AI 與 SaaS 的結(jié)合，有哪些可能性？
今天介紹的這家公司 Day.ai，用 AI 改造 CRM，拿到了紅杉資本領(lǐng)投的 400 萬(wàn)美元投資。
他們想用 AI 解決 CRM 的根本問(wèn)題——數(shù)據(jù)不完整、工作流程復(fù)雜、工作成果各自為政，以及擔(dān)心潛在客戶流失。
創(chuàng)始人是前 HubSpot 首席產(chǎn)品官 Christopher O'Donnell，他帶領(lǐng) HubSpot 從一個(gè)營(yíng)銷平臺(tái)轉(zhuǎn)型為廣受歡迎的 CRM，成功挑戰(zhàn)了 Salesforce 的霸主地位。
具體來(lái)說(shuō)，Day.ai 自動(dòng)為客戶創(chuàng)建一個(gè)完善的 CRM 系統(tǒng)，從他們電子郵件和視頻會(huì)議中的自然對(duì)話中提取信息；每段關(guān)系都會(huì)被分類和總結(jié)，這意味著客戶可以快速建立投資者、銷售潛在客戶或他們現(xiàn)有客戶的名單，而無(wú)需告訴 Day.ai 誰(shuí)是誰(shuí)。系統(tǒng)會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間提醒客戶跟進(jìn)，無(wú)需手動(dòng)創(chuàng)建任務(wù)。
Sequoia Capital（紅杉資本）的合伙人 Pat Grady 與 Christopher O'Donnell 進(jìn)行了深度對(duì)談，作為 Day.ai 的創(chuàng)始人，同時(shí)也是 HubSpot 的前首席產(chǎn)品官，Christopher 解釋了他的團(tuán)隊(duì)如何構(gòu)建一個(gè)能夠自動(dòng)捕捉客戶關(guān)系完整背景信息的系統(tǒng)，同時(shí)賦予用戶透明度和控制權(quán)。以及為什么盡管在 AI 時(shí)代面臨著快速擴(kuò)張的壓力，他仍然采取慎重的產(chǎn)品開發(fā)方法。
一些有趣的點(diǎn)
從我們?yōu)橹ぷ鞯南到y(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)闉槲覀児ぷ鞯南到y(tǒng)：如今的 CRM 存在數(shù)據(jù)不完整、工作流程混亂以及無(wú)法生成有用工作成果的問(wèn)題。AI 能夠?qū)崿F(xiàn)徹底的重新構(gòu)想，自動(dòng)捕獲完整的關(guān)系背景信息，并讓用戶專注于與客戶建立聯(lián)系，而不是行政任務(wù)。
信任和透明度對(duì)于AI驅(qū)動(dòng)的自動(dòng)化至關(guān)重要：用戶需要了解系統(tǒng)為何采取某些行動(dòng)，并具有清晰的出處，可以追溯到源對(duì)話和數(shù)據(jù)。這需要一個(gè)全新的 CRM 數(shù)據(jù)模型，但可以創(chuàng)建一個(gè)良性循環(huán)，讓 AI 增強(qiáng)而不是取代人類的判斷。
放大人為因素：Christopher 強(qiáng)調(diào)，AI 應(yīng)該使客戶關(guān)系更加人性化，而不是減少。他秉持美國(guó)海豹突擊隊(duì)的「慢即是快，穩(wěn)即是快」的理念，優(yōu)先構(gòu)建真正增強(qiáng)用戶體驗(yàn)的高質(zhì)量產(chǎn)品。諸如自動(dòng)會(huì)議記錄之類的功能使銷售代表能夠保持眼神交流，并專注于建立真實(shí)的聯(lián)系。
用戶賦權(quán)是目標(biāo)：目標(biāo)是消除 CRM 用戶普遍存在的「事情被遺漏」的恐懼。通過(guò)自動(dòng)化行政負(fù)擔(dān)并提供可操作的見解，AI 工具可以幫助用戶在他們的角色中感到更受尊重和重視，同時(shí)專注于重要的戰(zhàn)略工作。
會(huì)創(chuàng)作很重要：Christopher 認(rèn)為，良好的 UX 文案將是產(chǎn)品設(shè)計(jì)未來(lái)的關(guān)鍵。所有團(tuán)隊(duì)成員，尤其是設(shè)計(jì)師，應(yīng)該努力成為更好的文案，這比學(xué)習(xí)編碼更重要。
點(diǎn)擊關(guān)注，每天更新深度 AI 行業(yè)洞察
01為什么需要 AI-NativeCRM
