為什么要搶先一步推出新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新模式、新服務(wù)、新技術(shù)？
企業(yè)從產(chǎn)品或服務(wù)首次發(fā)布、首次展出到首次落地開設(shè)門店、首次設(shè)立研發(fā)中心，再到設(shè)立企業(yè)總部的鏈?zhǔn)桨l(fā)展的過程，就是獲取首發(fā)優(yōu)勢以創(chuàng)造有利競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略制訂與實施過程。
企業(yè)應(yīng)如何著手制定首發(fā)策略，又怎樣持續(xù)利用首發(fā)優(yōu)勢加強競爭壁壘呢？本文，我們將剖析實施首發(fā)策略所需的企業(yè)能力，并提出首發(fā)策略的決策模型與實踐要點，希望能對各位創(chuàng)業(yè)者有所啟發(fā)。
為什么要追求首發(fā)優(yōu)勢
數(shù)智化使得傳統(tǒng)的企業(yè)競爭法則逐漸被重塑，在位與非在位企業(yè)這一戰(zhàn)略管理經(jīng)典關(guān)系的競爭態(tài)勢也受到了新的沖擊。
在位企業(yè)：在現(xiàn)有市場上已經(jīng)具備成熟的經(jīng)驗、擁有大量穩(wěn)定的顧客、處于領(lǐng)先地位且穩(wěn)定持續(xù)盈利的企業(yè)；
非在位企業(yè)：試圖進入特定市場，或雖進入但尚未在市場中建立穩(wěn)定地位，市場份額較小、影響力較弱的企業(yè)。
馬太效應(yīng)與長尾效應(yīng)
馬太效應(yīng)指的是，由于企業(yè)層面數(shù)字鴻溝的普遍存在，具有更強數(shù)字能力和更豐富產(chǎn)業(yè)資源的在位大企業(yè)，往往能夠更快地形成技術(shù)與資源上的“護城河”，并且能迅速依托數(shù)字平臺和生態(tài)形成“飛輪效應(yīng)”，主動將自身版圖快速拓展至多個領(lǐng)域，進一步激發(fā)能力和績效的正反饋，最終疊加規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)建立堅固的隱形壁壘。
對在位大企業(yè)而言，主動實施首發(fā)策略有望解鎖馬太效應(yīng)的“起爆點”。但同時也時刻面臨著來自中小企業(yè)和新進入者的威脅。
消費社交化的時代，消費者往往并不滿足于主流產(chǎn)品和服務(wù)所提供的價值，他們會主動扎根于各個利基市場，以實現(xiàn)自身愛好和個性的表達。因此，多個利基市場聚合形成的長尾市場在總的體量上往往能夠超過主流市場。
換言之，獲取利基市場與長尾市場內(nèi)的首發(fā)優(yōu)勢，已經(jīng)成為數(shù)智時代非在位企業(yè)和在位中小企業(yè)確保產(chǎn)業(yè)競爭地位并尋求顛覆的必要基礎(chǔ)。
被動適應(yīng)到主動塑造
傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的基本原則是多數(shù)企業(yè)在開展競爭時只能改變自身來適應(yīng)環(huán)境。然而，在企業(yè)與環(huán)境互動頻率增高、范圍拓寬、程度加深的數(shù)智時代，越來越多的產(chǎn)業(yè)實踐案例表明：
企業(yè)可以通過多種渠道，直接對競爭環(huán)境施加定向影響，制訂和實施塑造型戰(zhàn)略而不是適應(yīng)型戰(zhàn)略，來創(chuàng)造有利于發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢的局部條件；
可以通過戰(zhàn)略行動上的“首發(fā)”，搶在競爭對手之前引導(dǎo)細(xì)分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向有利于自身的方向發(fā)展，確保在一段時間內(nèi)無論發(fā)生何種“變數(shù)”，都能在一定程度上最大化保障自身的利益。
通過多種塑造型戰(zhàn)略的組合來形成有利的社會輿論條件與認(rèn)知基礎(chǔ)，企業(yè)不僅可以在短期內(nèi)引導(dǎo)市場偏好，促進新品類和新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，還能夠加速新技術(shù)的應(yīng)用與擴散進程。
