當(dāng)華爾街分析師們忙于預(yù)測“千禧一代的消費(fèi)習(xí)慣”將如何推動(dòng)美國外賣行業(yè)年增長率達(dá)到15%時(shí)，DoorDash團(tuán)隊(duì)卻在思考一個(gè)更根本的問題：如何徹底重構(gòu)這個(gè)市場的基礎(chǔ)設(shè)施，將服務(wù)范圍從現(xiàn)有的2%餐廳擴(kuò)展到剩余的98%？
這一戰(zhàn)略視野的差異，最終使DoorDash在短短7年內(nèi)從斯坦福校園里一個(gè)簡陋的HTML網(wǎng)頁，發(fā)展為市值超過650億美元的納斯達(dá)克上市公司，市場份額超過65%，遠(yuǎn)超Uber Eats和GrubHub等競爭對手的總和。
從商業(yè)戰(zhàn)略角度看，DoorDash的成功路徑幾乎推翻了硅谷創(chuàng)業(yè)公司的所有傳統(tǒng)增長方法論：他們沒有優(yōu)先攻占高密度城市中心，而是專注于被忽視的郊區(qū)市場；他們沒有通過大規(guī)模燒錢換取市場份額，而是優(yōu)先構(gòu)建留存率和使用頻率更高的核心產(chǎn)品；他們在新冠疫情危機(jī)之初不是趁機(jī)提高傭金，而是主動(dòng)削減50%甚至推廣競爭對手。
近期，DoorDash聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Tony Xu（徐訊）與YC董事長Garry Tan展開了一場關(guān)于創(chuàng)業(yè)精髓的訪談，講述了公司的起源故事、公司如何在幾次危機(jī)中幸存下來、以及如何改變整個(gè)行業(yè)。
這場長達(dá)30多分鐘的訪談，不僅展現(xiàn)了徐訊作為企業(yè)家的戰(zhàn)略思維和決策歷程，更揭示了超越短期盈利、專注長期價(jià)值創(chuàng)造的商業(yè)哲學(xué)。對于任何關(guān)注平臺(tái)經(jīng)濟(jì)、物流創(chuàng)新或企業(yè)成長戰(zhàn)略的觀察者而言，這是一份難得的一手資料，揭示了如何在看似飽和的市場中創(chuàng)造全新價(jià)值空間的可能路徑。
如何成為某個(gè)領(lǐng)域的專家？
“沒有比親自動(dòng)手更好的方式成為專家。你可能會(huì)驚訝于自己能多快成為行業(yè)內(nèi)行?！?/strong>這句來自徐訊的建議，正是DoorDash成功的關(guān)鍵秘訣之一。
在創(chuàng)業(yè)初期，公司叫做“帕洛阿爾托配送”(Palo Alto Delivery)，一個(gè)花費(fèi)不到10美元獲得的名字，團(tuán)隊(duì)花了不到1小時(shí)就上線了powtodely.com網(wǎng)站，這只是一個(gè)靜態(tài)HTML頁面，上面有8份創(chuàng)世團(tuán)隊(duì)在學(xué)生時(shí)期經(jīng)常光顧的Palo Alto餐廳的PDF菜單，網(wǎng)站有個(gè)Google Voice號(hào)碼，這是下單的唯一方式。一旦有人打這個(gè)電話，四位創(chuàng)始人的手機(jī)都會(huì)響，誰先接就處理那個(gè)訂單。
四位聯(lián)合創(chuàng)始人并無物流或餐飲配送背景，但他們選擇了一條與眾不同的路徑——親自配送每一單，他們每天騎著自行車或駕車穿梭于Palo Alto的街道間。徐訊回憶說，“我記得當(dāng)同學(xué)們計(jì)劃暑假去歐洲旅行時(shí)，有人問我暑假計(jì)劃做什么，我說我會(huì)開著我的本田車送鷹嘴豆泥，我們確實(shí)玩得很開心。”
這種方式，不僅解決了初創(chuàng)公司人手不足的問題，更重要的是獲取了無可替代的一手市場洞察。通過直接與餐廳老板、顧客和各種配送場景互動(dòng)，他們收集到的信息遠(yuǎn)比任何市場調(diào)研更真實(shí)和有價(jià)值。
這種深度實(shí)踐幫助DoorDash發(fā)現(xiàn)了其他競爭者忽視的關(guān)鍵洞察。例如：
· 早期用戶主要是有小孩的家庭，通常由母親做決策，最重要的是，她們會(huì)在沒有廣告、優(yōu)惠券或折扣的情況下持續(xù)回購，這給了DoorDash信心；
· 配送司機(jī)并非單純追求最高收入，不同人群有著不同的工作偏好；
· 停車難度、高層建筑與單戶住宅的配送效率差異等細(xì)節(jié)問題，這些都直接影響了后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場策略。