紅杉：我看到 Day.ai 和 HubSpot 有相似之處，也有不同點(diǎn)。相似的是 PLG，不同的是正面進(jìn)攻。因?yàn)閾?jù)我了解，Day.ai 不是從邊緣偷偷摸摸然后突然跳出來(lái)說(shuō)「我們是CRM」，而是從一開始就定位于 CRM。先從這里開始聊，為什么世界需要一個(gè)AI原生 CRM？
Christopher：如今從零開始做這件事的時(shí)機(jī)太好了?，F(xiàn)有的 CRM 有十多個(gè)基本問(wèn)題，這些問(wèn)題很難改變，是巨大的缺陷。根本上，這些系統(tǒng)應(yīng)該是為客戶服務(wù)的。但最終我們卻變成了為它們工作。
有幾個(gè)核心問(wèn)題。
首先是數(shù)據(jù)問(wèn)題，沒有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。即使是全球最好的 CRM 實(shí)施方案，數(shù)據(jù)覆蓋率可能也只有 40% 到 50%。這是第一個(gè)問(wèn)題：如何填充這個(gè)系統(tǒng)，讓它擁有足夠的信息讓你完成工作？
第二個(gè)問(wèn)題是用戶工作流。從哪里開始？怎么完成任務(wù)？怎么回答問(wèn)題？你經(jīng)常會(huì)看到一個(gè)重度 CRM 用戶，屏幕上開了 40 個(gè)標(biāo)簽頁(yè)，全是 CRM，很容易迷失方向，找不到重點(diǎn)，也無(wú)法通過(guò)來(lái)回操作真正理解一段客戶關(guān)系。
這引出了第三個(gè)問(wèn)題：如何能帶著成果離開。
紅杉：是的。
Christopher：CRM 用戶并不是提出問(wèn)題、得到答案，然后帶著一份出色的內(nèi)部備忘錄、知識(shí)庫(kù)文章、郵件草稿或會(huì)議準(zhǔn)備筆記離開。這些事情可能發(fā)生在 Notion 或 Google Docs 上。
CRM 擁有公司和客戶之間所有歷史的完整記錄，起點(diǎn)非常明確，無(wú)論是在準(zhǔn)備會(huì)議、跟進(jìn)郵件，還是銷售經(jīng)理回顧所有交易、決定這周做什么、哪里需要深入、哪里需要幫忙，最終都應(yīng)該有成果。我堅(jiān)信人們其實(shí)很想買東西。
我一直從買家的角度構(gòu)建銷售和營(yíng)銷工具。我自己也在那些買家數(shù)據(jù)庫(kù)里。我接到電話的次數(shù)比我打出去的多。
人們愛買東西，我也喜歡買東西，我喜歡買 Datadog，配置它，學(xué)習(xí)如何做更豐富的追蹤。
但對(duì)銷售代表來(lái)說(shuō)感覺不是這樣。所以這種對(duì)抗性的關(guān)系搞亂了一群真誠(chéng)、善意的人打造的，試圖傳遞價(jià)值、推動(dòng)公司前進(jìn)的經(jīng)濟(jì)引擎。
其實(shí)沒必要這么難。很多問(wèn)題歸結(jié)于信任和改善關(guān)系，而這來(lái)自于兌現(xiàn)承諾、記住細(xì)節(jié)。
還有很多恐懼的情緒，銷售是個(gè)艱難的工作，經(jīng)常被拒絕，經(jīng)常感到失望。這會(huì)滲透到生活的方方面面，影響到那個(gè)人的家庭。所以我覺得這一切可以更有趣，生活在軟件時(shí)代，用很酷的工具工作，和有趣的人聊有趣的事，我們非常幸運(yùn)，應(yīng)該能做得更好，而且不需要額外努力。
紅杉：舊金山的 Salesforce 大樓里肯定有人在想：「我們要做AI原生CRM?！鼓銜?huì)怎么回應(yīng)他們？為什么 Salesforce 做不了這個(gè)？
Christopher：我認(rèn)為任何人都能做任何事，沒什么能阻止別的人。反過(guò)來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)模型真的需要大的改變。我們對(duì)傳統(tǒng)的 CRM 可以這樣理解——我們壓縮了數(shù)據(jù)。如果有很多數(shù)據(jù)，一種存儲(chǔ)方式是壓縮它，你可以把傳統(tǒng) CRM 數(shù)據(jù)想象成一張被降采樣成像素藝術(shù)的照片，只有幾個(gè)小方塊，就像那些無(wú)聊猿 NFT 一樣。
數(shù)據(jù)被大幅降采樣。為什么？因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)得靠人輸入。所以你能要求的數(shù)據(jù)非常有限，只有當(dāng)你覺得有人愿意填寫時(shí)，你才會(huì)往 CRM 里加字段收集數(shù)據(jù)。
