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近日，一則“張小泉集團及法人等被執(zhí)行31.3億”的消息沖上熱搜，引發(fā)市場震動。天眼查數(shù)據(jù)顯示，杭州張小泉集團有限公司及其關(guān)聯(lián)方累計被執(zhí)行金額已超38億元，公司法定代表人張樟生被19次限制高消費，甚至連飛機高鐵都成為奢望。

作為中國刀剪行業(yè)的“活化石”，張小泉品牌始創(chuàng)于1628年，曾以“鋒利耐用、工藝精湛”聞名，1915年斬獲巴拿馬萬國博覽會獎項，2006年入選首批“中華老字號”。然而，這家400年歷史的民族品牌，如今卻因控股股東的資本游戲，陷入前所未有的債務(wù)危機。

38億債務(wù)壓頂，市值蒸發(fā)32億

這場債務(wù)危機的源頭要追溯到控股股東富春控股集團的激進擴張。作為張小泉集團的實際控制方，富春控股近年來將大量資金投入物流、房地產(chǎn)等非主業(yè)領(lǐng)域，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2025年3月，張小泉集團及其關(guān)聯(lián)方累計被執(zhí)行金額已超38億元，公司法定代表人張樟生被19次限制高消費。

值得注意的是，張小泉集團作為上市公司張小泉股份（301055.SZ）的控股股東，其持有的48.72%上市公司股份中，99.9%已被質(zhì)押或凍結(jié)。更嚴(yán)重的是，其為關(guān)聯(lián)方提供的對外擔(dān)保違約未代償本金高達44.86億元，這些債務(wù)風(fēng)險正在向上市公司傳導(dǎo)。

這種"拆東墻補西墻"的資本運作已經(jīng)嚴(yán)重拖累上市公司表現(xiàn)。自2021年9月登陸創(chuàng)業(yè)板以來，張小泉股份股價從上市首日最高38.76元/股一路陰跌至2025年4月的16.28元/股，累計跌幅達55%，市值蒸發(fā)約32億元。

更令人擔(dān)憂的是資金異常動向。2025年3月24日，張小泉股價突現(xiàn)3000萬元主力

資金買入并漲停，次日即公告控股股東預(yù)重整消息后股價暴跌，這種異常波動被市場質(zhì)疑存在內(nèi)幕交易嫌疑。

而就在債務(wù)危機爆發(fā)前的2021-2023年間，上市公司仍堅持分紅1.4億元，其中約半數(shù)流入實控人口袋，與其說是回報股東，不如說是最后的“套現(xiàn)”。

這場債務(wù)風(fēng)暴已經(jīng)形成惡性循環(huán)：控股股東通過上市公司股權(quán)質(zhì)押融資→資金投向非主業(yè)領(lǐng)域→投資失敗導(dǎo)致債務(wù)違約→上市公司股權(quán)被凍結(jié)→資本市場信心崩塌→股價持續(xù)下跌→質(zhì)押風(fēng)險進一步加劇。如今，這把曾經(jīng)鋒利無比的“剪刀”，正在被自己布下的資本羅網(wǎng)所困。

從"拍蒜斷刀"到"刷單門"，品牌信任崩塌

債務(wù)危機只是表象，更深層的問題在于張小泉品牌價值的急速貶值。

2022年的“拍蒜斷刀”事件成為轉(zhuǎn)折點，消費者用張小泉菜刀拍蒜導(dǎo)致刀身斷裂后，客服“菜刀不能拍蒜”的回應(yīng)及管理層"中國人切菜方式錯誤"的爭議言論，徹底點燃公眾怒火。

這場風(fēng)波不僅暴露了產(chǎn)品設(shè)計與中式烹飪場景的嚴(yán)重脫節(jié)，更觸發(fā)消費者對老字號質(zhì)量下滑的擔(dān)憂。

隨后其發(fā)展更令人唏噓。2023年因組織員工刷單炒好評被罰25萬元；市場監(jiān)管部門抽檢發(fā)現(xiàn)多款刀具“硬度不足”“鋒利度不達標(biāo)”；2025年1月黑貓投訴平臺數(shù)據(jù)顯示，近半年涉及張小泉廚房用具的質(zhì)量投訴同比增長67%。

這些負(fù)面事件形成惡性循環(huán)，直接反映在經(jīng)營數(shù)據(jù)上：雖然2024年前三季度營收增長12.4%至6.4億元，但凈利潤僅1720萬元，庫存積壓高達1.65億元，現(xiàn)金流暴跌78.57%。

家族治理困局：內(nèi)斗與接班的雙重挑戰(zhàn)

面對危機，張小泉管理層上演了一出“權(quán)力的游戲”。

2024年5月，原董事長張樟生卸任，由富春控股創(chuàng)始人張國標(biāo)之子張新程接任，張樟生之子張新堯則被任命為董事兼副總經(jīng)理。這場看似平穩(wěn)的“二代接班”，實則暴露了家族企業(yè)的治理缺陷：用人事調(diào)整應(yīng)對債務(wù)危機，卻未觸及根本的戰(zhàn)略失誤。

這種封閉的家族管理模式在危機時刻顯得捉襟見肘。

一方面，張氏兄弟通過復(fù)雜的股權(quán)架構(gòu)掌控集團，2022年富春控股投資失敗需承擔(dān)連帶責(zé)任時，直接讓上市公司提供擔(dān)保；另一方面，二代接班人倉促上陣后推出的自救措施屢屢翻車：“以舊換新”活動被指割韭菜，80年代老剪刀僅折價30元；直播帶貨時演示切菜卻發(fā)生刀柄脫落事故，直播間觀眾從10萬暴跌至2000人。

投資者用腳投票，第三大股東金燕連續(xù)減持套現(xiàn)3500多萬元，瑞士銀行、金元順安等機構(gòu)更是在2024年一季度選擇清倉離場。

老字號轉(zhuǎn)型之殤，資本化與工匠精神如何平衡？

張小泉的困境折射出中國老字號集體面臨的轉(zhuǎn)型難題。

對比成功案例：同仁堂通過“母子品牌架構(gòu)”實現(xiàn)傳統(tǒng)與現(xiàn)代融合，稻香村借力國潮推出爆款聯(lián)名產(chǎn)品，東阿阿膠借助年輕化傳播完成從滋補藥材到日常健康食品的轉(zhuǎn)型。

反觀張小泉，在資本介入后逐漸偏離初心：為追求上市規(guī)模，將代工比例提至超70%，研發(fā)投入常年不足營收4%。

與此同時，公司相繼布局智能家居、預(yù)制菜等新興領(lǐng)域，但核心產(chǎn)品創(chuàng)新力度不足的問題逐漸顯現(xiàn)，特別是在傳統(tǒng)刀剪產(chǎn)品的耐用性等基礎(chǔ)性能方面，消費者投訴有所增加。這種“重規(guī)模擴張、輕產(chǎn)品深耕”的發(fā)展策略，在一定程度上削弱了其作為老字號的核心競爭力。