塑造型戰(zhàn)略的成功取決于“首發(fā)”，在位企業(yè)和非在位企業(yè)采用塑造型戰(zhàn)略獲取先發(fā)優(yōu)勢的目的，都是盡可能使所處產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的發(fā)展進程符合自身期待。
不同點在于，在位企業(yè)需要擺脫延續(xù)已久的產(chǎn)業(yè)焦點和議程的戰(zhàn)略定式的束縛，非在位企業(yè)則需要創(chuàng)造推動用戶偏好范式轉(zhuǎn)移的新路徑。
從先發(fā)到首發(fā)
隨著科技革命和產(chǎn)業(yè)變革速度的持續(xù)加快，企業(yè)的競爭環(huán)境也進入“加速時代”，形成“超競爭”或“動態(tài)競爭”格局。
這使得傳統(tǒng)意義上被認(rèn)為是戰(zhàn)略管理核心目標(biāo)的持續(xù)競爭優(yōu)勢成為事實上的“偽命題”，企業(yè)只能通過尋求一系列的暫時競爭優(yōu)勢來保持或提升自身的競爭地位。
暫時競爭優(yōu)勢時代，戰(zhàn)略行動的識別、決策與執(zhí)行速度成為關(guān)鍵。程序正確但耗時繁瑣的戰(zhàn)略決策帶來的收益，往往遠(yuǎn)不如方向大致正確的快速決策。這使得首發(fā)以外的先發(fā)喪失了在特定細(xì)分市場中的戰(zhàn)略主動權(quán)，傳統(tǒng)意義上的“先發(fā)優(yōu)勢”實際上已經(jīng)演化為“首發(fā)優(yōu)勢”。
為了有效競爭，所有企業(yè)都需要盡可能快速提升戰(zhàn)略行動的首發(fā)性，避免自身陷入“失速”的被動局面。
獲取首發(fā)優(yōu)勢的能力基礎(chǔ)
首發(fā)策略將讓企業(yè)形成一段時間內(nèi)的新競爭優(yōu)勢。而持續(xù)實施首發(fā)策略有助于企業(yè)形成新的、相對持續(xù)的、可轉(zhuǎn)化的獨特競爭優(yōu)勢，形成一定時期內(nèi)較為穩(wěn)固的競爭壁壘。
持續(xù)首發(fā)策略的實施能力，將成為數(shù)智時代企業(yè)首發(fā)創(chuàng)新能力的表現(xiàn)，是先導(dǎo)能力、動態(tài)能力和核心能力的綜合表現(xiàn)。
先導(dǎo)能力
企業(yè)先明確“我能在何處實現(xiàn)首發(fā)”，即先一步“預(yù)演”通過何種方式“首發(fā)”最有可能將其轉(zhuǎn)化為暫時競爭優(yōu)勢。
這需要決策者對產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展底層邏輯和周期規(guī)律有深刻的洞察，要能夠?qū)敖谖磥怼钡脑妇稗D(zhuǎn)換為基于現(xiàn)實基礎(chǔ)的目標(biāo)，從而指出一條實現(xiàn)首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行路徑。
先導(dǎo)能力的運行要求企業(yè)超越個體視角，基于所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域進行戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種預(yù)測和預(yù)見能力。
在位企業(yè)：需要圍繞“如何基于自身所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域衍生更多產(chǎn)業(yè)賽道”這一核心著力點進行戰(zhàn)略預(yù)見。
非在位企業(yè)：需要圍繞“如何擴大所在利基市場和產(chǎn)業(yè)賽道之于整個細(xì)分領(lǐng)域的影響力”來進行運轉(zhuǎn)。
動態(tài)能力
在戰(zhàn)略預(yù)見之后，首發(fā)的路徑已經(jīng)基本明確，企業(yè)后續(xù)需要進行的，是逐步將未來導(dǎo)向的前瞻規(guī)劃轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實導(dǎo)向的戰(zhàn)略部署——這一環(huán)節(jié)的核心目的是明確“什么才是當(dāng)前情境下的首發(fā)”。
