作者 | Sunnyue 來源 | 互聯(lián)網(wǎng)品牌官
在創(chuàng)業(yè)這場游戲中，李想用三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折為理想汽車刻下了獨特的生存法則。
當(dāng)SEV項目在2018年戛然而止時，這款曾對標(biāo)歐洲L6e標(biāo)準(zhǔn)、采用97%自動化焊接工藝的微型電動車，不僅留下了2億美元的學(xué)費，更淬煉出理想汽車應(yīng)對失敗的底層邏輯。
在理想公司展廳里永遠(yuǎn)陳列的SEV模型，提醒著每個決策者政策預(yù)判與技術(shù)突破同等重要。
不過此時誰也沒想到，這場"微型車革命"的遺產(chǎn)會以另一種形式重生。
2億學(xué)費的SEV，成就了李想
通過與新石器合作，SEV的線控底盤與換電系統(tǒng)在雄安新區(qū)轉(zhuǎn)型為無人配送車，將共享出行的技術(shù)積累轉(zhuǎn)化為智慧物流的產(chǎn)業(yè)勢能。
這種將挫敗轉(zhuǎn)化為跳板的能力，在六年后的MEGA項目上得到更極致的展現(xiàn)。
當(dāng)這款5.3米長的純電MPV遭遇市場冷遇，李想沒有陷入技術(shù)完美主義的陷阱，而是選擇直面三個殘酷真相。
理想汽車在推出MEGA時高估了高端MPV市場潛力，導(dǎo)致理想現(xiàn)階段達(dá)到的1000輛的銷量僅占25%的市場份額，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
另一點是理想在充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上的不足。
在初期他認(rèn)為只需在高速公路上設(shè)立充電樁便足夠，但卻忽略了城市內(nèi)的充電需求。
最后則是反思了理想汽車的運營能力，承認(rèn)在面對千億規(guī)模的運營需求時，企業(yè)在流程與系統(tǒng)建設(shè)上并沒有做到位。
這些教訓(xùn)最終演變成理想汽車史上最激進的組織變革。
三大產(chǎn)品線總裁的設(shè)立，本質(zhì)是將"產(chǎn)品暴君"模式升級為"專業(yè)聯(lián)邦制"，讓湯靖、張驍?shù)葘崙?zhàn)派既掌產(chǎn)品定義又控市場宣發(fā)。
在L6車型上創(chuàng)造出"24.98萬買L9六成體驗"的市場穿透力。
數(shù)據(jù)顯示，L6上市首年交付量達(dá)19.2萬輛，占品牌總銷量的38%，成為2024年理想汽車突破50萬輛年銷的核心功臣。
▲ 圖源：理想汽車
智能駕駛賽道的超車路徑則揭示了理想汽車的另一面。
當(dāng)行業(yè)還在爭論激光雷達(dá)與視覺方案的優(yōu)劣時，理想已悄然將云端算力堆至6.83Eflops。
這個接近華為智駕儲備的數(shù)字背后，是從模仿者到領(lǐng)跑者的身份蛻變。
端到端+VLM方案的全量推送，標(biāo)志著理想首次在技術(shù)前瞻性上超越實用主義傳統(tǒng)，這種轉(zhuǎn)變在充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上體現(xiàn)得更為直觀。
從精算ROI的會計師變身為戰(zhàn)略投資家，將年度超充站目標(biāo)從1000座翻倍至2000座，甚至甘愿承受單站百萬級的前期虧損。
理想帝國的逐步建立
這種認(rèn)知躍遷，本質(zhì)上是對馬斯克"超充站即產(chǎn)品"理念的本土化的表現(xiàn)。
2024年，理想智駕系統(tǒng)累計行駛里程突破25億公里，NOA導(dǎo)航輔助駕駛用戶超35萬，事故率較行業(yè)平均低42%。
其自研的VLA智駕大模型已進入量產(chǎn)倒計時，將隨2025年純電SUV i8同步發(fā)布。
穿越周期考驗的，是李想對創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的哲學(xué)級把控。
他將企業(yè)生命周期拆解為三段論。
0-1階段要像狙擊手般專注細(xì)分市場，用理想ONE驗證家庭用戶需求；
1-10階段需化身交響樂指揮，在保持產(chǎn)品優(yōu)勢的同時補齊運營短板；
10-100階段則要修煉生態(tài)構(gòu)建能力。
▲ 圖源：理想汽車
這套方法論在MEGA失利后展現(xiàn)出驚人韌性。
當(dāng)外界認(rèn)為理想將收縮戰(zhàn)線時，其反而加速L6量產(chǎn)并提前布局800V超充網(wǎng)絡(luò)，用"錯位競爭+基建卡位"的組合拳打破增長瓶頸。
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