既不能盲目追求“小而美”，亦不可困守“大而全”。這或是中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型的更普適性答案。
文/每日資本論
人人都能當(dāng)“胖東來”嗎？至少國內(nèi)商超大部分都這么想。
3月20日，上海證券交易所針對永輝超市股份有限公司（下稱，永輝超市）內(nèi)部治理事項(xiàng)發(fā)出監(jiān)管工作函。此次監(jiān)管函涉及對象廣泛，包括上市公司本身、董事、監(jiān)事、高級管理人員、一般股東以及中介機(jī)構(gòu)及其相關(guān)人員。
同日，3月20日，永輝超市發(fā)公告稱，董事會授權(quán)公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組代行CEO職責(zé)。也就是，改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長葉國富間接“代行”CEO職責(zé)，公司改朝換代進(jìn)入“葉國富時代”。
三天前，永輝超市召開的股東大會透露，2025年計(jì)劃調(diào)改門店200家左右，視情況關(guān)店250-350家，到2026年年底完成全部存量門店的改造（包括關(guān)店和調(diào)改）。按照截至3月24日的數(shù)據(jù)，永輝超市擁有743家門店計(jì)算，其年內(nèi)計(jì)劃并關(guān)店數(shù)量占現(xiàn)有門店總量的1/3至1/2左右。
也幾乎同一時間段，永輝超市的東北大區(qū)黑龍江、吉林的12家門店計(jì)劃于2025年4月18日停止?fàn)I業(yè)。稍早之前，永輝超市發(fā)布股東減持股份計(jì)劃的公告，其股東北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司擬減持不超過2.66億股。
是不是有點(diǎn)山雨欲來風(fēng)滿樓的味道？
請注意，自2024年5月起，永輝開啟“胖東來調(diào)改”，截至今年2月20日，共計(jì)在18個城市開設(shè)了41家“胖改”店，占門店總數(shù)的5.28%。對廣大消費(fèi)者來說，永輝超市到底能否變成“第二個胖東來”，或是對其最大的期待。
問題在于，據(jù)證券機(jī)構(gòu)測算，永輝超市單店改造成本或超800萬元，以目前投入整改的41家門店計(jì)算，整改支出約為3.28億元。如此巨額豪賭對一家連續(xù)四年虧損超90億的傳統(tǒng)商超來說，究竟是涅槃重生還是飲鴆止渴？
好了，先來看看胖東來對永輝做了什么。胖東來模式的核心在于“極致服務(wù)+高效運(yùn)營”，永輝的改造則聚焦供應(yīng)鏈重構(gòu)、門店場景化、員工激勵三大領(lǐng)域，試圖將區(qū)域精耕經(jīng)驗(yàn)復(fù)制至全國。
永輝的供應(yīng)鏈改革被視為轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。通過砍掉60%的中間商，推行“裸價(jià)直采”，永輝將采購成本降低15%，生鮮損耗率從8%降至3.5%。以鄭州花園路店為例，調(diào)改后SKU從3萬+銳減至8000個，90%替換為胖東來DL系列爆品，客單價(jià)提升45%，復(fù)購率增長28%。此外，永輝強(qiáng)化食品安全管控，要求供應(yīng)商建立可追溯體系，并通過第三方機(jī)構(gòu)審核高風(fēng)險(xiǎn)品類。
從“大賣場”到“社區(qū)生活中心”也是重大變化。永輝將主力店型從萬平米大賣場壓縮至2000-3000㎡的社區(qū)店，生鮮區(qū)轉(zhuǎn)型為“活鮮劇場”，采用日清模式和定時打折策略，熟食區(qū)則引入現(xiàn)烤面包與現(xiàn)炒小菜，打造“社區(qū)廚房”定位。場景化改造帶來顯著成效：北京房山印象城店調(diào)改后首周銷售額達(dá)1157萬元，日均銷售額提升近5倍，客單價(jià)翻倍至160元。
胖東來“高薪高福利”模式被部分移植至永輝。試點(diǎn)門店員工月薪從3500元漲至4500元，平均每日不超過8個小時，增加年休假，滿一年即可享受10天年休假。2025年2月向8000名員工發(fā)放1139萬元分紅。
“爆改”后數(shù)據(jù)有明顯回暖。比如鄭州信萬廣場店首日銷售額增長13.9倍，北京房山店年輕客群占比顯著提升，烘焙與熟食區(qū)成為客流引擎。資本市場亦短暫回暖，永輝超市股價(jià)從去年9月到12月翻了兩倍左右。