動態(tài)能力確保企業(yè)能夠?qū)崟r更新所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)用戶對“首發(fā)”的認(rèn)知，通過“感知—捕獲—重組”開展管理創(chuàng)新與組織創(chuàng)新，變革企業(yè)部署能力和配置資源的模式以匹配獲取首發(fā)優(yōu)勢的需要，達到“做正確的事”的目標(biāo)。
在位企業(yè)：為了獲取首發(fā)優(yōu)勢，核心著力點在于打破企業(yè)已有的路徑依賴、能力剛性和組織慣性，通過自上而下的整合型領(lǐng)導(dǎo)推動組織的轉(zhuǎn)型變革，將已有的資源與能力冗余轉(zhuǎn)化為適配首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的新型能力。
非在位企業(yè)：動態(tài)能力的核心目的是強化企業(yè)對環(huán)境的感知能力，使其能察覺并識別跨界或者跨境的首發(fā)機會，充分利用自身組織的敏捷性與靈活性，快速實現(xiàn)對已有能力的部署調(diào)整與內(nèi)涵更新。
核心能力
核心能力的根本價值在于，通過高質(zhì)量和高效率的戰(zhàn)略執(zhí)行，將已有的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略部署轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略實踐。
企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)能否達到首發(fā)所要求的突然性和新鮮感，取決于企業(yè)能否在既定的首發(fā)路線下，以更快的速度、更高的性價比提供更貼合用戶心理期待和性能需求的產(chǎn)品或服務(wù)。
換句話說，如果企業(yè)沒有多種高效的核心能力作為戰(zhàn)略支撐，戰(zhàn)略上的先發(fā)將無法轉(zhuǎn)化為實踐上的先發(fā)。
因此，為了獲取首發(fā)優(yōu)勢，企業(yè)要強化對技術(shù)能力、市場能力、營銷能力、供應(yīng)鏈整合能力等多重核心能力的建設(shè)與迭代，從而支撐企業(yè)開展?jié)M足首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的技術(shù)創(chuàng)新與市場創(chuàng)新。
在位企業(yè)：核心能力建設(shè)與運行的核心著力點是充分發(fā)揮生態(tài)效應(yīng)以進一步強化已有的能力優(yōu)勢。
非在位企業(yè)：核心能力建設(shè)的主要方向是強調(diào)集約化和專業(yè)化，通過追求性價比的極致化以強化自身在特定賽道內(nèi)的比較優(yōu)勢。
數(shù)智時代的首發(fā)策略
根據(jù)首發(fā)策略的焦點目的及驅(qū)動來源的不同，數(shù)智時代企業(yè)的首發(fā)策略可劃分為三種：技術(shù)首發(fā)、市場首發(fā)和社會首發(fā)。
技術(shù)首發(fā)
技術(shù)首發(fā)是以技術(shù)創(chuàng)新為核心驅(qū)動，基于原創(chuàng)性、顛覆性、突破性的技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)業(yè)化形成技術(shù)不連續(xù)性，進而推動新產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)細(xì)分賽道內(nèi)核心技術(shù)主導(dǎo)設(shè)計的范式變革，以獲取首發(fā)優(yōu)勢。
技術(shù)不連續(xù)性意為創(chuàng)造技術(shù)的代際差異或者全新的比較維度，滿足用戶之前從未被滿足過的痛點需求。基于對企業(yè)影響的差異，又可以進一步劃分為“能力增強型”和“能力破壞型”。
能力增強型技術(shù)創(chuàng)新使在位企業(yè)所擁有的核心知識以及核心能力更加具有價值，往往來自于對已有產(chǎn)品、工藝或者服務(wù)的跨越式迭代，或者推出與已有產(chǎn)品序列、工藝制程或服務(wù)功能互補的新產(chǎn)品、新工藝或者新服務(wù)。
