今天，華為發(fā)布2024年年度報告，報告顯示，華為實現(xiàn)全球銷售收入8,621億元人民幣，凈利潤626億元人民幣。
具體到業(yè)務方面，2024年，華為ICT（信息與通信技術）基礎設施業(yè)務實現(xiàn)銷售收入3699億元，同比增長4.9%；終端業(yè)務實現(xiàn)銷售收入3390億元，同比增長38.3%；數(shù)字能源業(yè)務實現(xiàn)銷售收入686.78億元，同比增長24.4%；云計算業(yè)務實現(xiàn)銷售收入385.23億元，同比增長8.5%；智能汽車解決方案業(yè)務實現(xiàn)銷售收入263.53億元，同比增長474.4%。
2024年，研發(fā)費用支出為人民幣1,797億元，約占全年收入的20.8%；
近十年累計投入的研發(fā)費用超過人民幣12,490億元；
截至2024年12月31日，研發(fā)員工約11.3萬名，占總員工數(shù)量的54.1%；
截至2024年底，華為在全球共持有有效授權(quán)專利超過15萬件。
華為輪值董事長孟晚舟表示：“2024年，華為全體員工努力應對各種外部挑戰(zhàn)，持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營質(zhì)量和運作效率，經(jīng)營結(jié)果符合預期?！彼€強調(diào)，“2025年，華為將進一步把‘以質(zhì)取勝’落實到各項管理制度和業(yè)務活動中，堅持質(zhì)量目標牽引，不斷提升質(zhì)量競爭力。”同時，華為將持續(xù)做強根生態(tài)，圍繞鴻蒙、鯤鵬、昇騰、云計算等業(yè)務，面向生態(tài)伙伴開放平臺能力。
那么華為究竟是怎么走成長到今天的呢？或許從以下內(nèi)容一窺究竟……
01
向西方學習的開端
任正非很早就懷揣著讓華為成為一家中國的世界級企業(yè)的夢想。30年前，華為一行人去法國阿爾卡特參觀，隨行人員看到自家手工作坊與阿爾卡特現(xiàn)代工廠的巨大差距后倍感沮喪，任正非卻堅定地表示：“阿爾卡特的今天，就是我們的明天，十年之后，我們將成為世界前三?！?/p>
然而，如何實現(xiàn)這一夢想，當時的任正非也心中沒底。他意識到中國的管理體系、規(guī)則以及人才素質(zhì)，不足以支撐中國產(chǎn)生像IBM、微軟這樣的大產(chǎn)業(yè)，于是萌生了向西方學習的想法。
1997年最后兩周，任正非率隊赴美考察。與5年前的走馬觀花不同，此次考察事前進行了精心準備和周密安排，特意選擇了IBM、惠普、休斯和朗訊四家世界一流企業(yè)。在考察IBM時，盡管任正非身體狀況不佳，受糖尿病等慢性疾病困擾，還因倒時差影響睡眠，但他仍聚精會神地聽了一整天介紹，并最終下定了請進IBM顧問、長期深入學習西方管理的決心。
回國后，他撰寫了“我們向美國人民學習什么”的經(jīng)典文章，文中提到：“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，而擴大規(guī)模的同時如果不能有效管理也會面臨死亡。這些是IBM付出數(shù)十億美元的直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富?！?/p>
02
思想觀念的艱難轉(zhuǎn)變
后來的事實證明，任正非低估了學習的阻力?；ù髢r錢請進“洋老師”后，“土學生”的問題逐漸暴露。IBM顧問進行概念導入培訓時，許多員工趴在桌上睡覺，部分領導干部也常借機遲到早退。華為集中了近萬名優(yōu)秀人才，一些“聰明人”還沒搞明白“集成產(chǎn)品開發(fā)”，就質(zhì)問顧問其是否適合華為，甚至反駁稱華為的流程比IBM的更先進。
顯然，轉(zhuǎn)變?nèi)说乃枷胗^念成了華為變革首要解決的問題。1998年8月，任正非在《華為人報》發(fā)表“不做曇花一現(xiàn)的英雄”的文章，指出“管理是世界企業(yè)永恒的主題，也是永恒的難題。世界上最難的改革是革自己的命，觸及自己的靈魂是最痛苦的”。9月，他在會議上嚴厲表示：“我最痛恨‘聰明人’。我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是具有八十多年悠久歷史的公司，而華為還處在幼稚管理階段。我們應看到IBM的坐標是世界級的?！?/p>
在任正非強力推動下，表面阻力得到遏止，但他深知固有觀念難以一下子打破，還需持續(xù)引導，并將利益機制向有利于流程變革推行的方向傾斜。1999年5月，任正非主持召開公司IPD動員大會，嚴肅表示要打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的惰怠者，讓大家穿美國鞋，只有顧問有權(quán)利對鞋進行改變。他還懇切勸導大家珍惜學習機會，稱這是人生重大轉(zhuǎn)折。11月，IPD項目第一階段概念導入結(jié)束，任正非在總結(jié)匯報會上說：“中國人如果不把聰明規(guī)范起來，將是聰明反被聰明誤。我們要先買一雙美國鞋，不合腳就削足適履?！北M管僵化學習法有后遺癥，但符合中國人耍小聰明、隨意性強以及華為人迷戀早期成功模式的實際情況。
