「改版后可能收不到推文，請(qǐng)星標(biāo)本公眾號(hào)」
當(dāng)必勝客、尊寶披薩在中國(guó)市場(chǎng)廝殺正酣時(shí)，曾因“美式傲慢”折戟的達(dá)美樂(lè)，卻用一場(chǎng)教科書(shū)級(jí)的本土化實(shí)驗(yàn)完成驚天逆轉(zhuǎn)
2024年，這個(gè)美國(guó)披薩巨頭在中國(guó)市場(chǎng)狂飆突進(jìn)，門(mén)店突破千家、營(yíng)收增長(zhǎng)41%，更創(chuàng)下全球門(mén)店單月銷(xiāo)售額歷史紀(jì)錄。
從“30分鐘必達(dá)”的執(zhí)念到“火山熔巖披薩”的爆火，從一線城市困局到下沉市場(chǎng)掘金，達(dá)美樂(lè)的翻身密碼，藏著中國(guó)餐飲業(yè)最稀缺的生存智慧。
01
門(mén)店沖千、營(yíng)收利潤(rùn)狂飆，
單店首日破千萬(wàn)！
達(dá)美樂(lè)成功“翻身”
達(dá)美樂(lè)是美國(guó)一家知名披薩品牌。
1967 年，它在美國(guó)開(kāi)設(shè)了首家店鋪，1978 年門(mén)店數(shù)量達(dá)到200 家。
1989 年，達(dá)美樂(lè)門(mén)店規(guī)模突破5000 家，一舉成為美國(guó)擴(kuò)張速度最快的比薩公司。
1996 年，達(dá)美樂(lè)網(wǎng)站上線，當(dāng)年總銷(xiāo)售額接近30 億美元，開(kāi)啟了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展進(jìn)程。
同年，因在美國(guó)市場(chǎng)遇到增長(zhǎng)瓶頸，且懷揣著進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)的野心，達(dá)美樂(lè)將目光投向了中國(guó)市場(chǎng)。
1997 年，達(dá)美樂(lè)正式進(jìn)入中國(guó)，在北京海淀區(qū)開(kāi)設(shè)了首家門(mén)店，并把美式單店模式復(fù)制到了這里。
在店鋪裝修方面，達(dá)美樂(lè)采用統(tǒng)一風(fēng)格，店內(nèi)暖色燈光營(yíng)造溫馨氛圍，墻壁上懸掛著經(jīng)典的披薩制作工藝圖片，搭配簡(jiǎn)約舒適的用餐環(huán)境，為顧客帶來(lái)獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)。
產(chǎn)品上，達(dá)美樂(lè)首推披薩系列，招牌的超級(jí)至尊披薩尤為受歡迎。這款披薩餡料豐富，包含火腿、培根、牛肉、青椒、洋蔥等食材，搭配特制芝士與面餅，烤至金黃酥脆，深受消費(fèi)者喜愛(ài)。
起初，達(dá)美樂(lè)以特許經(jīng)營(yíng)方式在北京、上海以及河北等地開(kāi)設(shè)門(mén)店，但由于發(fā)展進(jìn)程緩慢，逐漸被必勝客等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的反思與調(diào)整，2010 年末，達(dá)美樂(lè)開(kāi)始下放權(quán)力，達(dá)勢(shì)股份成為其特許經(jīng)營(yíng)商，將特許經(jīng)營(yíng)權(quán)集中管理。
2017 年，達(dá)美樂(lè)中國(guó)從麥當(dāng)勞引入特許經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家王怡，并與達(dá)美樂(lè)國(guó)際重新簽訂特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議，自此開(kāi)啟了快速擴(kuò)張之路。
此后，達(dá)美樂(lè)中國(guó)的門(mén)店數(shù)量一直呈上漲態(tài)勢(shì)，但業(yè)績(jī)卻差強(qiáng)人意，連年虧損。