紅杉：是的。
Christopher：這是基本原則，我認(rèn)為傳統(tǒng) CRM 公司能做得不錯(cuò)，就像把游戲從 8 位升級(jí)到 16 位。
但現(xiàn)在有個(gè)機(jī)會(huì)：「我們有能力打造帶光線追蹤的 PlayStation 5 游戲?！惯@就像從《超級(jí)馬里奧兄弟》進(jìn)化到《艾爾登法環(huán)》。我給父母看現(xiàn)代的視頻游戲，他們會(huì)以為那是現(xiàn)實(shí)。
所以 CRM 的數(shù)據(jù)解壓縮是怎么工作的？為了理解關(guān)系，給人們提供工作流，讓他們能提問(wèn)并帶著成果離開，你需要盡可能接近對(duì)話和關(guān)系的真實(shí)情況。你需要全景圖，你不僅要發(fā)明一臺(tái)拍照的相機(jī)，還要發(fā)明一個(gè) 3D 現(xiàn)實(shí)掃描儀，還得有存儲(chǔ)方式。
這就涉及幾個(gè)要素。
首先，是上下文。如果你想建一個(gè) chatbot 聊天界面，可以向 CRM 提一大堆問(wèn)題，你用的數(shù)據(jù)得是特定類型的。數(shù)據(jù)得非常詳細(xì)，得是自然語(yǔ)言，不能預(yù)設(shè)未來(lái)某個(gè)場(chǎng)景下什么是有價(jià)值的。
過(guò)去數(shù)據(jù)壓縮的主要方式是把它簡(jiǎn)化成復(fù)選框或下拉菜單。而有了 AI，這些都不需要。你可以直接擁有所有原始對(duì)話，也許還能以某種方式轉(zhuǎn)換它們，讓它們更方便、更便攜。
但這些都得互相鏈接，有引用和來(lái)源，得有出處。你得明白一個(gè)問(wèn)題的答案為什么是這樣。比如你問(wèn)：「我的團(tuán)隊(duì)這季度要做什么？」它給你展示一個(gè)圖表，這個(gè)圖表可能完美無(wú)缺，但如果不能檢查數(shù)據(jù)、深入細(xì)節(jié)、理解 AI 的所有假設(shè)、追溯所有來(lái)源，這個(gè)產(chǎn)品就不可用。
如果 CRM 為你生成待辦事項(xiàng)清單，你會(huì)問(wèn)，為什么要生成這個(gè)？這個(gè)支持收件箱里的 bug 是怎么來(lái)的？
我們根據(jù) Slack 消息里某人說(shuō)的類似內(nèi)容去重。所以這不是關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)里六個(gè)有外鍵互指的表，而是一個(gè)由無(wú)數(shù)互相鏈接的數(shù)據(jù)點(diǎn)組成的星系，無(wú)窮無(wú)盡。
所以，為什么別人做不了？他們可以，但數(shù)據(jù)遷移極其痛苦。大公司，比如市值千億、萬(wàn)億的公司，像 Netflix、Square，都做過(guò)數(shù)據(jù)遷移。通常是從一種技術(shù)遷移到相似的另一種技術(shù)。但一家公司的核心數(shù)據(jù)——記錄系統(tǒng)——的使用場(chǎng)景突然變得如此不同，我覺得還沒有先例。
紅杉：如果我是一個(gè)銷售代表，用了AI原生CRM后，我的工作和之前用的 CRM 相比，最大的不同是什么？
Christopher：我覺得可以用會(huì)議記錄工具來(lái)類比，現(xiàn)在有很多這樣的工具。如果你看用戶評(píng)價(jià)，大多是五星好評(píng)。如果你看具體評(píng)論，不是關(guān)于這個(gè)功能或那個(gè)功能，而是「我現(xiàn)在可以在會(huì)議上真正專注了」。
這就是收益所在，它展示了一種將貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)的收益類型。我認(rèn)為人們?nèi)匀粓?zhí)著于「數(shù)據(jù)錄入很繁瑣，我們應(yīng)該改進(jìn)數(shù)據(jù)錄入」的想法。這有點(diǎn)像 16 位時(shí)代的《吃豆人》游戲。
數(shù)據(jù)錄入作為一個(gè)概念將完全消失。現(xiàn)在我們能夠進(jìn)行精細(xì)調(diào)整，比如說(shuō)：「這段不太對(duì)」，或者「我大致同意這里的接管建議」，系統(tǒng)會(huì)學(xué)習(xí)并適應(yīng)。我們需要控制這些系統(tǒng)，與它們共存、合作，但我們不需要手動(dòng)輸入這些數(shù)據(jù)。