能力破壞型往往來自于對已有產(chǎn)品、工藝與服務(wù)品類產(chǎn)生替代效應(yīng)或者整合效應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新，通過對技術(shù)底層平臺、底層設(shè)計或者核心組件的“換道”，使新的技術(shù)軌道取代已有的技術(shù)軌道。這會使在位企業(yè)的核心知識與核心能力在新的技術(shù)范式中大幅度貶值，喪失規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢，進而使得非在位企業(yè)獲得創(chuàng)造主導(dǎo)技術(shù)范式的領(lǐng)導(dǎo)機會。
對于在位企業(yè)而言，技術(shù)首發(fā)的核心目的是盡可能地推動能力增強型技術(shù)不連續(xù)性的形成。對于非在位企業(yè)而言，推動能力破壞性技術(shù)不連續(xù)性的涌現(xiàn)是技術(shù)首發(fā)的主要目的，要點是識別并把握在位企業(yè)已有技術(shù)“性能超調(diào)”導(dǎo)致的較具規(guī)模的被忽視的用戶需求。
市場首發(fā)
市場首發(fā)指通過首創(chuàng)的商業(yè)模式創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新與市場創(chuàng)新，改變已有產(chǎn)業(yè)賽道內(nèi)價值創(chuàng)造、價值傳遞與價值獲取的模式，同時推動新需求市場、新的利基市場與產(chǎn)業(yè)賽道涌現(xiàn)。
成功實現(xiàn)市場首發(fā)，企業(yè)便成為新興利基市場最初進入者和初始內(nèi)涵定義者，能夠更加充分地通過塑造型戰(zhàn)略構(gòu)建有利于自身的競爭環(huán)境。
市場首發(fā)的內(nèi)核是創(chuàng)造互補資產(chǎn)的不連續(xù)性，即支持企業(yè)完成制造、分銷、營銷與售后服務(wù)的戰(zhàn)略資產(chǎn)的不連續(xù)性。
對于在位企業(yè)而言，市場首發(fā)的核心目標(biāo)是通過創(chuàng)造新品類與新賽道中的互補資產(chǎn)不連續(xù)性，保持或進一步提升已有互補資產(chǎn)的整體專有性。
一方面，在位企業(yè)可以利用已有的資源優(yōu)勢面向處于價值鏈上游的新品類和新賽道率先構(gòu)建新型的專有互補資產(chǎn)，從而完成對已有競爭壁壘的遷移。另一方面，可以通過開辟新品類或者新賽道使自己占有的專有性較弱的互補資產(chǎn)具有更強的專有性。
對于非在位企業(yè)而言，市場首發(fā)的首要目的是快速推動新品類與新賽道的涌現(xiàn)和影響力提升，使在位企業(yè)在已有產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)的互補資產(chǎn)的專有性遭受不可修復(fù)的破壞。
為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，非在位企業(yè)可以鏈接足夠多的通用互補資產(chǎn)形成網(wǎng)絡(luò)外部性，進而將其轉(zhuǎn)化為在新賽道或新品類中的專有互補資產(chǎn)，并進一步擴大其影響從而逐漸實現(xiàn)對主流市場專有互補資產(chǎn)的替代。
同時，非在位企業(yè)也可以瞄準(zhǔn)處于價值鏈下游的新賽道與新品類，將自身的互補資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為專有性互補資產(chǎn)，通過價值釋放以提升新賽道和新品類在價值鏈上的生態(tài)位，進而完成對已有主流市場的顛覆。
社會首發(fā)
社會首發(fā)戰(zhàn)略指企業(yè)通過以促進社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，解決社會問題和環(huán)境問題等社會價值為目標(biāo)的各類活動，影響競爭的制度或社會環(huán)境，進而提高企業(yè)合法性和績效。
在競爭底層制度處于高度變化的情境下，社會戰(zhàn)略使企業(yè)能夠搶先建立與多個社會群體的緊密情感連接與身份認(rèn)同，形成獨特的競爭生態(tài)位和在特定制度背景下的實質(zhì)合法性，從而能夠致力于構(gòu)建新的社會規(guī)范或行業(yè)社會規(guī)范。
