2024全年收入102.6億美元，同比增長15.9%，僅用10年時間就趕超了國內(nèi)三通一達30多年發(fā)展的規(guī)模。
極兔的成長，極具特點，它一開始就選擇在海外創(chuàng)業(yè)，并采取了與OPPO和當?shù)仉娚唐髽I(yè)共成長的策略。比如，印尼是個千島之國，國土由1.7萬個島嶼組成。初創(chuàng)快遞企業(yè)幾乎不可能在短時間內(nèi)搭建起覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)。但極兔借助OPPO在印尼的分銷網(wǎng)絡(luò)，一開始就布了張覆蓋全印尼的大網(wǎng)，少走了許多彎路，靠著承運OPPO手機的業(yè)務(wù)，極兔也獲得了第一桶金。
得益于重要資源的復(fù)用和支持，極兔僅用一年就在當?shù)卣痉€(wěn)了腳，借當?shù)仉娚瘫l(fā)的契機，一躍成為東南亞最大的快遞企業(yè)。隨后更是走出東南亞，進入中國、中東、拉美等市場，成為一家全球化的快遞企業(yè)。
不止極兔，過去幾年在東南亞市場一躍而起的美妝品牌Y.O.U、母嬰品牌Makuku、電商代運營品牌J-commerce，以及連鎖咖啡品牌Tomorrow Coffee等都得益于這種方式，在短短數(shù)年晉級獨角獸，或者成為當?shù)厥袌龅拿餍瞧髽I(yè)。Makuku相關(guān)負責人曾表示，他們發(fā)展的過程中，在人員管理、區(qū)域布局，以及銷售策略上，都借鑒了OPPO與極兔體系的邏輯和經(jīng)驗，甚至連企業(yè)文化都做到近乎一致。
這是中國企業(yè)抱團出海的一個縮影。近年來，從跨境電商、到新消費出海，再到新能源車、智能制造出海，無不呈現(xiàn)出這種抱團打天下的趨勢。
如果說20年前，華為、海爾等老一輩出海企業(yè)還只能是單打獨斗闖世界，那么今天的全球化，已經(jīng)迎來了抱團出海的新周期。
當下的出海，如同一場新的創(chuàng)業(yè)。面對復(fù)雜的外部環(huán)境、隱蔽的政策暗礁、落后的基礎(chǔ)建設(shè)以及更加激烈的市場，在別人的地盤講“孤狼哲學(xué)”，結(jié)局只有兩個：餓死，或被圍獵。
1999年，中國縣城里的“禁摩”之風(fēng)刮得正盛，但在云南、廣西邊境，成批的中國摩托車跨過口岸，被運往越南。
嘉陵、宗申、隆鑫，這些當時家喻戶曉的大品牌為了快速打開新市場，決定把銷往越南的摩托車價格按700美元/臺，而越南當?shù)亟?jīng)銷商的售賣價格為1200-1300美元。
巨大的價格優(yōu)勢，讓中國摩托車短短幾年就搶占了越南80%的市場份額。
當時，僅重慶就有20家摩托車企業(yè)在越南設(shè)廠，但他們都是各自為戰(zhàn)，甚至為了爭奪市場不惜展開“血腥”的價格戰(zhàn)。
2003年最慘烈的時候，力帆在越南銷售一臺摩托車只掙30元人民幣，而一臺摩托車正常的利潤是300美元。力帆董事長尹明善更是豪言：“大家都是鐵，汽車一百元一斤，還說自己競爭激烈；等我們來了，十元一斤，才知道什么叫競爭激烈！”
價格戰(zhàn)的惡果是企業(yè)幾乎無利潤，這導(dǎo)致后續(xù)無法布設(shè)售后網(wǎng)點，車壞了都沒法修；更要命的是企業(yè)為了降成本還要偷工減料。
越南消費者隨即感受到中國摩托車的質(zhì)量越來越差。僅僅一年后，各摩托車企被迫撤出，中國摩托車在越南的市場占有率一度低到只有1%。
這段中國摩托車出海的血淚史，留下一條深刻的教訓(xùn)——出海企業(yè)各自為戰(zhàn)，無體系、無規(guī)則地相互競爭，不僅會造成極大的資源浪費，還影響中國企業(yè)聲譽。
同樣是出海，兩家在非洲的中國企業(yè)則上演另外一幕故事。
2015年底，當“陶機大王”科達制造瞄準非洲市場時，它選擇與森大集團——這家最早進入非洲的國際貿(mào)易商合作，共同在肯尼亞、加納、坦桑尼亞三地合資興建陶瓷廠。
