近日，各大餐飲上市集團(tuán)紛紛發(fā)出盈利公告或財(cái)報(bào)，有人賺有人賠，那么，數(shù)字背后的真相有哪些？對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)有哪些指導(dǎo)作用？一起來(lái)看。
第1807期
文 | 張冬
餐飲巨頭公布盈利狀況
海底撈依舊表現(xiàn)搶眼
每到3月，故鄉(xiāng)的桃花都會(huì)盛開(kāi)，很多上市公司也會(huì)陸續(xù)發(fā)布財(cái)務(wù)狀況，很多企業(yè)低頭一瞅數(shù)據(jù)，更想回故鄉(xiāng)看桃花了。
但海底撈這回哪兒都不想去，只想翻臺(tái)掙錢(qián)，因?yàn)楦鶕?jù)海底撈近日發(fā)布的財(cái)報(bào)，2024年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收427.55億元，同比上升3.1%，凈利潤(rùn)47億，同比增長(zhǎng)4.6%，核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為62.3億，同比上升18.7%，收入凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)連續(xù)兩年增長(zhǎng)。
◎海底撈
在過(guò)去的2024年，海底撈全年共接待顧客4億多人，日客流量超110萬(wàn)人次，較去年增加4.5%，平均翻臺(tái)率達(dá)到4.1次/天，而且擁躉變得更多，因?yàn)楦鶕?jù)統(tǒng)計(jì)，截至2024年末，海底撈會(huì)員人數(shù)已超過(guò)1.8億人，活躍會(huì)員數(shù)超過(guò)5200萬(wàn)人，較去年提升8.8%。
回想前幾年，張大哥面對(duì)媒體沉痛地表示“錯(cuò)判了形勢(shì)”、楊大姐揮劍上馬直接砍掉不盈利的300家門(mén)店，業(yè)內(nèi)稱其“斷臂求生”，一切恍然如昨；如今，海底撈不僅長(zhǎng)出了新的手臂，還多長(zhǎng)了三頭六臂，又是賣(mài)烤肉、又是賣(mài)小火鍋，最近還搞起了烘焙品牌，去年更是在老外的股票交易市場(chǎng)上市，海底撈用實(shí)際行動(dòng)驗(yàn)證了一句古訓(xùn)，生命不息，折騰不止。
海底撈能賺錢(qián)，不外乎產(chǎn)品服務(wù)和定價(jià)，當(dāng)然，至于股權(quán)架構(gòu)和師徒制，那是更深層次的原因。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)，海底撈不僅能給你足夠的情緒價(jià)值，而且產(chǎn)品也不錯(cuò)，怎么吃都不踩坑，那么，用同樣價(jià)錢(qián)吃火鍋，甚至比其他品牌更便宜，你會(huì)不會(huì)選擇海底撈？
最關(guān)鍵一點(diǎn)，海底撈永遠(yuǎn)和用戶在一起，無(wú)論是年輕群體還是中老年群體，“眾生平等論”在海底撈體現(xiàn)得淋漓盡致。年輕人來(lái)了，給你美甲洗發(fā)梳小辮，中老年人來(lái)了，給你端來(lái)一碗養(yǎng)生粥，并充當(dāng)陪聊角色，簡(jiǎn)直老少通吃。
然而，幸福的家庭何其相似，不幸的家庭卻各有各的不幸，就在海底撈忙著開(kāi)店、迎客時(shí)，呷哺集團(tuán)正望著故鄉(xiāng)的桃花發(fā)呆。
◎呷哺產(chǎn)品
根據(jù)呷哺前幾天發(fā)布的盈利預(yù)警，不出意外地又賠了錢(qián)，遙想當(dāng)年，老將賀光啟上臺(tái)后，那勁頭子，似乎要干翻整個(gè)世界，幾年下來(lái)，被世界收拾得服服帖帖，“老將出馬，越改越垮”的魔咒終于應(yīng)驗(yàn)在呷哺身上。
在其發(fā)布的公告中，呷哺預(yù)計(jì)2024年?duì)I業(yè)收入同比下滑約20%至48億元，凈虧損為3.9億~4.1億。