所有行政工作都將消失，我們不需要從零開始寫郵件。我們可以審閱郵件，發(fā)表意見，甚至可以團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同制定我們想要的郵件方式。這一切上升到了一個(gè)新的層次。因此，所有事情都變得更具戰(zhàn)略性和意圖性，我們不會(huì)遺忘任何事。
紅杉：是的。
Christopher：這是個(gè)經(jīng)典問(wèn)題。如果你詢問(wèn)一百位 CRM 用戶，提出經(jīng)典的用戶訪談問(wèn)題以挖掘核心痛點(diǎn)，幾乎所有人都會(huì)或多或少提到：「我害怕事情會(huì)從縫隙中溜走?！?/strong>
那么，為什么我們?cè)谝馐虑閺目p隙中溜走呢？因?yàn)檫@會(huì)讓我們看起來(lái)很糟糕。我們來(lái)工作是想創(chuàng)造價(jià)值，但同時(shí)也希望得到尊重。這是所有部門共通的需求，從工程到銷售，再到客戶服務(wù)。每個(gè)人都希望感受到歸屬感，覺得自己有價(jià)值，配得上薪水，受到同事尊重，不會(huì)被解雇。
而這個(gè)全新的世界讓我們能夠在歸屬感和尊重的層面上運(yùn)作，并在如何推動(dòng)這些對(duì)話的創(chuàng)意發(fā)展上發(fā)表意見，而不必?fù)?dān)心瑣事。比如記筆記，我在會(huì)議上不用記筆記了，可以直視對(duì)方的眼睛。我能為下一次會(huì)議做好準(zhǔn)備，因?yàn)槲矣浀盟屑?xì)節(jié)。這些都是非常有價(jià)值的背景信息，我可以輕松融入其中，只需問(wèn)對(duì)問(wèn)題或點(diǎn)擊一個(gè)按鈕就能完成會(huì)議準(zhǔn)備。
所以努力的程度基本降到零，而存在感、人際尊重和自尊感卻大幅提升。我認(rèn)為這將是最大的變化。
02
創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是Claude 3.5 的發(fā)布
紅杉：有趣的是，你舉的很多例子都表明AI實(shí)際上讓人們感覺和行為更像人類。這是一個(gè)很好的例子，展示了 AI 如何賦能人們，為人們提供超能力。
我想問(wèn)你一個(gè)關(guān)于 Day.ai 本身的問(wèn)題，你和 Pici 是在 ChatGPT 熱潮后的五六個(gè)月，也就是 2023 年 4 月左右創(chuàng)辦了這家公司。是什么激勵(lì)你創(chuàng)業(yè)的？你看到了什么？是什么讓你想再次從零開始？
Christopher：早在 2017 年我就公開說(shuō)過(guò)：「沒有 Pici，我絕不會(huì)從零開始做一個(gè)產(chǎn)品?！顾援?dāng)他進(jìn)入就業(yè)市場(chǎng)時(shí)，我就想辦法讓他加入。ChatGPT 激發(fā)了我們的想象力，感覺一切都恰到好處?；叵肫饋?lái)，我覺得我們選的時(shí)間再好不過(guò)了。
2023 年春末，ChatGPT 迎來(lái)了它的爆發(fā)時(shí)刻，但我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)里做的事情——將自然語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化輸出，然后編輯、更新、再重復(fù)利用——當(dāng)時(shí)還不可能實(shí)現(xiàn)。這種情況到 2024 年 6 月隨著 Claude 3.5 Sonnet 的出現(xiàn)才成為可能。之前在 GPT-4 和函數(shù)調(diào)用中能看到一些苗頭，你可以哄著它（AI 模型）返回 JSON 之類的東西。
但我們花了一年時(shí)間去理解問(wèn)題，開始明白 AI 將要發(fā)生什么，而當(dāng)時(shí)這些還沒有發(fā)生，所以那是個(gè)完美的窗口期。就像沖浪，你稍微早點(diǎn)抓住波浪，然后拼命游過(guò)去試圖乘上它。
我覺得我們可能有點(diǎn)運(yùn)氣。我前幾天在清理一些舊代碼時(shí)，看到了 ChatGPT 3.5 Turbo 時(shí)代的代碼和我們當(dāng)時(shí)的提示詞。全是大寫字母，簡(jiǎn)直是在乞求它返回一個(gè)類型安全的對(duì)象。然后到了去年（2024 年）6 月，這一切變成了可能。
