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“2024年正浩營收近80億，同比增長近80%，逆勢翻盤。”

作者丨代潤澤

編輯丨劉偉

正浩創(chuàng)新這兩年的經(jīng)歷，就像坐過山車一樣刺激。

2024年，正浩營收近80億人民幣，較前一年近50億有飛躍增長。然而，亮眼業(yè)績的背后，是一場“生死突圍”。

2023年是正浩的至暗時刻。俄烏沖突進(jìn)入尾聲，國內(nèi)政策突變，導(dǎo)致公司業(yè)績增長降低、IPO延緩。寄予厚望的第二增長曲線，割草機器人項目，耗資不菲卻反響平平，最終割肉離場。業(yè)績承壓讓人喘不過氣，公司內(nèi)部矛盾逐漸浮現(xiàn)，有老股東退股，部分骨干離職……正浩像一艘在茫茫大海中的船，隨時會被巨浪吞沒。

危機時刻，創(chuàng)始人王雷果斷調(diào)整戰(zhàn)略，大力推動組織變革，引入華為IPD管理體系，成功將正浩拉出泥潭，逆勢突圍。

不過，接下來的2025年并不寧靜。面向更大賽道的戶用儲能，面前有特斯拉、華為等巨頭，身后有安克等創(chuàng)新公司做差異化競爭。正浩還能繼續(xù)保持榮耀嗎？

這篇文章通過描述正浩的跌宕起伏，探討在全球化市場的大背景下，技術(shù)公司在全方位降維打擊、吃到市場紅利后，如何通過組織進(jìn)化穿越行業(yè)寒冬，邁上新的臺階。

團隊“降維打擊”，正浩上演后來者居上

2023年，正浩市占率第一反超華寶新能。從行業(yè)角度，既是意料之外，也在情理之中。

行業(yè)對正浩的關(guān)注和期待向來很高，只是誰也沒料到，正浩登頂?shù)萌绱酥?。總結(jié)來看，正浩靠技術(shù)基因和創(chuàng)新，重新定義了行業(yè)。

正浩不是行業(yè)先行者。公司成立在2017年，當(dāng)時華寶新能已成立5年，布局戶外電源已近兩年。而行業(yè)看好正浩，核心在于，正浩的核心班底來自DJI。

創(chuàng)始人王雷，博士畢業(yè)于香港大學(xué)機械工程系，曾擔(dān)任DJI電池研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人。在他團隊的努力下，DJI無人機的續(xù)航時間，從20分鐘提高至30分鐘以上。

王雷的格局很高，具有很強的人格魅力。午休時間，他通常會吃著從家里帶來的飯菜，與同事們輕松聊天，探討業(yè)務(wù)。

2016年，王雷看到了儲能市場的巨大潛力，認(rèn)為用電自由是超大的藍(lán)海市場。他立刻向DJI創(chuàng)始人汪滔提出，通過產(chǎn)品創(chuàng)新讓各類電器都可以在戶外自由用電。不過這個設(shè)想沒有打動汪滔。

第二年王雷離開DJI創(chuàng)立正浩，招來了前同事陳熙擔(dān)任CTO。陳熙此前在飛控部門，離職后，本來打算加入王建軍創(chuàng)辦的Makeblock，不過機緣巧合下，最終選擇了正浩。

陳熙不僅擅長技術(shù)，對產(chǎn)品也很有想法。他身上具有濃烈的創(chuàng)造者氣質(zhì)，動手能力非常強。既能寫代碼，還能焊板子，也懂產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計。這種多面手的特質(zhì)，讓他在產(chǎn)品開發(fā)中游刃有余。

陳熙還很喜歡哲學(xué)層面的底層思考，在公司內(nèi)部建了一個“修仙群”，里面有很多公司的核心成員。

作為一個工程師，陳熙習(xí)慣用公式和代碼解決工作中遇到的問題。偶爾開會的時候，陳熙會說：“這個流程像函數(shù)一樣，主函數(shù)調(diào)用子函數(shù)，子函數(shù)再調(diào)用子函數(shù)，形成遞歸調(diào)用就行了?！?，“決策時用某種算法?！辈贿^有趣的是，一些市場部等非理工科背景的同事，聽完后面面相覷。