據(jù)招股書(shū)披露，2019 年達(dá)美樂(lè)中國(guó)凈虧損 1.82 億元，員工薪酬支出占總營(yíng)收比例達(dá) 40.1%，成為成本的主要構(gòu)成部分。
2020 年，虧損進(jìn)一步擴(kuò)大至 2.74 億元，薪酬開(kāi)支攀升至 4.69 億元，占總收益的 42.5%。
2021 年虧損額高達(dá) 4.71 億元，薪酬支出 7.03 億元，占比 43.7%。
到 2022 年，凈虧損為 2.23 億元，薪酬開(kāi)支 7.85 億元，占同期總收益的 38.8%。這四年間，達(dá)美樂(lè)中國(guó)累計(jì)虧損超過(guò) 11 億元。
不過(guò)，情況在 2024 年迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)，達(dá)美樂(lè)中國(guó)開(kāi)始實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
根據(jù)近期達(dá)勢(shì)股份（1405.HK）披露的 2024 年業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，達(dá)美樂(lè)中國(guó)全年?duì)I收 43.14 億元，同比增長(zhǎng) 41.4%；經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)為 1.31 億元，同比增長(zhǎng) 1394.2%。
隨著營(yíng)收增長(zhǎng)，門(mén)店數(shù)量也持續(xù)增加。
截至 2024 年 12 月 31 日，達(dá)美樂(lè)中國(guó)在中國(guó)大陸共開(kāi)設(shè)1008 家門(mén)店，2024 年凈增加 240 家新店，并新入駐了 10 座新城市。
這些新增門(mén)店為達(dá)美樂(lè)中國(guó)的營(yíng)收增長(zhǎng)注入了強(qiáng)大動(dòng)力，2024 年，其新增長(zhǎng)市場(chǎng)的收入占總營(yíng)收的 77%，約為 26.6 億元。
值得一提的是，達(dá)美樂(lè)在中國(guó)個(gè)別門(mén)店表現(xiàn)極為亮眼，開(kāi)店首日就收獲頗豐。例如沈陽(yáng)首店，首月銷(xiāo)售額就突破了1110 萬(wàn)元，創(chuàng)下其全球門(mén)店首月消費(fèi)額的最高紀(jì)錄。
若按照門(mén)店數(shù)量來(lái)計(jì)算，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已然成為達(dá)美樂(lè)披薩全球第三大市場(chǎng) 。
02
達(dá)美樂(lè)為啥能打個(gè)漂亮的“翻身仗”？
在說(shuō)達(dá)美樂(lè)為啥會(huì)盈利之前，我們先聊聊達(dá)美樂(lè)為何之前老是虧損呢。若是要仔細(xì)歸納問(wèn)題，我們很容易找到答案。
若要?dú)w納它長(zhǎng)期虧損的根本原因，我認(rèn)為有三個(gè)方面，分別人力成本占比過(guò)高，對(duì)美式披薩的過(guò)度執(zhí)著、以及盲目的固收陣地三個(gè)要素導(dǎo)致的。
第一個(gè)問(wèn)題，達(dá)美樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，長(zhǎng)期執(zhí)著于美式經(jīng)典口味披薩，多年來(lái)鮮少做出改變。
那么，究竟何為美式經(jīng)典口味的披薩呢？
美式經(jīng)典口味披薩有著鮮明的特征。