紅杉：是的。
Christopher：現(xiàn)在你可以說(shuō)：「Claude，這是我們要做的。這是我們的上下文。這是我們需要的那種啟發(fā)式輸出類型?！乖趩l(fā)式和非確定性世界之間來(lái)回切換，讓我們的日子既多彩又漫長(zhǎng)。
那是 7 月 1 日，因?yàn)槲以?7 月 4 日假期前幾天休息了一下，我打開筆記本電腦連續(xù)工作了 72 小時(shí)，開始研究管線和流程相關(guān)的東西。
那是我們真正開始發(fā)力的時(shí)候。在此之前，我們主要在做系統(tǒng)的會(huì)議記錄部分，作為用戶工作流的切入點(diǎn)，這是個(gè)很好的選擇。我們知道這在戰(zhàn)略上會(huì)很有趣，這些很容易被采用，結(jié)果證明它們非常有粘性。我們的用戶留存率基本是 100%。
人們會(huì)嘗試不同的工具，但因?yàn)槲覀兊囊恍┨刭|(zhì)以及它能夠深度融入 CRM 技術(shù)棧的能力，他們留在了我們這邊。不過(guò)主要原因是我們需要捕獲原始數(shù)據(jù)，處理它、轉(zhuǎn)化它，然后用它來(lái)喂養(yǎng) CRM。
那段時(shí)間我們也在做 Gmail 的數(shù)據(jù)，Google Calendar 和 Gmail 的數(shù)據(jù)攝取真的很棘手。后來(lái)我們又加了 Slack，繼續(xù)增加數(shù)據(jù)源，但真正開始核心 CRM 是在 2024 年 7 月。
03
目標(biāo)是成為銷售界的 Spotify
紅杉：你在提到會(huì)議記錄、Gmail 和 Slack 時(shí)說(shuō)的基本理念是，要出現(xiàn)在用戶所在的地方，盡可能多地?cái)z取上下文和信息，以便自動(dòng)填充甚至自動(dòng)構(gòu)建他們需要的CRM。這是基本想法嗎？
Christopher：完全正確。Pici 和我很久以來(lái)就有個(gè)想法：打造銷售界的 Spotify。
對(duì)于一個(gè)用 Spotify 長(zhǎng)大的人來(lái)說(shuō)，你會(huì)在這個(gè)平臺(tái)上買數(shù)字 CD，它就是你認(rèn)為的 CD 的樣子。
那些放在汽車?yán)?，裝滿 CD 光盤的小文件夾，我覺得它們將來(lái)會(huì)顯得很可笑。下一代進(jìn)入職場(chǎng)的人，不會(huì)覺得數(shù)據(jù)錄入太繁瑣。有人向他們解釋 Salesforce 時(shí)，他們會(huì)覺得自己被整蠱了：我和客戶開的 Zoom 會(huì)議，還有和潛在客戶的私信交流，我需要自己把它們的記錄輸入電腦？這對(duì)他們來(lái)說(shuō)完全是瘋了。
所以回到數(shù)據(jù)攝取，如果你想做到這一點(diǎn)，就像 Spotify 得去簽合同獲取所有數(shù)據(jù)一樣，對(duì)我們來(lái)說(shuō)就是要綁定這些輸入，然后結(jié)合我們對(duì) CRM 數(shù)據(jù)模型的了解進(jìn)行處理，這一切都是 100% 自動(dòng)的。
人們只需要注冊(cè)我們的系統(tǒng)，邀請(qǐng)幾個(gè)同事，授權(quán)他們的 Gmail，也許還要把機(jī)器人加到 Slack 上，半天之內(nèi)，整個(gè) CRM 就弄好了。包括聯(lián)系人、公司、交易、任務(wù)，所有數(shù)據(jù)。
交易是比較有趣的部分，因?yàn)槟愕糜袠I(yè)務(wù)流程的上下文，這有點(diǎn)像高級(jí)模式。創(chuàng)建公司記錄、聯(lián)系人記錄雖然不容易，但主要是看網(wǎng)頁(yè)之類的東西，你有域名和郵件地址可以用。
但到了待辦事項(xiàng)、機(jī)會(huì)管理和其余部分時(shí)，就得停下來(lái)想想：「『截止日期』是什么意思？A 管道的 B 階段是什么意思？」要做到正確，需要用戶大量輸入，而他們可能一開始并沒有所有答案。
不是每個(gè)人一來(lái)就可以說(shuō)：「我們第四階段業(yè)務(wù)發(fā)展合作管道的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)是這樣的?！顾麄円婚_始不會(huì)明確知道。所以你得從他們那里提取這些元數(shù)據(jù)，隨著事情變化不斷構(gòu)建數(shù)據(jù)集，重新評(píng)估，把一筆交易從一個(gè)階段移到另一個(gè)階段。