彼時非洲許多國家?guī)缀踹€是零工業(yè)基礎(chǔ)，建廠困難重重。比如，建廠既要自己解決水電等基礎(chǔ)設(shè)施，同時按照當?shù)亓?xí)俗還要征得當?shù)厮猩鐓^(qū)居民的同意。在這方面，在非洲深耕十余年的森大集團更有經(jīng)驗。他們的做法是，把當?shù)鼐用裾偌饋?，圍繞就業(yè)、環(huán)境保護等關(guān)鍵問題進行解釋說明，承諾修路、為當?shù)厝颂峁┚蜆I(yè)崗位、為當?shù)貙W(xué)生設(shè)立獎學(xué)金，并邀請當?shù)卮彘L做顧問。這一做法讓反對聲音慢慢平息，工廠建設(shè)順利進行。
工廠建起來后，擁有成熟生產(chǎn)管理經(jīng)驗的科達制造負責生產(chǎn)，而在非洲有廣泛銷售網(wǎng)絡(luò)的森大負責運營管理和銷售。
如今森大和科達已在非洲5個國家建成6座陶瓷廠，科達制造也成為非洲最大的建陶供應(yīng)商之一。
拆掉圍墻、共享桅桿，才能讓中國品牌全球揚帆！
2023年我國汽車出口首次躍居全球第一，新能源汽車起了重要的推動作用。而在中國新能源汽車的全球化征程中，從動力電池核心技術(shù)到智能駕駛系統(tǒng)，從車內(nèi)導(dǎo)航地圖到各類娛樂應(yīng)用服務(wù)，每個環(huán)節(jié)都在產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行著精密咬合。
中東是中國新能源汽車出口的新興重要市場。在這里，一些商場的地下停車場里，來自中國的“綠牌車”越來越多。明明豪車云集，中東“土豪”偏偏選擇中國新能源車的理由是環(huán)保和智能。霞光社了解到，一家中國新能源車企在進軍沙特時，就基于華為云搭建的車路云協(xié)同系統(tǒng)，并整合科大訊飛多語言交互系統(tǒng)，實現(xiàn)無圖自動駕駛，頗受當?shù)叵M者喜愛。
更重要的是，這家車企還整合當?shù)爻潆姌哆\營商和電網(wǎng)企業(yè)，構(gòu)建了端到端的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，帶動整套中國智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)出海。這一舉動不僅讓海外重新認識了中國在新能源汽車產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)實力，也在當?shù)嘏嘤嗽就恋闹悄芫W(wǎng)聯(lián)車產(chǎn)業(yè)生態(tài)，生動詮釋“全球化能力矩陣”的出海模式。而如果只把輸出單品汽車作為目標，必然會陷入“有車無樁、有樁無網(wǎng)”的困境，路越走越窄。
從摩托車出海的血淚史，到“陶機大王”闖非洲，再到中國新能源車全球化，中國企業(yè)在經(jīng)歷了不斷地探索、挫折、嘗試和創(chuàng)新后，開始意識到一句諺語所蘊含的道理：孤帆難渡海，眾槳可破浪
尤其當下，全球化開始進入新周期：
首先，從外部環(huán)境看，各國貿(mào)易保護主義抬頭，關(guān)稅已經(jīng)開始影響到每一個出海企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)面臨的不確定性更多；
其次，伴隨著各國對本土企業(yè)的保護加重，海外市場對待外來企業(yè)的政商環(huán)境、財稅法規(guī)要求、市場準入乃至文化習(xí)俗、企業(yè)用工管理等等都提出了更嚴格的要求。單就用工而言，在沙特有沙化率要求，在拉美有工會勞工保護要求，在東南亞一些宗教國家則要給員工留出宗教活動時間，出海合規(guī)要求更嚴；
第三，市場競爭越發(fā)激烈，科技變革速度加快，單個企業(yè)更難應(yīng)對。