正因有王雷和陳熙等DJI系的骨干，讓正浩身上有很強的技術(shù)和創(chuàng)新基因，企業(yè)文化也非常純粹。

相比之下，“儲能第一股”華寶新能是賣家出身，創(chuàng)始人孫中偉，最開始在深圳靠銷售醬油起家，技術(shù)基因較弱。兩家公司在研發(fā)投入上的力度也相差甚遠(yuǎn)。公開數(shù)據(jù)顯示，此前華寶新能的研發(fā)投入僅有2-3%，而正浩是40%。

正浩對產(chǎn)品的質(zhì)量和創(chuàng)新要求非常高。公司成立之初，行業(yè)魚龍混雜，很多商家耍小聰明，將退貨翻新外殼后，當(dāng)新品二次售賣。而正浩成立以來，從未想過靠借鑒走捷徑，一直嘗試新技術(shù)和新形態(tài)的產(chǎn)品。

靠著強大的研發(fā)團隊和大力的研發(fā)投入，正浩在2019年推出了極具顛覆性的產(chǎn)品：DELTA 1300，解決了傳統(tǒng)產(chǎn)品充電慢、帶不動大功率電器的剛需痛點，就此一炮而紅。

DELTA 1300

除了DJI系，正浩后期也吸納了大量來自O(shè)PPO的人才。OPPO擅長C端的用戶洞察，某個辦公室里，貼著近乎整個墻面大小的用戶旅行地圖，詳細(xì)記錄用戶從進(jìn)店到購買的每一個動作、心理變化和可能遇到的問題，涵蓋用戶與品牌互動的每個細(xì)節(jié)。

OPPO系員工的加入，將洞察消費者的方法論帶到了正浩，助推正浩在C端市場的發(fā)展。

有技術(shù)、創(chuàng)新、C端洞察等積累，正浩的團隊和大部分賣家比是“降維打擊”，公司很快實現(xiàn)了第一階段的商業(yè)閉環(huán)。

天降紅利，“戶外電源一哥”正式易主

靠產(chǎn)品力打開知名度后，正浩碰到了俄烏沖突帶來的超大市場紅利。因提早布局歐洲，正浩很快穩(wěn)坐市場第一。

而談到超越華寶新能，從開始就注定了結(jié)局。兩家從產(chǎn)品、用戶定位、市場選擇、銷售策略等方面，都有明顯差異。

盡管都針對戶外場景，華寶新能更聚焦純粹的戶外愛好者，而正浩則更兼顧家庭使用場景。從兩家產(chǎn)品的設(shè)計風(fēng)格能發(fā)現(xiàn)區(qū)別，華寶新能的產(chǎn)品配色，傾向于鮮明的橙黃和黑色，在戶外能起到警示作用；正浩則傾向于簡潔的北歐風(fēng)，產(chǎn)品更好融入家庭環(huán)境。

市場選擇方面，華寶新能聚焦美國和日本市場，對其他市場涉足不夠；正浩聚焦全球市場，對歐洲非常重視。而歐洲對戶外、環(huán)保非常重視，也是戶外電源的大市場，正浩抓住了市場機遇。

而與華寶新能聚焦線上策略不同，正浩選擇品牌化，非常重視媒體曝光，布局全渠道，除了線上，線下將產(chǎn)品上架到Walmart、Costco、三夫、迪卡儂等大商超。

諸多差異疊加，讓兩家公司從2022年開始，走上了截然不同的發(fā)展路徑。

這一年，俄烏沖突爆發(fā)，歐洲很快陷入能源危機。

當(dāng)時，歐洲電價飆升到幾歐元一度電，嚴(yán)重影響了當(dāng)?shù)孛癖姷纳詈蜕虡I(yè)活動。例如，某個華人在德國經(jīng)營著一家中小型酒店，電費從每月幾千歐元，飆升至3-4萬，吃光了所有利潤僅能維持基本的開銷。電費開支暴漲，歐洲居民還面臨停電風(fēng)險。一段時間里，歐洲的消費者，紛紛搶購儲能產(chǎn)品用來應(yīng)急。