典型的社會首發(fā)包括在企業(yè)社會責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展以及服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要等議題上的突出表現(xiàn)和表率作用，能夠產(chǎn)生較為廣泛的品牌效應(yīng)和聲譽“光環(huán)”，可以配合市場首發(fā)和技術(shù)首發(fā)使用。
如何制定企業(yè)的首發(fā)策略？
從前文提到的獲取首發(fā)優(yōu)勢的能力出發(fā)，本文提出首發(fā)策略的決策過程模型，即在技術(shù)/市場分析基礎(chǔ)上進行首發(fā)策略分析，形成首發(fā)策略，實施首發(fā)策略，并對首發(fā)策略進行評價的PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）循環(huán)。
在進行具體的首發(fā)策略決策分析時，企業(yè)可以兼顧企業(yè)市場位置（在位還是非在位）和創(chuàng)新能力，也可以從企業(yè)競爭市場情況（是否為已知市場）及創(chuàng)新新穎性兩方面進行分析。
基于創(chuàng)新能力的首發(fā)策略決策模型
根據(jù)企業(yè)是否為在位企業(yè)和企業(yè)創(chuàng)新能力強弱，提出基于創(chuàng)新能力的首發(fā)策略分析框架。其中，創(chuàng)新能力強弱以行業(yè)平均水平為中間值進行劃分。
· 創(chuàng)新能力強的在位企業(yè)：可以在現(xiàn)有技術(shù)創(chuàng)新能力基礎(chǔ)上開拓新市場，實現(xiàn)市場首發(fā)；為了更好服務(wù)市場，企業(yè)將會不斷推出新技術(shù)，也就實現(xiàn)了技術(shù)首發(fā)。
· 創(chuàng)新能力較弱的在位企業(yè)：更適合尋找新的社會價值（社會首發(fā)），發(fā)揮企業(yè)的獨特性和競爭優(yōu)勢，然后再實施市場首發(fā)等策略。
· 創(chuàng)新能力強的非在位企業(yè)：由于市場首發(fā)容易被模仿，可以通過技術(shù)首發(fā)奠定市場地位，有了新技術(shù)之后，企業(yè)需要不斷推出新商業(yè)模式、新市場應(yīng)用（市場首發(fā)），來擴大其生產(chǎn)規(guī)模，降低成本。
· 創(chuàng)新能力較弱的非在位企業(yè)：仍會在已有的市場進行競爭。尋求新的利基市場，實現(xiàn)新利基市場的市場首發(fā)，將是其最優(yōu)的首發(fā)策略選擇。此外，技術(shù)首發(fā)基礎(chǔ)上的市場首發(fā)，能讓非在位企業(yè)較快形成競爭優(yōu)勢。
基于市場情境的首發(fā)策略決策模型
企業(yè)在進行首發(fā)策略決策的時候，也可以從是否針對已知市場和是否為突破性創(chuàng)新這兩個維度去考慮。
不論面對已知市場還是未知市場，實施突破性創(chuàng)新的在位企業(yè)或非在位企業(yè)都可以發(fā)揮創(chuàng)新能力的優(yōu)勢，實施技術(shù)首發(fā)策略。由于未知市場存在市場培育或創(chuàng)建的需求，企業(yè)可以同時進行市場首發(fā)。
而大部分企業(yè)開展?jié)u進性創(chuàng)新，進行持續(xù)的技術(shù)改進，但與已有技術(shù)差異不大，不形成突破性的技術(shù)。對于開展?jié)u進性創(chuàng)新的企業(yè)而言，面對已知市場時，社會首發(fā)適用于在位企業(yè)中的后發(fā)追隨者，市場首發(fā)適用于新進入者，也就是非在位企業(yè)。
實施首發(fā)策略的要點
1、找準(zhǔn)場景需求
企業(yè)管理者需要清晰地認(rèn)識到，只有用戶認(rèn)可的“首發(fā)”才是真正能轉(zhuǎn)化為暫時競爭優(yōu)勢的首發(fā)。企業(yè)在戰(zhàn)略行動上的首發(fā)能否取得預(yù)期的效果，根本上取決于能否識別并捕獲用戶對于首發(fā)的認(rèn)知和需要，并設(shè)計對應(yīng)的戰(zhàn)略計劃。
數(shù)智時代，場景化思維是企業(yè)精準(zhǔn)識別用戶需求的必要前提，進而也成為決定企業(yè)能否獲取首發(fā)優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。
運用數(shù)智技術(shù)和數(shù)據(jù)要素刻畫用戶在真實消費與生活場景中的行為模式和決策邏輯，企業(yè)能夠精準(zhǔn)識別用戶在特定場景中的真實需求，更全面了解用戶產(chǎn)生需求的前因后果和觸發(fā)情境，從而為后續(xù)的戰(zhàn)略設(shè)計提供更加具象化的方向指引。