因此，對出海企業(yè)而言，抱團出海不是選擇，而是生存法則。而在這個生存法則中，最重要的是，選對抱團出海的伙伴，才能事半功倍，安穩(wěn)前行。這個伙伴，既要有強大的生態(tài)能力，又要有豐富的經(jīng)驗，以及不斷創(chuàng)新的技術(shù)實力。
1995年，華為第一次將業(yè)務(wù)延伸到海外。三十年來，華為的足跡已經(jīng)遍布亞太、歐美、中東非、拉美等市場，業(yè)務(wù)進入了170多個國家和地區(qū)。
先于很多企業(yè)，華為早早地意識到，全球化不僅僅是將產(chǎn)品賣到海外，更要去當?shù)卦?，堅持長期運營。在華為看來，做海外市場從來不是“打一槍換一炮”，而是到一個地方就扎一個營寨，打“陣地仗”而不是“游擊戰(zhàn)”。正是這樣的心態(tài)，讓華為在海外沒少交學(xué)費，但也積累了大量的“真經(jīng)”。
直到今天，由于簽證不規(guī)范最終失去合同的案例還比比皆是。但早在20多年前，華為的年輕人就踩過坑并沉淀下“避坑守則”了。
2001年，華為技術(shù)服務(wù)工程師任雪松被外派到哥倫比亞。剛一到達，他就與客戶進行工程交付和服務(wù)合同談判，苦干數(shù)天，達成共識。就在任雪松覺得時機成熟，雙方可以順利簽字確認的時候，卻被客戶告知，他還沒有本地工作簽證，無權(quán)簽署本地服務(wù)合同。任雪松只好先與客戶達成口頭“君子協(xié)定”。
由此經(jīng)歷，任雪松知道了，簽證不僅僅是進入一國國境的手續(xù)，還意味著一種法律身份，外國人入境后“不得從事與其所持簽證種類不符的活動”，是一項通行的國際規(guī)則。
簽證只是很小的細節(jié)。更多的困難是在實際的業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的種種合規(guī)問題，比如稅務(wù)、數(shù)據(jù)保護等等。
去年以來，中國企業(yè)出海巴西成為熱潮。但許多人不知道，巴西市場很大，但也是個“萬稅之國”。華為先后通過兩場稅務(wù)官司，探索出在這一“稅法叢林”的生存之道。第一場官司背景是州與州之間稅利爭奪，歷時五年，華為抗辯成功，避免了近三億美元的損失；而第二場是聯(lián)邦稅案，從2007年1月打到2013年10月，華為當?shù)胤▌?wù)團隊與巴西聯(lián)邦稅務(wù)局斗智斗勇，進行訴訟混戰(zhàn)，開啟多個法律程序，經(jīng)歷了各種起死回生，最終才實現(xiàn)了預(yù)期目標。
數(shù)據(jù)合規(guī)已成為今天企業(yè)出海躲不開的雷池。而作為出海先鋒，華為早在二十年前就下大力氣注重全球市場的合規(guī)規(guī)范，除了知識產(chǎn)權(quán)、法律和行業(yè)規(guī)范等，還著重于網(wǎng)絡(luò)安全和數(shù)據(jù)隱私保護。
2010年，華為網(wǎng)絡(luò)安全和隱私保護法律專家Jessie開始負責華為在全球170個國家的網(wǎng)絡(luò)安全和隱私保護法律法規(guī)的遵從和合規(guī)體系建設(shè)。
這是一個全新的課題，即使當時全球最好的法學(xué)院，都還沒有一門“網(wǎng)絡(luò)安全法”的專業(yè)課程。但Jessie通過系統(tǒng)地梳理國際上所有與這一主題領(lǐng)域相關(guān)的法律法規(guī)，閱讀了歐美國家一百零七件原始法律文獻和五十余起判例，從中抽取并概括出關(guān)鍵要點，又和各國政府監(jiān)管部門、歐美頂尖律所交流探討。最終歷時一年多，Jessie梳理、歸納出全球網(wǎng)絡(luò)安全和隱私保護法律的共性要求，系統(tǒng)地建立華為在這一專業(yè)領(lǐng)域的合規(guī)語言，搭建起端到端的合規(guī)框架。在此過程中，Jessie和她的團隊也逐步成長為中國乃至全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)安全法律團隊。