在制作工藝上，堅(jiān)持美式手拍現(xiàn)做，這種工藝造就的餅底松軟且外脆內(nèi)韌，搭配普遍較大的份量，完美契合美式“大快朵頤”的飲食文化。 在食材選擇方面，以煙熏培根、牛肉、火腿等肉類(lèi)為核心配料，旨在給消費(fèi)者帶來(lái)“肉欲暴擊”的強(qiáng)烈滿足感。 而在口味調(diào)配上，普遍采用馬蘇里拉、車(chē)打芝士等混合芝士，再搭配蛋黃醬、燒烤醬等美式經(jīng)典醬料，從而形成厚重奶香與咸香交織的獨(dú)特口感。
然而，這些美式經(jīng)典口味與國(guó)人的飲食習(xí)慣產(chǎn)生了強(qiáng)烈沖突。
一方面，中國(guó)消費(fèi)者普遍偏好清爽口感，美式經(jīng)典口味披薩中的重芝士、培根等元素，容易讓消費(fèi)者產(chǎn)生油膩感，不少披薩愛(ài)好者都吐槽達(dá)美樂(lè)披薩過(guò)于“油膩”。 另一方面，飲食場(chǎng)景也存在明顯的不兼容。中國(guó)消費(fèi)者用餐時(shí)更傾向于多人分享的場(chǎng)景，而美式單人份披薩在達(dá)美樂(lè)的產(chǎn)品中占比較高，這與中式聚餐文化格格不入。
長(zhǎng)期以來(lái)，達(dá)美樂(lè)對(duì)美式經(jīng)典口味披薩的堅(jiān)持，使其未能充分根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的口味差異推出新穎產(chǎn)品。這直接導(dǎo)致達(dá)美樂(lè)披薩在中國(guó)市場(chǎng)的吸引力逐年遞減，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸陷入困境 。
第二問(wèn)題，自營(yíng)配送模式導(dǎo)致人力成本占比過(guò)高，拖累盈利。
對(duì)于達(dá)美樂(lè)來(lái)講，其最大的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，便是其“30分鐘必達(dá)”的配送服務(wù)。
也就是說(shuō)，食客下單1 - 2分鐘后，披薩進(jìn)入烤爐，經(jīng)過(guò)8分鐘烘烤，再花1分鐘打包，然后20分鐘內(nèi)配送到家，最大程度保持披薩的“熱乎勁”。
為了讓配送服務(wù)效率更高，其還推出“外賣(mài)神車(chē)dxb”，最大亮點(diǎn)是內(nèi)置風(fēng)扇強(qiáng)制陶瓷加熱技術(shù)的烤箱，可以長(zhǎng)期維持披薩的熱氣。
為了推動(dòng)這套配送服務(wù)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，其還自建了配送團(tuán)隊(duì)。而該配送服務(wù)也為達(dá)美樂(lè)貢獻(xiàn)了70%的營(yíng)收占比。
但是，這種龐大的配送團(tuán)隊(duì)，使其人力成本在營(yíng)收中占比過(guò)大。2020年員工薪酬占總收益的42.5%，2022年全職員工薪酬開(kāi)支達(dá)1.68億元，占公司費(fèi)用的62.8% 。
第三個(gè)問(wèn)題，長(zhǎng)期堅(jiān)守一線城市，忽視下沉市場(chǎng)的增長(zhǎng)。
達(dá)美樂(lè)進(jìn)入中國(guó)20年來(lái)，一直將一線城市作為主要進(jìn)攻戰(zhàn)略。前十年，始終以北京為大本營(yíng)；后十年，其大量門(mén)店也集中布局在華北、華東等一線和新一線城市。
這種對(duì)一線城市的固守，給達(dá)美樂(lè)帶來(lái)了兩個(gè)問(wèn)題：
其一，必勝客和肯德基同樣深耕一線城市，且門(mén)店覆蓋更為廣泛，這使得達(dá)美樂(lè)難以與之抗衡； 其二，達(dá)美樂(lè)忽視了下沉市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力，致使其增長(zhǎng)空間局限于特定區(qū)域 。
這些問(wèn)題的疊加，讓其始終在國(guó)內(nèi)的發(fā)展舉步維艱，連年虧損。然而，達(dá)美樂(lè)2022