徐訊將這種方法論總結(jié)為“傾聽客戶、執(zhí)行測試（Listen to the customer, run the test）”。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，他堅(jiān)持傳播這種以實(shí)踐為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)文化，要求每位員工，無論職位高低，每年都必須親自參與配送工作，這種做法確保了公司在快速擴(kuò)張過程中，仍然保持對一線市場動(dòng)態(tài)的敏銳感知。
正如徐訊所言：“通過連續(xù)幾年親自送外賣，你能非常快速地對物理世界如何運(yùn)作形成強(qiáng)有力的觀點(diǎn)。無論是軟件、AI、生物技術(shù)還是任何感興趣的領(lǐng)域，成為專家的最佳方式就是開始行動(dòng)并做實(shí)際工作。”
創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子從何而來？是否喜歡、是否能堅(jiān)持
當(dāng)被問到創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子怎么來的，徐訊直言有兩個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)：一是，是否喜歡一起工作；二是，是否足夠喜歡這個(gè)項(xiàng)目且能夠堅(jiān)持下去?！拔覀兩踔猎诠菊阶院蟮恼麄€(gè)第一年都稱它為‘項(xiàng)目’。我們曾開發(fā)過一個(gè)平板電腦應(yīng)用，幫助商家了解他們營銷支出的效果，但雖然我們喜歡一起工作，卻不喜歡那個(gè)特定項(xiàng)目，所以最終放棄了?！?/p>
DoorDash的初始想法來自于，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)拜訪一位馬卡龍店主，發(fā)現(xiàn)她有一本被拒絕的訂單簿，全都是配送訂單。
這讓徐訊等人感到詫異：“這對我們來說毫無道理：一個(gè)小店拒絕了這么多有價(jià)值的訂單。隨著我們深入研究這個(gè)問題，我們發(fā)現(xiàn)不僅可以為這家馬卡龍店提供配送，還可以為所有面包店、各類餐廳和零售商提供服務(wù)，我們從眾多商家那里聽到類似需求，知道這里有巨大潛力。”
接下來，徐訊等人需要確認(rèn)三個(gè)關(guān)鍵問題：消費(fèi)者是否愿意為這項(xiàng)服務(wù)付費(fèi)？餐廳是否愿意付費(fèi)？是否有足夠的司機(jī)愿意參與？
徐訊說，“我們最擔(dān)心的是消費(fèi)者需求，因?yàn)榕渌筒⒉皇切赂拍?，已?jīng)存在很久了，如果美國這樣的高度資本主義市場中不存在某樣?xùn)|西，可能有充分理由?！焙迷谌缟衔乃f，在深度實(shí)踐過程中，DoorDash發(fā)現(xiàn)了其他競爭者忽視的關(guān)鍵洞察。
瀕臨倒閉鑄就的企業(yè)價(jià)值觀：客戶至上
DoorDash的“客戶至上”并非是一句口號(hào)，而是在生死存亡時(shí)刻錘煉出的企業(yè)DNA。
2013年秋季，一場斯坦福大學(xué)橄欖球賽后，DoorDash面臨了創(chuàng)業(yè)以來的首次危機(jī)。當(dāng)時(shí)，Palo Alto地區(qū)的居民在比賽結(jié)束后，集中涌入平臺(tái)下單，瞬間超出了公司配送能力，導(dǎo)致數(shù)百位客戶收到冷掉的食物或嚴(yán)重延遲的配送。
當(dāng)時(shí)的DoorDash資金捉襟見肘，已接近現(xiàn)金耗盡，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)面臨艱難抉擇：全額退款，但那可能加速公司倒閉。徐訊回憶說：“我記得那天晚上9、10點(diǎn)左右，我和聯(lián)合創(chuàng)始人計(jì)算退款成本，我們認(rèn)為正確的做法是退款給每個(gè)人，但這將消耗我們已經(jīng)很低的銀行賬戶的約40%，我們只用了10秒就決定退款給每個(gè)人。我們整晚沒睡，烤了餅干，在凌晨5點(diǎn)左右送到每個(gè)人的家門口，趕在所有人醒來之前?！?/p>
“這個(gè)早期故事最終轉(zhuǎn)化為我們的公司價(jià)值觀——客戶至上，而非競爭者至上（customer obsessed not competitor focused）"，徐訊總結(jié)說，“即使公司可能不會(huì)存活下來，我們也要以正確的方式做事?！?/p>