翻開(kāi)呷哺舊賬，不難發(fā)現(xiàn)，這幾年正賠得飛起，2021虧了2.93億，2022虧了3.53億，2023虧了1.99億，4年加起來(lái)，虧了12億，不過(guò)，瘦死駱駝比馬大，何況只是瘦，還沒(méi)虧死。
對(duì)于虧損原因，呷哺與去年的理由幾乎一毛一樣，仍舊歸罪于大環(huán)境，他們說(shuō)，主要是“餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，受消費(fèi)環(huán)境影響”云云，呷哺又說(shuō)，中高端火鍋品牌湊湊仍然虧損，同時(shí)其閉店和減值損失約2.6億元。聽(tīng)這意思，似乎責(zé)怪湊湊不僅沒(méi)給呷哺幫忙盈利，反而拖了后腿。
◎湊湊火鍋
當(dāng)一幫傲慢且爹味十足的老年中高層在會(huì)議室討論年輕人喜好、討論企業(yè)未來(lái)時(shí)，是件多么可怕的事，還未出會(huì)議室大門(mén)，虧損就已成定局。
一個(gè)小火鍋賣(mài)這么貴，服務(wù)又一般，顧客實(shí)在想不出復(fù)購(gòu)的理由。
怎樣拉住營(yíng)業(yè)額下滑的巨石？
學(xué)學(xué)蜜雪冰城、小菜園和蘭湘子
說(shuō)完火鍋，再看中餐。同為上市公司的九毛九集團(tuán)，最近有點(diǎn)煩，因?yàn)榍皫滋彀l(fā)布的2024盈利預(yù)警公告稱，預(yù)計(jì)2024財(cái)年收入約60.73億元，較2023財(cái)年的59.86億元有所增長(zhǎng)；預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)將不少于0.5億元，較2023財(cái)年的4.535億元大幅下滑。
增收不增利，說(shuō)的就是這種情況，利潤(rùn)直接砍了將近90%，誰(shuí)受得了。
至于原因，九毛九的反應(yīng)跟呷哺差不多，公告指出，盈利下滑的原因，包括餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，集團(tuán)餐廳的同店表現(xiàn)下跌；部分餐廳關(guān)閉及表現(xiàn)不佳，導(dǎo)致的一次性損失不超過(guò)1.35億元云云。
找到原因，接下來(lái)就是制定解決方案了，九毛九說(shuō)，集團(tuán)已經(jīng)持續(xù)監(jiān)察表現(xiàn)欠佳的餐廳，會(huì)更謹(jǐn)慎地評(píng)估開(kāi)店計(jì)劃；實(shí)施門(mén)店運(yùn)營(yíng)改善策略，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)結(jié)構(gòu)、提升服務(wù)質(zhì)量、迭代門(mén)店模型等；進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈體系的運(yùn)營(yíng)效率，通過(guò)IT賦能提質(zhì)降本云云。
九毛九的盈利下滑，其實(shí)早有端倪，去年旗下品牌一直在收縮、退出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，第四季度一盤(pán)算，太二（直營(yíng)）同比下滑24.6%，慫火鍋同比下滑26.9%，九毛九（直營(yíng)）同比下滑18.5%。
◎歡樂(lè)的慫火鍋
當(dāng)然，九毛九去年也做了一些努力，諸如降價(jià)、認(rèn)慫，雖然太二客單價(jià)跌至7年前的熱搜讓業(yè)內(nèi)外震了一下，但降價(jià)依舊未能挽其頹勢(shì)，2024年的第四季度，太二的翻臺(tái)率已經(jīng)跌至3.0了，而2023上半年是4.3。太二“以價(jià)換量”的拳頭，打到了棉花上。
太二的火爆，在于其出圈的營(yíng)銷(xiāo)和社群打法，并乘著酸菜魚(yú)的東風(fēng)扶搖而上，如今，品類自身都在收縮，覆巢之下豈有完卵？另一方面，消費(fèi)者對(duì)于過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)早已厭倦，品牌的濾鏡也隨之碎了一地。