年開(kāi)始回過(guò)神，有所反思，不再固守己見(jiàn)，開(kāi)始順應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，進(jìn)行一系列戰(zhàn)略調(diào)整，開(kāi)始“本土化戰(zhàn)略”改革。
一方面，融合中式口味，覆蓋多元場(chǎng)景需求。
在國(guó)內(nèi)榴蓮披薩盛行時(shí)，達(dá)美樂(lè)瞬間捕捉到了機(jī)會(huì)，但為了避免和競(jìng)品硬碰硬，其另辟蹊徑，率先將麻辣小龍蝦、咸蛋黃醬、嫩雞等融入到榴蓮披薩中，并采用美式工藝和經(jīng)典配料如美式芝士，推出了金沙咸蛋嫩雞披薩、小龍蝦酥香嫩雞披薩等中西結(jié)合的披薩，并斬獲了無(wú)數(shù)粉絲。
還有2024年推出的“火山”餅底，通過(guò)趣味性造型與本土化口味融合，也吸引了不少中式口味的愛(ài)好者。
造型方面，餅底中央被塑造成“火山口”形態(tài)，邊緣點(diǎn)綴奧利奧餅干碎，模擬火山灰石的視覺(jué)效果。
口感方面，采用進(jìn)口車(chē)達(dá)芝士制成的奶酪醬，經(jīng)烘烤后呈現(xiàn)流動(dòng)的“熔巖”狀態(tài)，搭配奧利奧碎的甜咸交織，既保留美式芝士基底，又融入中式甜食偏好。
該“火山”餅底為達(dá)美樂(lè)帶來(lái)不小的業(yè)績(jī)。2024年8月至10月活動(dòng)期間，“火山”餅底帶動(dòng)比薩銷(xiāo)量增長(zhǎng)23%，其中夏威夷風(fēng)情火山比薩成為爆款，復(fù)購(gòu)率達(dá)38%。
此外，為了順應(yīng)單人用餐場(chǎng)景，達(dá)美樂(lè)還推出了小尺寸（6寸）披薩和輕食套餐 。
在嘗試中式口味的同時(shí)，達(dá)美樂(lè)還在強(qiáng)化美式特色，穩(wěn)定基本盤(pán)。比如堅(jiān)持手拍現(xiàn)做比薩*，所有門(mén)店的比薩面團(tuán)均由中央廚房統(tǒng)一配送；用從美國(guó)和新西蘭進(jìn)口優(yōu)質(zhì)馬蘇里拉芝士，甄選澳洲及新西蘭和牛，從馬來(lái)西亞精選貓山王榴蓮、蘇丹王榴蓮等等。
另一方面，放棄“全自營(yíng)配送”，精簡(jiǎn)門(mén)店面積，進(jìn)攻下沉市場(chǎng)，最大程度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
值得注意的是從2022年開(kāi)始，達(dá)美樂(lè)不再堅(jiān)守一線城市，開(kāi)始向新一線、二線城市及二線以下城市落子。
根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，其在2024年在北京、上海2座城市，僅開(kāi)了20家門(mén)店，而在西安、南通、成都、廈門(mén)、石家莊等城市相繼擴(kuò)店。
截至2024年末，其中，新增長(zhǎng)市場(chǎng)（即北京和上海之外的所有城市）門(mén)店達(dá)637家，占門(mén)店總數(shù)約63.2%。
除了將市場(chǎng)下沉外，其為了進(jìn)一步優(yōu)化成本，還部分新增市場(chǎng)放棄了“全自營(yíng)配送”。
如在成都、武漢等部分門(mén)店取消外送服務(wù)，轉(zhuǎn)向堂食/外帶模式。官方的說(shuō)法是“堂食過(guò)于火爆，后續(xù)可能開(kāi)通”。
因此防止在非一線城市，且放棄了全自營(yíng)配送，讓達(dá)美樂(lè)的人力成本大幅下降。財(cái)報(bào)顯示，2024年其員工薪酬總支出占總營(yíng)收的35%。
最后，因地制宜，開(kāi)大店，搞營(yíng)銷(xiāo)。
必勝客和肯德基的門(mén)店面積通常在300 - 500平米左右，可安排80個(gè)以上座位。而傳統(tǒng)達(dá)美樂(lè)門(mén)店面積僅約125平米，座位僅有20多個(gè)，部分門(mén)店座位更少，僅有12個(gè)。