逆向思維創(chuàng)造市場：專注于郊區(qū)而非城市商圈市場
在風(fēng)投資本云集的外賣市場廝殺中，DoorDash采取了一個(gè)看似違反常規(guī)的策略——放棄競爭激烈的城市中心，將目光投向被忽視的郊區(qū)市場。
表面上看，城市中心人口密度高，似乎是餐飲配送的理想市場。行業(yè)普遍認(rèn)為，高訂單密度是保證配送經(jīng)濟(jì)性的必要條件。因此，從GrubHub到Uber Eats等幾乎所有主要競爭對手都將資源集中在紐約、舊金山等大城市中心區(qū)域，形成了激烈的價(jià)格戰(zhàn)。
然而，DoorDash選擇了完全相反的路徑。徐訊解釋道：“因?yàn)槲覀冇H自完成所有配送，我們一直聽到郊區(qū)的需求非常強(qiáng)烈。從客戶角度考慮很合理：如果你住在紐約市，走出電梯可能幾分鐘內(nèi)，就能走進(jìn)數(shù)百家餐廳。但在Palo Alto這樣的地方，你可能要走幾英里才看到一家餐廳。從客戶角度而非單位經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，郊區(qū)的需求顯然更高?！?/p>
“我們做了一個(gè)大膽的押注，如果這個(gè)行業(yè)要被創(chuàng)造，實(shí)際上會(huì)在城市中心之外創(chuàng)造?；仡欉^去10-12年的行業(yè)發(fā)展，增長主要來自城市中心之外的地區(qū)?！?/p>
更令人驚訝的是，深入分析后發(fā)現(xiàn)，郊區(qū)市場的單位經(jīng)濟(jì)效益實(shí)際上優(yōu)于城市中心：
· 郊區(qū)家庭有更多人口需要喂養(yǎng)，訂單更大，收入更高；
· 停車更容易，這就減少了配送時(shí)間和成本；
· 單戶住宅比高層公寓更易于配送，提高了效率；
· 競爭較少，獲客成本更低。
徐訊將這一成功歸結(jié)為簡單的原則：“傾聽客戶，進(jìn)行測試，而不要僅僅依靠行業(yè)假設(shè)或競爭者行為?！边@種逆向思維策略或許是DoorDash從行業(yè)第四躍升至第一的關(guān)鍵因素之一，也證明了在創(chuàng)業(yè)競爭中，有時(shí)最大的機(jī)會(huì)恰恰存在于主流視野之外的區(qū)域。
創(chuàng)造全新市場：從參與競爭到開辟藍(lán)海
DoorDash的成功不僅在于贏得已有市場的競爭，更在于創(chuàng)造了一個(gè)全新的市場空間。
徐訊指出了一個(gè)被大多數(shù)投資者和競爭對手忽視的關(guān)鍵事實(shí)：當(dāng)DoorDash創(chuàng)立時(shí)，美國約有100萬家餐廳，但僅有2萬家（約2%）提供外賣服務(wù)。當(dāng)時(shí)的主流平臺(tái)如GrubHub和Seamless只是連接這些已有配送能力的餐廳與消費(fèi)者，本質(zhì)上是一個(gè)訂單中介服務(wù)。
DoorDash的創(chuàng)新在于提出了一個(gè)更宏大的問題：“如果我們能為每個(gè)零售商建立一個(gè)最后一公里物流網(wǎng)絡(luò)，這意味著不僅是與現(xiàn)有玩家爭奪那2%的市場，而是讓剩余98%的餐廳也能提供配送服務(wù)，從根本上擴(kuò)大整個(gè)市場的規(guī)模?！?/p>
當(dāng)然，外賣配送還有一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，就是配送員，DoorDash如何確定配送司機(jī)市場的可行性？
當(dāng)時(shí)DoorDash進(jìn)行了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，招募了兩組司機(jī)：20名Uber X司機(jī)和20名DoorDash司機(jī)，兩組人每小時(shí)都賺20美元。并且給他們提出建議，如果他們愿意換工作(DoorDash司機(jī)去Uber X，Uber X司機(jī)來DoorDash)，保證每小時(shí)25美元。結(jié)果40人中，只有1人說愿意。
“這表明我們忽略了一個(gè)事實(shí)：完全不同類型的人群，有不同的自我選擇偏好。“徐訊說，”DoorDash司機(jī)群體傾向于更年輕、更多女性。“目前，DoorDash平臺(tái)上有超過700萬名司機(jī)，其中近60%是女性，來自各行各業(yè)，早期他們傾向于來自零售、大學(xué)或服務(wù)業(yè)，有些喜歡使用滑板車、自行車或摩托車送貨，這與共享乘車市場非常不同。