乘著這波東風(fēng)，正浩的銷售額迅速飆升，而華寶新能未重視歐洲市場，眼睜睜錯過了這波紅利。到了2023年上半年，正浩市占率35%全球第一，從此江山易主。

雪上加霜的是，華寶新能眼見正浩在歐洲起飛，不加思考就跟進(jìn)，瘋狂往歐洲鋪貨。結(jié)果隔年歐洲的能源危機緩解，市場回歸理性，華寶新能因此積壓了海量庫存。

歐洲市場的失利如一記重錘，隨后，華寶新能開始降本增效，全力降價清庫存，縮減人員規(guī)模，延緩發(fā)展新業(yè)務(wù)。到了2024年，華寶新能市占率已跌至第三，落后于德蘭明海。

而正浩僅“風(fēng)光”了不足一年，便陷入危機。

主業(yè)停滯，IPO延緩，第二曲線受挫

還沒來得及享受“登頂”的喜悅，正浩便陷入艱難處境。

2022年，戶外電源過熱吸引了大量企業(yè)蜂擁而入，連南方黑芝麻糊等與行業(yè)八竿子打不著的企業(yè)，也想進(jìn)來分一杯羹，這讓產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。而歐洲能源危機緩解，消費者的需求放緩，再加上因疫情結(jié)束后，露營熱也逐漸回落。市場對戶外電源產(chǎn)品的需求，驟然下跌。

一邊是產(chǎn)能過剩，一邊是需求萎靡。供需關(guān)系嚴(yán)重失衡下，行業(yè)的庫存堆積如山，諸多企業(yè)虧損倒閉。正浩也因市場環(huán)境的問題，積壓了不少庫存。

因“儲能過熱”，2023年中國證監(jiān)會針對IPO、再融資作出6項監(jiān)管安排，明確了再融資收緊的信號。政策“緊箍咒”下，華寶新能市值直接腰斬，正浩和德蘭明海的IPO隨即擱置……

市場萎縮、IPO延緩帶來了連鎖反應(yīng)，正浩估值下跌得非常嚴(yán)重。有業(yè)內(nèi)人士分析，2023年正浩營收約50億人民幣，與前一年持平。因業(yè)績停滯加上政策收緊，一些投資機構(gòu)，按照營收兩倍的市銷率（PS）給正浩估值，核算下來大約100億人民幣（約15億美金）。與此前20-30億美金差距非常大。

估值下跌令人頭疼。而正浩此前布局的第二增長曲線，業(yè)務(wù)發(fā)展也不及預(yù)期。

2022年正浩曾高調(diào)宣布打造戶外生態(tài)，推出了割草機器人、戶外冰箱等產(chǎn)品，試圖作為公司的第二增長曲線。

對此外界頗有爭論。有觀點認(rèn)為，正浩的核心優(yōu)勢是儲能，對應(yīng)的場景是應(yīng)急用電，戶外生態(tài)項目似乎脫離了公司的業(yè)務(wù)主線；而這么多項目，會不會讓資源不聚焦。更有甚者調(diào)侃道：“上一個做生態(tài)的已經(jīng)去了美國（暗指賈躍亭）?！?/p>

結(jié)果也正如外界所預(yù)料，幾個戶外生態(tài)產(chǎn)品皆反響平平。據(jù)稱，割草機器人項目，最終以虧損售出宣告結(jié)束。

正浩的選擇并沒問題。割草機器人的市場規(guī)模高達(dá)千億美金，想象空間足夠大，過去幾年吸引了大量企業(yè)嘗試。該項目在正浩內(nèi)部的代號為“小車”，在公司內(nèi)部被寄予厚望；項目的帶頭人花名“才哥”，也是王雷從DJI到正浩一路走過來的兄弟。

有傳言稱，“小車”項目的研發(fā)團隊實力很強，然而項目燒了過億人民幣，產(chǎn)品落地面向市場后反饋卻一般。無奈之下，公司決定將項目打包出售，降低損失。而正浩先找到了行業(yè)頭部泳池機器人公司元鼎，雙方談判了很久，因價格沒談攏未能合作。最終，正浩將“小車”項目出售給了廣和通。而這個項目前前后后，虧損了幾千萬人民幣。