門(mén)店座位數(shù)量不足，甚至引發(fā)了競(jìng)品的吐槽。2023年，武漢一家麥當(dāng)勞門(mén)店曾向媒體訴苦，達(dá)美樂(lè)座位太少，許多顧客買(mǎi)完披薩后跑到他們店里用餐，嚴(yán)重影響了自身生意。
在新市場(chǎng)，達(dá)美樂(lè)的門(mén)店布局有了顯著變化。以福州等二線城市為例，門(mén)店面積大幅增加，設(shè)計(jì)風(fēng)格也更為新穎，更偏向堂食功能。在選址方面，不再局限于社區(qū)，而是更多地向商城店傾斜，在城市核心位置布局門(mén)店。
為快速打開(kāi)這些城市的市場(chǎng)，達(dá)美樂(lè)在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上積極推進(jìn)本土化。
一方面，門(mén)店裝修融入當(dāng)?shù)匚幕?。例如成都?000家門(mén)店，設(shè)計(jì)中融入竹節(jié)、熊貓、臉譜等巴蜀文化符號(hào)，強(qiáng)化本地消費(fèi)者的認(rèn)同感。
另一方面，開(kāi)展各種順應(yīng)市場(chǎng)消費(fèi)降級(jí)趨勢(shì)的促銷(xiāo)活動(dòng)，如“接二連三”（周二周三七折）、Mega Week（買(mǎi)一送一）等活動(dòng)，使得外送收入占比提升至59.2%。
隨著這一系列調(diào)整，達(dá)美樂(lè)的外送營(yíng)收占比有所降低，客單價(jià)也隨之下降，但收獲了更多消費(fèi)群體，營(yíng)收實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。
財(cái)報(bào)顯示，整體配送率降低，導(dǎo)致每份訂單平均銷(xiāo)售額從2023年的86.8元降至2024年的82.1元，但2024年同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)2.5%，凈利潤(rùn)達(dá)1.31億元，同比增長(zhǎng)1394.2%。
達(dá)美樂(lè)不少新店開(kāi)業(yè)表現(xiàn)亮眼。沈陽(yáng)鐵西萬(wàn)象匯店首日銷(xiāo)售額突破52萬(wàn)元；西安曲江新區(qū)店首月銷(xiāo)售額突破37萬(wàn)元；長(zhǎng)沙國(guó)金街店首日銷(xiāo)售額破20萬(wàn)元。尤其值得一提的是，沈陽(yáng)首店首月銷(xiāo)售額突破1110萬(wàn)元，創(chuàng)下最新的首月銷(xiāo)售額全球最高紀(jì)錄。
03
達(dá)美樂(lè)“翻身記”的啟示
達(dá)美樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的逆襲，本質(zhì)上是一場(chǎng)“本土化生存實(shí)驗(yàn)”——它用披薩的外殼，裝進(jìn)了中國(guó)消費(fèi)者的胃。這場(chǎng)翻身仗背后藏著三個(gè)反常識(shí)的啟示：
1、放下“美國(guó)驕傲”，把披薩變成“文化拼圖”
達(dá)美樂(lè)最聰明的舉動(dòng)是：把美式披薩變成中國(guó)文化的載體。當(dāng)其他品牌還在比拼芝士厚度時(shí)，它推出了“火山熔巖披薩”——用奧利奧碎模擬火山灰，車(chē)達(dá)芝士化作巖漿，既保留美式工藝，又滿足中國(guó)人對(duì)“儀式感甜品”的偏好。
這種創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單加個(gè)蝦仁，而是用披薩作為文化符號(hào)，讓消費(fèi)者在熟悉的味道里找到新鮮感。
2、從“送披薩”到“賣(mài)場(chǎng)景”，重新定義外賣(mài)