這種思維轉(zhuǎn)變帶來了巨大的商業(yè)價(jià)值：
· 對餐廳而言，無需自建物流團(tuán)隊(duì)就能提供配送服務(wù)，降低了進(jìn)入門檻；
· 對消費(fèi)者而言，可選擇的餐廳數(shù)量從幾十家擴(kuò)展到數(shù)百家，極大豐富了選擇；
· 對配送人員而言，創(chuàng)造了靈活的就業(yè)機(jī)會(huì)，特別吸引了女性和兼職工作者；
· 對整個(gè)行業(yè)而言，創(chuàng)造了全新的收入來源和商業(yè)模式。
所以，在看似飽和的市場中，真正的機(jī)會(huì)往往來自于重新定義市場邊界。
危機(jī)中的長期主義：新冠疫情考驗(yàn)下的戰(zhàn)略定力
盡管新冠疫情像是上個(gè)世紀(jì)的事情，但危機(jī)時(shí)的決策也展現(xiàn)了DoorDash的長期主義思維和危機(jī)處理智慧。
疫情爆發(fā)初期，DoorDash做出了兩個(gè)在當(dāng)時(shí)看來極具爭議的決定：一個(gè)是削減傭金50%（損失超過1億美元），另一個(gè)是投放全國電視廣告推廣包括競爭對手在內(nèi)的整個(gè)行業(yè)。
在疫情初期，餐廳外賣需求先是暴跌，隨后又急劇攀升。DoorDash當(dāng)時(shí)正準(zhǔn)備IPO，按照常規(guī)思維，此時(shí)應(yīng)該最大化短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)。然而，團(tuán)隊(duì)選擇了截然不同的路徑。
公司迅速調(diào)整了三大優(yōu)先事項(xiàng)：首先，確保人員安全（在4-5天內(nèi)推出無接觸配送，為數(shù)千萬配送人員提供防護(hù)裝備）；其次，保障資金流動(dòng)性（餐廳平均只有17天現(xiàn)金儲(chǔ)備，而許多配送人員因疫情被解雇或休假，所以確保每個(gè)人獲得資金流動(dòng)性很重要）；最后， 照顧社區(qū)（與最大醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)合作，為醫(yī)護(hù)人員提供免費(fèi)配送）。徐訊說，“在危機(jī)中，運(yùn)營公司反而更容易，因?yàn)槟繕?biāo)非常明確。”
但最令人驚訝的是DoorDash對傭金的處理。當(dāng)其他平臺(tái)保持甚至提高傭金時(shí)，DoorDash主動(dòng)將傭金減半，這一決定直接損失超過1億美元——對于當(dāng)時(shí)尚未盈利且準(zhǔn)備IPO的公司而言，這是一個(gè)極大的財(cái)務(wù)犧牲。
徐訊解釋這一決定的邏輯：“我們不是為了建立一家2020年就結(jié)束或僅僅以IPO為目標(biāo)的公司，我們的目標(biāo)是建立一家能夠賦能每個(gè)實(shí)體企業(yè)并增長每座城市GDP的公司。這不是1年、2年、5年或10年能完成的事，而是一個(gè)永恒的使命。從這個(gè)角度看，這只是漫長旅程中的一小部分投入。”
這句話揭示了DoorDash成功背后的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力——超越純粹財(cái)務(wù)目標(biāo)的使命導(dǎo)向。
在硅谷“增長至上”的主流文化中，許多創(chuàng)業(yè)公司過度關(guān)注短期指標(biāo)，如GMV增長率、用戶獲取成本或融資估值。DoorDash卻采取了不同的方法，他在公司發(fā)展的各個(gè)階段始終堅(jiān)持一個(gè)核心問題：“我們想要建立什么樣的公司？”
這種使命驅(qū)動(dòng)的決策方式似乎與財(cái)務(wù)最大化相悖，但實(shí)際上創(chuàng)造了更持久的商業(yè)價(jià)值。徐訊解釋道：“如果你純粹從電子表格的視角或僅僅作為業(yè)務(wù)線項(xiàng)看待這些決定，可能很難找到合理性。但當(dāng)你清晰地知道為什么做這件事，這些決定就變得容易了。”
這種使命導(dǎo)向在DoorDash的多個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)顯現(xiàn)出價(jià)值：
· 在籌資困難時(shí)期（2016-2018年），盡管外部投資環(huán)境不利，公司依然堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略路徑而非迎合投資者偏好；
· 在新冠疫情危機(jī)中，即使面臨IPO壓力，公司仍然選擇減半傭金支持餐廳合作伙伴；