對于割草機器人項目的失敗，有業(yè)者認(rèn)為，正浩進(jìn)入的時機不夠好。

割草機器人的核心技術(shù)是定位和導(dǎo)航，這并不是正浩的優(yōu)勢所在。而2022年，市場上又還沒有成熟的技術(shù)和供應(yīng)鏈資源可以整合。失敗也就在所難免。

主業(yè)停滯，IPO延緩，第二曲線受挫……雪上加霜的是，正浩內(nèi)部的矛盾也開始爆發(fā)。2023年，王雷被多位創(chuàng)始成員起訴，指控侵吞公司600萬創(chuàng)始資金，王雷設(shè)局逼走他人等。該事件在行業(yè)引起軒然大波，不過王雷對此沒做過多解釋。

對于這樁官司，坊間有兩種截然不同的看法。一種觀點認(rèn)為，王雷的做法并無不妥，這些創(chuàng)始成員在正浩艱難時期自愿離場，如今看到正浩的氣勢如虹，又想進(jìn)來分一杯羹，被拒絕也很正常。另一種觀點則認(rèn)為，王雷可能想要獨吞勝利果實。事實真相究竟如何，歡迎聯(lián)系作者代潤澤（微信：dairunze0429）交流討論。

除了老創(chuàng)始成員“逼宮”，許多骨干人員，眼見公司短期上市無望后選擇離開。2023年也是正浩人才流失最嚴(yán)重的一年。

引入華為IPD體系，正浩在不確定中尋找確定性

內(nèi)憂外患之下，行業(yè)不免出現(xiàn)正浩或?qū)㈦E落的聲音。不過，2024年正浩交出了漂亮的成績單，營收近80億人民幣，相比2023年，增長近80%。

正浩為何能夠穿越行業(yè)冰封期，甚至逆勢增長？核心在于果斷進(jìn)行組織變革。

2023年初，王雷做了一項重大決定，公司引入華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系。

早期正浩繼承了DJI的創(chuàng)新文化，產(chǎn)品研發(fā)上并沒有非常嚴(yán)格的流程。很多項目啟動速度非?？?，同事們坐在一起簡單討論后就決定了，因此在項目的進(jìn)度把控上，也只有一些關(guān)鍵節(jié)點（TR點）和要素。這種模式的優(yōu)點是靈活，缺點是非常依賴于管理者的天才和直覺。

正浩發(fā)展早期是單品思路，聚焦某個點足夠，采用這種模式問題不大。然而隨著公司業(yè)務(wù)的邊界不斷拓展，從單品變成了解決方案，同時涉及多個不同產(chǎn)品，研發(fā)復(fù)雜度開始指數(shù)級上升。這時候如果還沿用之前的模式，溝通和管理成本會非常高，中間會產(chǎn)生大量的資源浪費。這時候，公司需要引入更加規(guī)范的體系來整合內(nèi)部資源。

“儲能行業(yè)看天吃飯”，正浩早期的成功，除了技術(shù)強，也與疫情和俄烏沖突帶來的市場紅利有關(guān)。然而市場環(huán)境瞬息萬變，競爭對手不斷涌入，正浩想進(jìn)一步提高壁壘，必須通過提升團隊認(rèn)知和組織能力，在充滿不確定性的市場中尋找“確定性”。

因此王雷果斷引入華為IPD體系，力推公司改革。

變革初期，讓很多習(xí)慣了創(chuàng)新文化的員工非常不適應(yīng)。而改革不是一蹴而就的，王雷采用“先僵化，再固化，最后優(yōu)化”的解決方式。

也就是，先嚴(yán)格執(zhí)行IPD流程，就算不合適也堅持到底，目的是讓團隊逐漸適應(yīng)IPD；而后，將核心流程和機制固定下來，形成適合自身業(yè)務(wù)特點的管理規(guī)范，確保新體系穩(wěn)定運行；最后，結(jié)合正浩的基因和業(yè)務(wù)需求，對IPD體系進(jìn)行改造，打造出全新的管理模式。