但這并不等于說永輝超市繼續(xù)照葫蘆畫瓢就萬事大吉了。
成本壓力與模式?jīng)_突的長期挑戰(zhàn)不容小覷。數(shù)據(jù)顯示，永輝超市的單店調(diào)改成本超800萬元，2024年41家門店累計(jì)投入3.28億元，導(dǎo)致經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額從2023年三季度的53.71億元，下降至2024年三季度的37.76億元，同比縮水約29.7%。
區(qū)域發(fā)展失衡以及文化融合也是一道必解題。比如，銷售額增長，河南試點(diǎn)門店與東北地區(qū)的差異依然較大，區(qū)域供應(yīng)鏈能力也存在顯著差距。胖東來“員工幸福度優(yōu)先”與永輝傳統(tǒng)KPI體系也存在協(xié)調(diào)的問題。
更大的挑戰(zhàn)在于新零售物種的圍剿。山姆會員店加速下沉二線城市，盒馬鮮生推出500平米小店，美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜在低線市場加速滲透。永輝調(diào)改門店的客單價(jià)174元雖高于傳統(tǒng)門店，但是否能夠持續(xù)還需要進(jìn)一步檢驗(yàn)。
本能地問題是，永輝會成為下一個胖東來嗎？
不得不說，兩者的確存在巨大的基因差異。胖東來深耕河南市場，門店僅13家，依靠區(qū)域供應(yīng)鏈和極致服務(wù)構(gòu)建壁壘。永輝全國門店超過700家，需平衡規(guī)?；c精細(xì)化。這不是單純地比較兩者客單價(jià)、毛利率、會員滲透率等核心指標(biāo)差異就能得出答案。換言之，這是規(guī)模與精耕問題。
當(dāng)然，永輝現(xiàn)在整改后已經(jīng)取得了一些成績。核心話題，還是資本與管理的雙重壓力。若全面推廣調(diào)改，永輝需投入超50億元，但其2024年三季度經(jīng)營性現(xiàn)金流約38億元，資金缺口較大。而且，胖東來創(chuàng)始人于東來親赴門店督導(dǎo)的模式難以全國復(fù)制，永輝需依賴標(biāo)準(zhǔn)化體系，但現(xiàn)有組織架構(gòu)決策效率僅提升40%。
未來自救可能性路徑還是要打差異化競爭與生態(tài)重構(gòu)。著重實(shí)施區(qū)域子品牌戰(zhàn)略，在河南、北京等胖東來優(yōu)勢區(qū)域打造“永輝優(yōu)選”，集中資源提升單店質(zhì)量。重點(diǎn)打造自有品牌，計(jì)劃2025年推出60款自有品牌商品，孵化10個年銷過億的“超級單品”，對標(biāo)山姆會員店。要知道，后者的門店客單價(jià)平均好幾百元左右，是業(yè)內(nèi)的高點(diǎn)。若真能達(dá)到山姆的高度，永輝不是自救而是如何開香檳慶祝的問題。
同步，還要名創(chuàng)優(yōu)品協(xié)同。借助名創(chuàng)優(yōu)品1400家核心供應(yīng)商資源，強(qiáng)化“極致性價(jià)比”基因，探索“社區(qū)店+快時尚”混合業(yè)態(tài)。
更為重要的是，無論怎么改，永輝超市不能忘記的是商超憑什么賺錢？
商超零售屬于反復(fù)消費(fèi)，顧客可以反復(fù)光臨。而讓顧客再次光臨因素，首先是服務(wù)質(zhì)量的好壞，其次是產(chǎn)品本身，最后才是價(jià)格。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，服務(wù)更是商超打造核心競爭力的有效手段之一，因?yàn)槟阌械膶κ忠灿?，要想拉大差距，核心關(guān)鍵就是服務(wù)，極致的服務(wù)。
從這個層面上來看，從古至今，從國內(nèi)到國外，從胖東來到山姆，所有的成功企業(yè)都是將服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量以及團(tuán)隊(duì)管理這三個方面做得比競爭對手強(qiáng)。但恰恰是這個普世的道理，往往很多企業(yè)卻容易選擇性忘卻。
未來，永輝若想真正突圍，需在“胖東來基因”與“永輝本體”之間找到平衡——既不能盲目追求“小而美”，亦不可困守“大而全”。這或許才是中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型的更普適性答案。
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