這些通過血淚凝結(jié)的經(jīng)驗，不僅成為華為走向全球的護身符，還幫助了更多中國出海企業(yè)順利遠航。
比如，2018年5月歐盟推出《通用數(shù)據(jù)保護條例》（GDPR）。它被稱為史上最嚴格的數(shù)據(jù)保護條例，就連谷歌和 Facebook（Meta）都曾因觸犯該法案被罰款。但華為和很多出海歐洲的中企都實現(xiàn)了合規(guī)要求。
2018年，某新能源車企開始出海，先后進入東南亞、歐洲等市場。但在進入歐盟時，GDPR對數(shù)據(jù)跨境傳輸和車聯(lián)網(wǎng)功能有著嚴格限制，企業(yè)因無法解決數(shù)據(jù)本地化問題，產(chǎn)品競爭力十分受限。
華為云基于20余年歐洲出海經(jīng)驗，協(xié)助其拆解GDPR條款，在歐洲搭建本地服務(wù)器和運營團隊，最終滿足歐盟對智能網(wǎng)聯(lián)功能的監(jiān)管要求。此后該車企僅用37天就完成車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上線，2023年實現(xiàn)歐洲市場高端車型交付，合規(guī)成本降低60%。
最美天氣是一款支持全球320萬+城市及地區(qū)的天氣預(yù)報應(yīng)用。它在進入歐洲時，同樣遭遇歐盟GDPR對數(shù)據(jù)本地化存儲的要求。華為云通過“全球一張網(wǎng)”架構(gòu)，基于愛爾蘭和土耳其部署的節(jié)點，實現(xiàn)歐洲全域25-50ms低時延覆蓋；此外，通過昇騰AI云服務(wù)優(yōu)化天氣預(yù)測模型，利用區(qū)塊鏈技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)溯源和審計，最終幫助最美天氣App一次性通過歐盟審查，且部署效率還提升了40%。
自己淋過雨后，華為云給別人撐起傘。
這把傘就是在過去近30年的海外一線市場“作戰(zhàn)”中，華為云積累的出海經(jīng)驗。這些經(jīng)驗包括戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)策略、商財法稅、數(shù)據(jù)安全、合規(guī)運營、人才招聘、本地化等等。過去590多天，即使在美國的重壓之下，華為云依然是0安全事故，沒有任何合規(guī)問題。在技術(shù)創(chuàng)新上，今年AI持續(xù)爆發(fā)，華為云通過持續(xù)為出海企業(yè)提供云上AI算力，助力出海企業(yè)構(gòu)筑AI的護城河。
今天，中國企業(yè)的全球化征程正由大企業(yè)頭雁領(lǐng)航的單一模式，升級為大中小企業(yè)"雁陣協(xié)同"的立體格局。
對大企業(yè)來說，本身體量大、資源多，出海相對更容易；但對中小企業(yè)而言，出海其實是一場新的創(chuàng)業(yè)，要去別人的地盤“搶食物”。
相比國內(nèi)這個統(tǒng)一大市場，海外市場各有各的難。在拉美，企業(yè)要面對數(shù)據(jù)合規(guī)、稅法復(fù)雜性和本地運營等方面的挑戰(zhàn)；在中東中亞北非，宗教信仰頗為復(fù)雜，法規(guī)復(fù)雜導(dǎo)致企業(yè)合規(guī)挑戰(zhàn)大，同時基礎(chǔ)設(shè)施不完善、外匯短缺與利潤匯出限制等，都讓外來企業(yè)難以應(yīng)對；在非洲，基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，同時數(shù)據(jù)主權(quán)意識強、合規(guī)要求趨嚴，另外政策法規(guī)復(fù)雜多變、執(zhí)法的不確定性，也會讓新手企業(yè)處處踩坑；即使我們相對熟悉的亞太市場，也會存在本地商法財稅合規(guī)、本地語言和文化融合等基礎(chǔ)問題和挑戰(zhàn)。