不過公司進(jìn)化的過程非常艱難，變革早期由于流程沒跑通，很多項目的工作量激增。而為了讓員工們能更快適應(yīng)新的體系，公司高層經(jīng)常外出學(xué)習(xí)。

經(jīng)過一年多時間的改革，正浩的營收不降反增，從50億人民幣飆升到了80億，而人員規(guī)模一直保持在2000多人。

正浩用階段性結(jié)果，證明了改革不會影響營收增長。公司目前既有創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)習(xí)慣，又有規(guī)范的管理流程。這在企業(yè)變革中是少見的。

對此有分析人士指出，IPD體系可能降低創(chuàng)新的數(shù)量，卻能大幅度提高創(chuàng)新的確定性和最終效率。

“IPD只是工具，本質(zhì)上是追求確定性。引導(dǎo)員工如何正確做事，再把事情做對。至于什么是正確，來自創(chuàng)始人的洞察和判斷力，而與IPD等工具無關(guān)?！币簿褪牵琁PD體系不會影響創(chuàng)新方向，反而可以加速創(chuàng)新過程。

部分從業(yè)者坦言，一些產(chǎn)品公司，經(jīng)常發(fā)生項目一拖再拖，產(chǎn)品上市遙遙無期的問題。這是缺乏確定性的表現(xiàn)之一?！笆袌龈偁幦醯臅r候可以忽略不計，當(dāng)面臨嚴(yán)酷競爭的時候，情況就完全不同了?！?/p>

因此，正浩的改革也給了行業(yè)不少啟發(fā)。

業(yè)務(wù)拓展到戶用儲能，誘惑與挑戰(zhàn)并存

引進(jìn)了IPD體系，正浩的效率和營收大幅度提升。伴隨著行業(yè)進(jìn)化，正浩邁入了更宏大的藍(lán)海市場：戶用儲能。

2023年行業(yè)雪崩，安克、華寶新能、德蘭明海等，紛紛涌入面向家庭場景的戶用儲能。而正浩早在2021年在歐洲布局戶用儲能產(chǎn)品，2024年開始大力推進(jìn)美國市場。一方面是逃離戶外電源的漩渦，另一方面，戶用儲能的市場和想象空間更大。

和戶外電源不同，戶用儲能市場非常大，單一海外市場規(guī)模，或高達(dá)萬億元人民幣；且處于高速發(fā)展期，廣發(fā)證券曾發(fā)布報告預(yù)測，2024-2025年全球戶用儲能市場復(fù)合增長率在30%以上。

與戶外電源碰上了戰(zhàn)爭帶來了短期紅利不同，戶用儲能市場更具可持續(xù)性和確定性。

戶用儲能的場景是，斷電、缺電時的剛需性，和電費貴的經(jīng)濟性。

事實上，歐美的電力基礎(chǔ)設(shè)施存在嚴(yán)重老化問題。以美國為例，德州、加州等地區(qū)經(jīng)常停電，近1億人飽受斷電之苦。然而短期內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施難以改善，同時隨著AI的快速發(fā)展，算力耗電擠壓了居民用電，諸多因素加劇了當(dāng)?shù)鼐用裼秒姷牟环€(wěn)定性。這種情況下，用戶有很大的應(yīng)急備電需求。

而歐美國家很多地區(qū)用電是分時計價的，用電高峰期價格昂貴。美國的很多家庭，都利用儲能“波谷蓄電、波峰用電”，用來節(jié)約電費開支。

綜上，市場足夠大，需求在上漲，這都是正浩絕對的機會。

然而當(dāng)下正浩面臨的挑戰(zhàn)是，對手更強，市場門檻更高，且距離消費者更遠(yuǎn)。

進(jìn)軍戶用儲能，正浩要挑戰(zhàn)的對手，不再是華寶新能等賣家，而是特斯拉、華為、比亞迪、寧德時代等超級巨頭。這些企業(yè)不僅技術(shù)強、資金雄厚，品牌影響力和市場資源也都遠(yuǎn)超正浩。