就像我之前說(shuō)的，你得證明為什么這么做。然后在此之上，要收集用戶反饋，再進(jìn)行修正。所以 AI 原生 CRM 底層的運(yùn)作真的非常非常不同。
從 2025 年新年到現(xiàn)在，我們的重點(diǎn)是那最后 10% 的數(shù)據(jù)質(zhì)量，確保不錯(cuò)判機(jī)會(huì)，避免假陰性*，把待辦事項(xiàng)——我們叫「行動(dòng)」——弄對(duì)。但更重要的是控制和可配置層。找到兩全其美的平衡：數(shù)據(jù)是正確的，同時(shí)我也能糾正它。我還能理解它為什么是這樣，我能調(diào)試它的來(lái)源和推理。
「假陰性」（False Negative）通常出現(xiàn)在統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)據(jù)分析、醫(yī)學(xué)檢測(cè)和機(jī)器學(xué)習(xí)等領(lǐng)域。它指的是一種測(cè)試結(jié)果錯(cuò)誤的情況：當(dāng)某個(gè)狀況或特征（例如疾病）實(shí)際上存在時(shí)，測(cè)試結(jié)果卻顯示為陰性（不存在）。
一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子是 Perplexity。你在 Perplexity 上搜索，它會(huì)顯示它用來(lái)構(gòu)建答案的網(wǎng)頁(yè)。
這現(xiàn)在成了所有 AI 原生應(yīng)用跨領(lǐng)域核心的產(chǎn)品挑戰(zhàn)：管理透明度和控制權(quán)。當(dāng)你提示和使用大語(yǔ)言模型（LLM）時(shí)，能否批準(zhǔn)輸出，能否對(duì)輸出設(shè)定規(guī)則和指令，讓它符合你的標(biāo)準(zhǔn)。我覺得某種程度上我們都在玩類似的游戲。
04
AI應(yīng)用的核心矛盾：控制權(quán)、透明度與自動(dòng)化的平衡。
紅杉：歸根結(jié)底還是信任問(wèn)題，你能信任AI代表你做的事嗎？從確定性執(zhí)行的軟件世界，轉(zhuǎn)變到部分確定性、部分概率性的軟件世界，這如何改變了構(gòu)建軟件產(chǎn)品的藝術(shù)嗎？
Christopher：我要說(shuō)，一般來(lái)說(shuō)，軟件工程師不太喜歡這個(gè)。
這不是他們期待的那種變化，有方法可以讓它更確定性一些。所以為了日常生存和取得進(jìn)展，很多時(shí)候你會(huì)調(diào)低模型溫度參數(shù)：「處理自然語(yǔ)言時(shí)，只要結(jié)構(gòu)化輸出就好」，但它仍然是非確定性的。
我覺得幻覺（hallucination）問(wèn)題遠(yuǎn)沒有我們一年前想的那么嚴(yán)重。
一年前聊這個(gè)時(shí)會(huì)說(shuō)：「這個(gè) ChatGPT 凈說(shuō)些胡話，我們?cè)趺崔k？」但在這種用例中，很多問(wèn)題都消失了。
如果你說(shuō)：「這兒有一整段 Gmail 對(duì)話，這是促銷郵件嗎？是陌生推銷郵件嗎？發(fā)生了什么？有待辦事項(xiàng)嗎？」，幻覺并不多。結(jié)果可能略有不同，這確實(shí)很難，因?yàn)獒槍?duì)非確定性東西的工具不多。我認(rèn)為從風(fēng)險(xiǎn)投資角度看，新一代工具非常有趣。
紅杉：當(dāng)然。
Christopher：特別是「評(píng)估 ( eval )」這一概念，吸引了眾多參與者。這些工具對(duì)于像我們這樣的產(chǎn)品開發(fā)者來(lái)說(shuō)非常有價(jià)值，未來(lái)可期。隨著這些工具的日趨成熟，也將進(jìn)一步推動(dòng)相關(guān)應(yīng)用的發(fā)展。但如果情況和一年前一樣毫無(wú)進(jìn)展，那就太令人擔(dān)憂了。
紅杉：在AI世界中，用戶體驗(yàn)（UX）模式是如何演變的？
Christopher：關(guān)于用戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ剑蚁胝f(shuō)幾點(diǎn)。