所以，出海其實是一場更難的創(chuàng)業(yè)。這里面的苦，或許是國內(nèi)企業(yè)此前從未遇到或想過的。有些苦前人已經(jīng)吃過了，后人可以不用再吃，有作業(yè)可以抄的時候，要抄得毫不猶，要站到巨人的肩膀上。
眼下，正有一艘出海的巨輪向我們駛來。
就在3月24-25日這兩天，有一群出海先鋒正齊聚重慶，共同探討出海的挑戰(zhàn)與機遇，有華為云，也有長安汽車、科大訊飛、名創(chuàng)優(yōu)品等在出海領(lǐng)域做得風(fēng)生水起的企業(yè)。
其中，華為云全球Marketing與銷售服務(wù)總裁石冀琳的一句話讓人印象深刻，她提到：全球化的領(lǐng)先，必然來自于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先，中國企業(yè)要想成就全球化的引領(lǐng)，首先就要艦隊出海，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)級的勝利。過去，中國企業(yè)在全球化中有孤膽英雄，有單槍匹馬成功的企業(yè)；但是在新經(jīng)濟時代、智能經(jīng)濟時代，尤其是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)還未完全構(gòu)建的市場，更需要“艦隊出?！保蒙鷳B(tài)平臺構(gòu)筑端到端的產(chǎn)業(yè)生態(tài)能力，引領(lǐng)全球的新業(yè)態(tài)、新經(jīng)濟。
在霞光社看來， “艦隊出?！薄岸说蕉说漠a(chǎn)業(yè)生態(tài)”是比抱團出海更系統(tǒng)和深刻的出海模式。當前，數(shù)字經(jīng)濟和智能經(jīng)濟加速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)變革的速度比以往更快，如果仍像過去那樣以個體出?；蛘呗?lián)合一兩個伙伴抱團出海，很可能難以跟上智能經(jīng)濟迭代，無法融入當?shù)匦碌漠a(chǎn)業(yè)體系中。
因此，在全球產(chǎn)業(yè)鏈深度重構(gòu)的今天，“艦隊出?！钡谋举|(zhì)是“有序出?！?，從“產(chǎn)品輸出”升維至“生態(tài)賦能”，用體系對抗個體、用規(guī)則超越價格、用生態(tài)替代單點，構(gòu)建起可持續(xù)的全球化競爭力。
同時，為了更好地護航企業(yè)出海，將出海經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為數(shù)字資產(chǎn)，形成“制度生根”，華為云為中國企業(yè)提供了全球業(yè)務(wù)Boosting解決方案，從客戶視角出發(fā)，聚焦“咨詢規(guī)劃、云上加速、云上創(chuàng)新、生態(tài)發(fā)展”出海的四個不同階段，提供覆蓋產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、經(jīng)驗的全要素出海支持 ，讓企業(yè)的出海路走得更穩(wěn)，走得更快。
華為云還攜手超過30家伙伴，發(fā)布出海解決方案，包含通用方案和金融、汽車、零售、互聯(lián)網(wǎng)四大行業(yè)方案，為更多出海企業(yè)提供全方位的支持。
可以看到，華為云正在打造一艘出海艦隊，通過生態(tài)協(xié)同打破“內(nèi)卷式出?！钡睦Ь郑瑯?gòu)建可持續(xù)的全球化競爭力，這也是未來出海的必然。
出海企業(yè)加入這支艦隊，才能在越來越復(fù)雜的局面中行穩(wěn)致遠。
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