相比于低門檻的戶外電源，戶用儲能對產(chǎn)品的技術(shù)和穩(wěn)定性要求都非常高，這非?？简炚频难邪l(fā)能力。王雷對此非常自信。相傳，他曾經(jīng)在內(nèi)部講話時表示，正浩的戶用儲能產(chǎn)品一點都不比華為的差。

但產(chǎn)品力只是第一道門檻，更大的挑戰(zhàn)是企業(yè)的渠道和服務(wù)能力。戶用儲能產(chǎn)品涉及安裝，非常依賴于當(dāng)?shù)氐姆?wù)商。往往安裝商的選擇，決定了哪家產(chǎn)品站穩(wěn)市場。而正浩的資金實力遠(yuǎn)不及華為和特斯拉，難以組建龐大的售后團隊。

還有，國內(nèi)電力穩(wěn)定且價格低廉，與海外市場完全不同。這讓身居國內(nèi)的戶用儲能的工程師們，很難共情海外消費者真實的生活狀態(tài)。

盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，正浩的戶用儲能，依然取得了不錯的進(jìn)展。一方面與特斯拉等巨頭打價格、服務(wù)的差異化競爭，另一方面在產(chǎn)品研發(fā)上不斷創(chuàng)新。有業(yè)者透露，2024年正浩的戶用儲能營收高達(dá)幾億人民幣。

除了傳統(tǒng)價格偏昂貴、體積大、功率高、需要安裝的產(chǎn)品外，正浩也開始嘗試便捷、不需安裝、客單價低的陽臺儲能產(chǎn)品。不過，這是安克重點布局的產(chǎn)品線。

正浩的220W 雙面便攜太陽能板

談到安克的儲能，近兩年的發(fā)展令行業(yè)矚目。雷峰網(wǎng)了解到，去年安克該業(yè)務(wù)營收高達(dá)30億人民幣，相當(dāng)于華寶新能的80%，正浩的40%。而安克面向家庭的陽臺儲能產(chǎn)品，在德國發(fā)展迅速。有業(yè)者估算該產(chǎn)品年收入高達(dá)幾億人民幣。

安克的陽臺儲能是即插即用的，不需要請電工安裝。這對安克來說，拓展市場的門檻大幅度降低；對用戶來說，使用成本也非常低。

事實上，歐美國家，戶用儲能的安裝成本大于產(chǎn)品本身。例如，在歐洲用戶想使用戶用儲能，往往花費1-1.5萬歐元，其中安裝費占了上萬。這是大部分工薪階層三個月的收入。不僅昂貴，用戶又要等幾個月甚至一年的安裝時間。相比之下，安克推出的千元美金隨用陽臺儲能，性價比極高。這一定程度，也是安克在儲能商業(yè)模式的創(chuàng)新，給了行業(yè)很大的想象空間。

而安克儲能業(yè)務(wù)的階段性成功，對正浩來說，是啟發(fā)也是挑戰(zhàn)。兩家公司如何在戶用儲能進(jìn)行差異化競爭，從產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式等多角度，引領(lǐng)行業(yè)變革，雷峰網(wǎng)持續(xù)關(guān)注。有關(guān)儲能的故事，請聯(lián)系作者代潤澤（微信：dairunze0429）。

從登頂狂歡到至暗時刻，再到逆風(fēng)翻盤，短短數(shù)年，正浩創(chuàng)新的起落沉浮，恰似一部濃縮的商業(yè)歷史。

市場紅利消退后，曾經(jīng)的“儲能黑馬”，正浩靠組織變革引入IPD體系，提高效率，在不確定的市場中，找到了進(jìn)化的確定性。

然而，新賽道戶用儲能硝煙四起。特斯拉、華為、比亞迪等巨頭重兵壓境，渠道壁壘高筑，安克等創(chuàng)新型公司開啟差異化競爭。外加特朗普增加關(guān)稅，留給正浩大開大合的時間，真的不多了。

在這場沒有終點的全球化比拼中，正浩如何再次將行業(yè)帶到新的天花板？

有關(guān)品牌全球化的創(chuàng)新故事，雷峰網(wǎng)持續(xù)關(guān)注。請聯(lián)系作者代潤澤（微信dairunze0429）。