達(dá)美樂(lè)曾因“30分鐘必達(dá)”自豪，但過(guò)度依賴配送反而成為枷鎖。轉(zhuǎn)折點(diǎn)在于：把外賣(mài)變成流量入口，而非核心盈利點(diǎn)。
2022年后，它在新市場(chǎng)主動(dòng)放棄配送，轉(zhuǎn)而用堂食吸引家庭客群——門(mén)店面積擴(kuò)大、增設(shè)兒童餐椅，甚至把披薩包裝盒設(shè)計(jì)成“全家分享裝”。
這種轉(zhuǎn)變看似削弱了競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)則通過(guò)場(chǎng)景延伸創(chuàng)造了新價(jià)值。
3、用“縣城經(jīng)濟(jì)學(xué)”打敗一線城市內(nèi)卷
當(dāng)必勝客還在北上廣深拼價(jià)格時(shí)，達(dá)美樂(lè)悄悄下沉到三四線城市。它的門(mén)店選址藏著“財(cái)富密碼”：緊盯縣城核心商圈，但避開(kāi)租金最高的街角。
比如在西安曲江新區(qū)，它把店開(kāi)在電影城隔壁，利用觀影人群的即時(shí)消費(fèi)需求；在福州萬(wàn)達(dá)，門(mén)店變身“社交空間”，年輕人買(mǎi)完披薩直接在商場(chǎng)消磨時(shí)間。
這種“借勢(shì)不搶位”的策略，讓單店成本比一線城市低40%。但這其中也有三種注意事項(xiàng)：
1. 核心優(yōu)勢(shì)可迭代，不可丟棄
達(dá)美樂(lè)始終守住“手拍現(xiàn)做”和“進(jìn)口原料”兩大底線，就像手機(jī)廠商保留芯片研發(fā)能力。當(dāng)它用火山餅底玩創(chuàng)新時(shí)，消費(fèi)者吃的不僅是新口味，更是對(duì)品質(zhì)的信任。
2. 本土化不是“中國(guó)特供”，而是文化翻譯
小龍蝦披薩的成功不在于食材本身，而在于把“夜市經(jīng)濟(jì)”裝進(jìn)披薩。這就像星巴克賣(mài)月餅禮盒——形式在變，但傳遞的“儀式感消費(fèi)”內(nèi)核不變。
3. 成本控制要“聰明”，而非“粗暴”
放棄一線城市不是投降，而是用“農(nóng)村包圍城市”的新邏輯。就像拼多多早期不做一線城市，卻在縣城培養(yǎng)出高忠誠(chéng)用戶，達(dá)美樂(lè)的下沉策略本質(zhì)是“用空間換時(shí)間”。
這場(chǎng)翻身仗證明：外來(lái)品牌最難的不是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而是學(xué)會(huì)“戴著鐐銬跳舞”——在保留基因的同時(shí)，比本土企業(yè)更懂本土需求。
達(dá)美樂(lè)的案例就像一部商業(yè)版《變形記》，提醒我們：真正的全球化，是先成為本地人。
結(jié)語(yǔ)：
達(dá)美樂(lè)中國(guó)通過(guò)“規(guī)模擴(kuò)張+本地化創(chuàng)新”的組合拳，成功打破長(zhǎng)期虧損魔咒，成為中國(guó)披薩市場(chǎng)的頭部玩家。
其核心經(jīng)驗(yàn)在于將全球品牌勢(shì)能與本土運(yùn)營(yíng)靈活性結(jié)合，以高質(zhì)價(jià)比產(chǎn)品和高效外送服務(wù)搶占消費(fèi)者心智。
未來(lái)，能否在持續(xù)擴(kuò)張中維持單店效率與盈利水平，將是其能否實(shí)現(xiàn)“5000家門(mén)店”愿景的關(guān)鍵。
最后，餐飲O2O游學(xué)團(tuán)走進(jìn)蜜雪總部學(xué)連鎖，走進(jìn)雪王門(mén)店學(xué)增長(zhǎng)，走進(jìn)大咖國(guó)際和上島學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈成本效率，走進(jìn)商學(xué)院學(xué)組織裂變...，4月13--14日，餐飲O2O第5次深度學(xué)習(xí)蜜雪冰城的萬(wàn)店品牌的核心秘籍！
作者 | 小貝出品 | 餐飲O2O
熱門(mén)跟貼