首先是消費(fèi)級(jí)體驗(yàn)，我們?cè)?B2B SaaS 領(lǐng)域討論「消費(fèi)級(jí)」已經(jīng)很久了，但實(shí)際上我們指的只是一層表面功夫，比如設(shè)計(jì)系統(tǒng)、在信息架構(gòu)上投入大量精力，試圖以直觀的方式排列內(nèi)容等。我們并不是指像 Facebook 那樣的原生移動(dòng)應(yīng)用級(jí)別的過(guò)渡效果、自動(dòng)滾動(dòng)之類的東西。
而 Anthropic、ChatGPT、Perplexity 這些公司，他們打造的是消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的質(zhì)量極高。他們資金充裕，擁有頂尖的工程師，很多工程師來(lái)自社交媒體和消費(fèi)級(jí)應(yīng)用領(lǐng)域。我直到最近一個(gè)月才完全意識(shí)到這一點(diǎn)，因?yàn)槲议_始把我們的產(chǎn)品和市面上的東西對(duì)比。
過(guò)去，你看看市場(chǎng)上有什么，標(biāo)桿在哪兒，然后你去超過(guò)那個(gè)標(biāo)桿。你可能會(huì)需要更重視設(shè)計(jì)，給設(shè)計(jì)師更多話語(yǔ)權(quán)?，F(xiàn)在情況有點(diǎn)不同，產(chǎn)品需要極快、極流暢。
第二點(diǎn)，關(guān)于用戶體驗(yàn)，我認(rèn)為核心矛盾在于控制權(quán)、透明度與自動(dòng)化的平衡。
如果問(wèn)用戶是否希望所有操作都自動(dòng)完成，他們肯定會(huì)選擇「是」。但當(dāng)系統(tǒng)真正自動(dòng)執(zhí)行后，用戶會(huì)產(chǎn)生諸多疑問(wèn)，例如為什么會(huì)這樣、如何調(diào)整等等。這其中存在多個(gè)層級(jí)。僅僅允許用戶標(biāo)記錯(cuò)誤可能價(jià)值不大，因?yàn)榇蠹叶荚谶@樣做。比如，我在 Claude 網(wǎng)頁(yè)版上很少會(huì)直接點(diǎn)踩，而是會(huì)選擇引導(dǎo)系統(tǒng)朝正確的方向發(fā)展，或者補(bǔ)充缺失的背景信息。例如，我會(huì)粘貼相關(guān)文檔來(lái)提供更多上下文。
所以你得能做到這些。你得能管理系統(tǒng)使用的上下文。你得能撤銷、糾正數(shù)據(jù)。
我們內(nèi)部有個(gè)文檔，叫《游戲規(guī)則》。其中強(qiáng)調(diào)，無(wú)論我們做什么，用戶都必須了解 AI 做出特定行為的原因。用戶必須能夠人工干預(yù)并覆蓋 AI 的決策，且確保這種干預(yù)不會(huì)被系統(tǒng)自動(dòng)撤銷。因?yàn)槲覀兘?jīng)常會(huì)遇到這樣的情況：「我將某個(gè)項(xiàng)目移至特定階段，因?yàn)槲艺J(rèn)為這樣做是正確的，但 AI 卻又擅自將其移回原處。」
你想要 AI 在用戶介入后還能繼續(xù)決策嗎？
有時(shí)需要，但并非總是如此。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，為了向用戶提供一些基礎(chǔ)功能，背后的數(shù)據(jù)模型構(gòu)建得非常復(fù)雜。比如，「如果我指定某個(gè)事物的狀態(tài)，系統(tǒng)應(yīng)該怎么做？是直接更新狀態(tài)且不再更改？還是將這個(gè)信息納入后續(xù)所有狀態(tài)的判斷中？」多數(shù)情況下，我們可能希望采取后一種方式。
因此，關(guān)于控制權(quán)的用戶體驗(yàn) ( UX ) 設(shè)計(jì)，需要采用漸進(jìn)式披露的原則。呈現(xiàn)給用戶的是簡(jiǎn)潔、易用、自動(dòng)化的界面，但同時(shí)也要允許用戶深入了解。就像掀開引擎蓋，讓用戶能夠了解系統(tǒng)做出決策的底層邏輯和過(guò)程。我認(rèn)為這種模式會(huì)非常具有吸引力。
05
小團(tuán)隊(duì)模式，快速迭代
紅杉：聊聊 Day.ai 這家公司吧。我有兩件事想聊。第一，我覺得你們很好地體現(xiàn)了很多人討論的一個(gè)觀點(diǎn)：小團(tuán)隊(duì)能做更多事，尤其是在AI時(shí)代。你們的團(tuán)隊(duì)很小，但都是高水平人才，協(xié)作非常好。