2、把握戰(zhàn)略節(jié)奏
在“超競爭”和“動態(tài)競爭”的時代，企業(yè)戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的速度被認(rèn)為是獲取暫時競爭優(yōu)勢和保持競爭地位的關(guān)鍵。然而，這并不表示企業(yè)的戰(zhàn)略行動永遠(yuǎn)都遵從“越快越好”的原則，而是指企業(yè)戰(zhàn)略行動在從規(guī)劃到執(zhí)行的同一個周期內(nèi)，需要盡可能保持連貫性和緊湊性。
戰(zhàn)略節(jié)奏刻畫了企業(yè)戰(zhàn)略行動的一系列時間動態(tài)特征，包括順序、頻率、節(jié)律性、范圍和循環(huán)性等。企業(yè)需要考慮什么才是將首發(fā)戰(zhàn)略付諸實踐的最佳時機，如何防止首發(fā)戰(zhàn)略濫用從而保證其新鮮感并降低潛在的沖突性，怎樣才能使某一方向的首發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)的其他戰(zhàn)略行動形成有效的配合。
為此，企業(yè)的管理層一方面要增強對企業(yè)所處競爭環(huán)境態(tài)勢變化的實時感知，另一方面要強化企業(yè)內(nèi)部的組織行動力和整體性，以便靈活開展首發(fā)戰(zhàn)略的“變奏”與“協(xié)奏”。
3、注重因地制宜
無論是在位企業(yè)還是非在位企業(yè)，想要切實通過首發(fā)戰(zhàn)略獲取暫時競爭優(yōu)勢，首先必須考慮一個基本前提，就是所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的基礎(chǔ)體制，包括技術(shù)體制、市場體制和制度體制。
盡管企業(yè)在數(shù)智時代塑造競爭環(huán)境的能力極大強化了，但大部分企業(yè)仍然不具備“以我為主”的生態(tài)優(yōu)勢和市場地位。
除產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的整體特征以外，企業(yè)在計劃并執(zhí)行首發(fā)戰(zhàn)略時還需要對自身所處的微觀競爭環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、供應(yīng)鏈上下游位置有相對清晰的覺知。更進一步，考慮到首發(fā)戰(zhàn)略的獨特性和激進性，企業(yè)有必要進一步考慮首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)用戶群體的年齡特征、地理分布和文化觀念等特質(zhì)。
4、提升設(shè)計思維
首發(fā)戰(zhàn)略之所以被認(rèn)為有比其他戰(zhàn)略行動更高的上限，就在于其不僅能夠滿足用戶的使用價值，也能夠滿足用戶的情緒價值。然而，這也對首發(fā)戰(zhàn)略的設(shè)計提出了更高的要求。
不管是技術(shù)首發(fā)、市場首發(fā)還是社會首發(fā)，所牽涉的戰(zhàn)略行動本質(zhì)上都不是單維度或者單方面的，都需要考慮多重元素的組合與適配，以確保在首發(fā)目標(biāo)方向總框架下的整體性和兼容性。
如果首發(fā)戰(zhàn)略制定與實施的過程缺少設(shè)計思維的指導(dǎo)，忽略用戶需求，首發(fā)優(yōu)勢就很可能轉(zhuǎn)化為“首發(fā)爭議”甚至“首發(fā)災(zāi)難”。
因此，圍繞首發(fā)戰(zhàn)略開展的創(chuàng)新需要更多地運用設(shè)計思維，確保圍繞首發(fā)戰(zhàn)略開展的多種創(chuàng)新活動均是“以人為中心”的。同時，設(shè)計思維也強調(diào)跳出常規(guī)化的思維路徑，尋找“意料之外、情理之中”的解決方案，從而滿足“首發(fā)”的根本要求。
本文內(nèi)容經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公眾號「清華管理評論」（ID：tbr2013），作者：金珺、陳泰倫、尹西明、陳勁，有刪減。
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