03
規(guī)則與機制的建立
為了讓變革持續(xù)推進，任正非意識到干部管理至關重要。他提出了華為“干部八條”：
1、不搞迎來送往?：干部不應通過迎來送往、送禮和吹捧上級來獲取支持，而是要將精力集中在為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務上?。
2、不占用公司資源?：干部不得動用公司資源或占用工作時間為上級或其家屬辦私事。特殊情況下需申報并由受益人支付相關費用?。
3、不說假話?：干部應保持正直，不傳播不實之詞，有問題直接與當事人溝通或報告上級，不評價不了解的情況，不侵犯他人隱私?。
4、認真閱讀文件，理解指令?：干部的責任是通過激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性來獲取勝利，而不是簡單的服從?。
5、反對官僚主義?：干部應積極面對矛盾和困難，勇于擔當，不回避問題，不推諉責任?。
6、反對文山會海?：提倡高效運營，避免繁文縟節(jié)，學會將復雜問題簡單化?。
7、廉潔自律?：干部應廉潔奉公，不貪污受賄、不造假，守住人格底線?。
?8、反對拉幫結(jié)派?：干部應通過努力工作、創(chuàng)造價值來爭取機會，反對任何形式的幫派行為。
華為“干部八條”雖與“八項注意”內(nèi)容不同，但底層邏輯一致，條條指向社會上的不正之風。任正非認為，干部恪守八條底線是隊伍凝聚力和戰(zhàn)斗力提升的基石，之后再通過領導力鍛造拉高干部上線。
然而，干部八條出臺后，執(zhí)行難的問題暴露出來。大部分企業(yè)毀在說一套做一套上，執(zhí)法者的“縱容、包庇、遷就”是規(guī)則無法落實的難題。任正非建立了“良幣驅(qū)逐劣幣”的干部管理機制，初步解決了干部“能上能下、能進能出、有序輪換”三個頑疾。
華為干部的能下能上主要通過三個動作實現(xiàn)：
一是干部任期制，原則上一個崗位任期不超三年；
二是選拔制，從“干部作風、價值觀、勝任力、業(yè)績”四個方面綜合評價，擇優(yōu)晉升；
三是末尾淘汰制，對底部10%的干部實施降職處理。
干部的能進能出重點在兩個動作發(fā)力：
一是建立備胎計劃，中高層干部都要有三級后備梯隊（馬上接任、1年后接任、2年后接任）；
二是建立干部作風的一票否決制，觸犯干部八條中的任何一條，都會被清理出干部隊伍。
干部的有序輪換主要采取兩大舉措：
一是建立戰(zhàn)略預備隊，通過市場化選才機制讓干部流動起來，激活老干部，給年輕人發(fā)展機會，任正非稱之為“炸開人才金字塔”；
二是從實戰(zhàn)中考察選拔干部，沒有業(yè)務經(jīng)驗的干部不能被提拔，沒有橫向流動經(jīng)歷的干部不能進入高層領導崗位，他借用《韓非子》“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”告誡大家。
04
從人治到法治的漸進
截至目前，能將干部“能上能下、能進能出、有序輪換”三項制度化的中國企業(yè)寥寥無幾。若不能解決這些問題，劣幣比例增大，當超過三分之一的分水嶺后，變革帶來的“熵減”將小于劣幣帶來的“熵增”，企業(yè)必衰。
企業(yè)變革如同魯迅所處時代的國民改造，面臨“人格與制度”的反復糾纏。國內(nèi)學者的理論探索和企業(yè)實際應用差距較大。任正非是懷抱理想主義的現(xiàn)實主義者，他把哲學思想建立在對中國企業(yè)環(huán)境的深刻認知上，采取了從“人治”到“法治”的漸進三步曲：
先導入西方制度，通過一把手強力推動，讓固有觀念開始松動；
制度改革進入深水區(qū)時，通過干部隊伍的人格重塑，將個人驅(qū)動轉(zhuǎn)化為團隊驅(qū)動，使變革繼續(xù)向前；
第三步是將“人的推動式”變成“組織機制下的生成式”，實現(xiàn)組織環(huán)境的自我優(yōu)化和自我迭代。
這三步如同自然環(huán)境治理進程，從強人領導下的改善行動，到社會力量共同治理，再到形成“經(jīng)濟與環(huán)境”和諧發(fā)展的良性生態(tài)。
最近，華為成都基地部分干部招聘腐敗事件傳出，可見華為的持續(xù)變革還是遭遇到了很大挑戰(zhàn)。任正非所選擇的路徑，也未必是中國企業(yè)通往卓越的唯一選項，我們期待更多企業(yè)加入探索者行列。
杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”
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