顧客一旦祛魅，品牌就易裸泳。
陷入同樣泥淖的還有奈雪的茶，預(yù)警公告顯示，去年虧損至少8個(gè)億，奈雪甚至還被深交所移出港股通名單，一直對(duì)標(biāo)星巴克的奈雪，無(wú)疑是犯了戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。
直營(yíng)模式、大店、加盟費(fèi)貴、運(yùn)營(yíng)成本高昂、過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)……奈雪完美避開(kāi)了茶飲改革時(shí)代的所有機(jī)會(huì)點(diǎn)。
當(dāng)所有茶飲品牌開(kāi)放加盟時(shí)，奈雪不為所動(dòng)；當(dāng)奈雪把加盟費(fèi)從100萬(wàn)調(diào)整到58萬(wàn)時(shí)，其他茶飲品牌開(kāi)始0加盟費(fèi)；當(dāng)喜茶開(kāi)放加盟門(mén)店翻倍時(shí)，奈雪開(kāi)始準(zhǔn)備關(guān)店。
為拉流量，奈雪去年瘋狂營(yíng)銷(xiāo)，盤(pán)算一下，2024年，奈雪搞了30多次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，幾乎10天一場(chǎng)，但奈雪的營(yíng)銷(xiāo)，常給人以套路之感，像聯(lián)名營(yíng)銷(xiāo)，奈雪用盲盒形式搭配周邊，所以，顧客要集齊一套，得花大幾百塊，而其他茶飲品牌，直接買(mǎi)一杯送一套。
◎奈雪，奈何？
過(guò)度而重金的營(yíng)銷(xiāo)，可能是壓倒稻草的最后一頭駱駝。
反觀同行蜜雪冰城，股價(jià)一直漲，總市值甚至超過(guò)海底撈，2024年，蜜雪冰城急速擴(kuò)張，開(kāi)了數(shù)千家店，你瞧，有了資本加持就是有底氣。
蜜雪冰城利潤(rùn)的主要來(lái)源，是不斷進(jìn)來(lái)的加盟商，主要收入是來(lái)自向加盟商賣(mài)原料，包括喝的和用的，對(duì)于品牌營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)支，僅占收入的1%左右。
再如剛上市的小菜園，門(mén)店盈利能力很強(qiáng)，其主要利潤(rùn)也是來(lái)自于門(mén)店銷(xiāo)售，且成本管控做得極好。
◎小菜園
還有成立6年、開(kāi)店360多家、單店翻臺(tái)高達(dá)12次的蘭湘子，直接彎道超車(chē)費(fèi)大廚。
蘭湘子的絕招，除了優(yōu)秀的股權(quán)架構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制外，還有極致效率的打磨。像菜單上的菜，都是流程簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，以便快速出餐，后廚則采用廚師承包責(zé)任制，每個(gè)廚師負(fù)責(zé)五六個(gè)菜，從配菜到端盤(pán)，全程負(fù)責(zé)。
用中餐思維做快餐，無(wú)疑是降維打擊，在效率和性價(jià)比的“雙重打擊”下，擱誰(shuí)不迷糊。
極致效率、超級(jí)性價(jià)比、有效的股權(quán)結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)罰分明的績(jī)效制度，而且用最少的錢(qián)買(mǎi)到最大“面兒”，都是品牌制勝的利器。
最后
品牌的留存如同萬(wàn)物生長(zhǎng)，到了周期，如果挺下去，就能活很多年，如果挺不下去，就只能埋藏在時(shí)代洪流之中了。
希望我們都能在不斷的唏噓中，看到他們的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。
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