· 在競爭激烈的市場中，寧愿投放廣告支持整個(gè)行業(yè)，而非僅著眼于短期市場份額爭奪。
從長遠(yuǎn)角度看，這些決策帶來了短期損失但收獲了長期資產(chǎn)：增強(qiáng)了與餐廳的伙伴關(guān)系，提高了配送人員的忠誠度，強(qiáng)化了品牌形象。當(dāng)市場恢復(fù)后，DoorDash不僅鞏固了市場領(lǐng)導(dǎo)地位，還成功于2020年12月完成IPO，市值超過600億美元，驗(yàn)證了這種長期主義思維的價(jià)值。
對于創(chuàng)業(yè)者而言，這提供了一個(gè)重要啟示：真正的商業(yè)價(jià)值不僅來自短期利潤最大化，更來自于在關(guān)鍵時(shí)刻展現(xiàn)的企業(yè)價(jià)值觀和長期視野。
物理世界的創(chuàng)新機(jī)遇：數(shù)字化浪潮下的實(shí)體經(jīng)濟(jì)重塑
在數(shù)字化浪潮與AI革命的喧囂中，徐訊提出了一個(gè)值得關(guān)注的反向觀點(diǎn)——物理世界依然蘊(yùn)含著巨大的創(chuàng)新機(jī)遇，甚至可能與數(shù)字世界同等重要。
“有時(shí)我們忘記，即使在2025年，無論是2013年我們創(chuàng)立公司時(shí)還是現(xiàn)在，仍然是實(shí)體企業(yè)，無論大中小型，創(chuàng)造了任何社會(huì)中絕大多數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)和GDP?！彼赋觯?strong>“GDP意味著繁榮、豐富、就業(yè)和問題的解決，我們的使命就是推動(dòng)這種增長，賦能實(shí)體經(jīng)濟(jì)，這是一項(xiàng)長期而有價(jià)值的事業(yè)。我想不出有什么比試圖增長城市GDP更有價(jià)值的事情。”
這種對物理世界的關(guān)注是基于對市場機(jī)會(huì)的清醒認(rèn)識(shí)。盡管數(shù)字商務(wù)快速增長，但美國零售總額中約85%的交易仍發(fā)生在線下。從投資角度看，這意味著一個(gè)被低估的巨大市場正等待數(shù)字化改造。
徐訊指出了物理世界中存在的獨(dú)特?cái)?shù)據(jù)機(jī)會(huì)：“舊金山暴雨天氣中最后一個(gè)停車位在哪里？當(dāng)?shù)仉s貨店第六過道有多少蘋果？這些問題實(shí)際上沒有人知道答案，沒有大語言模型知道答案?！?/p>
DoorDash正是看到了這一機(jī)會(huì)，將自身定位為不僅僅是一個(gè)食品配送平臺(tái)，而是一個(gè)連接數(shù)字與物理世界的基礎(chǔ)設(shè)施：
· 為300萬商家提供從線上到線下的全渠道服務(wù)；
· 建立覆蓋美國99%人口的物流網(wǎng)絡(luò)；
· 拓展從餐廳到雜貨店、藥店、零售店的多元化配送服務(wù)；
· 通過DashPass會(huì)員計(jì)劃建立穩(wěn)定的消費(fèi)者基礎(chǔ)（目前超過1500萬會(huì)員）。
目前，這種策略已初見成效。DoorDash從單一的餐廳配送擴(kuò)展到包括雜貨、零售、酒類等多元化服務(wù)，非餐飲業(yè)務(wù)增長迅速，減輕了對單一市場的依賴，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)韌性。公司毛利率持續(xù)提升，并實(shí)現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，驗(yàn)證了這一戰(zhàn)略路徑的可行性。
徐訊對物理世界機(jī)會(huì)的洞察反映了一種更平衡的創(chuàng)新觀。在科技創(chuàng)業(yè)圈過度關(guān)注純數(shù)字業(yè)務(wù)的背景下，他提醒我們不要忽視物理世界的價(jià)值和潛力：“物理世界與數(shù)字世界同樣有趣?！?/strong>
這一觀點(diǎn)或許代表了下一波創(chuàng)新浪潮的重要方向——將數(shù)字技術(shù)的力量應(yīng)用于改造和優(yōu)化實(shí)體經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造更廣泛、更持久的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
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