第二，我很相信辦公室文化。但你們并非都在一個(gè)辦公室，卻似乎有極好的協(xié)作流。我想知道，你們是怎么做到的？如何讓分散在全國(guó)各地的小團(tuán)隊(duì)聚在一起，保持這么好的協(xié)作流？
Christopher：這是個(gè)好問(wèn)題。劇透一下，我猜我們最終會(huì)回到辦公室。辦公室分布地區(qū)少一點(diǎn)，時(shí)區(qū)少一點(diǎn)通常是好事。有了現(xiàn)在的經(jīng)歷，進(jìn)入辦公室后，我想?yún)f(xié)作流會(huì)很不一樣。
就像你說(shuō)的，這些人水平很高，他們有個(gè)特別之處，情商很高，喜歡為了工作本身而工作，每個(gè)人都愿意直接面對(duì)客戶。
這并不適合所有人。我不會(huì)站在高臺(tái)上說(shuō)每個(gè)人都該這樣做，但對(duì)我們很有效。這是我們想要的團(tuán)隊(duì)類型。
如果有人說(shuō)：「這是個(gè)好主意，能幫我們解決 XX 的問(wèn)題?！姑總€(gè)人都知道他在說(shuō)什么，都能跟上思路。
所以，這就像我們之間存在一個(gè)不成文的約定： 為了能進(jìn)行深入的交流，我需要記住大量的客戶對(duì)話內(nèi)容。我發(fā)現(xiàn)這讓工作變得更有趣，也讓我們覺得每天的工作都能為他人帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值。因?yàn)槲覀冏龅氖擒浖?，如果能為一位關(guān)鍵用戶解決問(wèn)題，那么解決方案很可能會(huì)惠及更多人。
紅杉：如果你們已經(jīng)明確了公司價(jià)值觀，會(huì)是什么？對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，他們從體驗(yàn)上怎么感受到公司對(duì)他們的重視？
Christopher：他們的真實(shí)體驗(yàn)是非常直接地以客戶為驅(qū)動(dòng)。
紅杉：有你們的客戶提到過(guò)一小時(shí)修 bug、當(dāng)天發(fā)布功能的事。反饋循環(huán)似乎快得驚人。
Christopher：那就是樂(lè)趣所在。如果你要做某件事，而且這是對(duì)的，你可以立刻去做，贏得口碑，獲得動(dòng)力。
這是早期階段的軟件。人們投入時(shí)間和精力，我們得回報(bào)他們，得讓他們覺得值得。如果我們做到好，對(duì)他們也會(huì)有趣，他們會(huì)覺得自己是某件大事的一部分，他們的反饋在塑造更有價(jià)值的東西。
這也是我們一直控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模的原因之一。因?yàn)殡S著用戶數(shù)量的增長(zhǎng)，這種與客戶深入交流的模式就難以維系。當(dāng)然，我認(rèn)為大規(guī)模的用戶群體也可以做到這一點(diǎn)，但前提是產(chǎn)品已經(jīng)足夠成熟，并且已經(jīng)精準(zhǔn)鎖定了目標(biāo)用戶群體。
在過(guò)去一年半的時(shí)間里，我們一直在努力了解產(chǎn)品對(duì)個(gè)體經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值。有人建議我們嘗試開發(fā)個(gè)人客戶關(guān)系管理 ( CRM ) 系統(tǒng)，或者面向小型企業(yè)創(chuàng)始人的 客戶關(guān)系管理 ( CRM ) 產(chǎn)品，甚至可以從風(fēng)險(xiǎn)投資 ( VCs ) 機(jī)構(gòu)入手，因?yàn)樗麄兪窃缙谑褂谜?，并且?lè)于嘗試新事物。因此，我們一直在更新理想客戶畫像 ( ICP )，并始終專注于那些在戰(zhàn)略上對(duì)我們最有價(jià)值的用戶。我們會(huì)認(rèn)真傾聽這些用戶的需求，并盡全力為他們打造合適的產(chǎn)品。
06
創(chuàng)業(yè)：慢即是順，順即是快
紅杉：有些企業(yè)的信條，可能是從海豹突擊隊(duì)「偷來(lái)」的：慢即是順，順即是快。我覺得某種程度上也適用于 Day.ai，你在產(chǎn)品開發(fā)上一點(diǎn)也不慢，但你抵制了誘惑，沒有去追求很多讓初創(chuàng)公司感受到壓力的虛假指標(biāo)。
換句話說(shuō)，你現(xiàn)在的客戶既是設(shè)計(jì)伙伴，也是客戶。你非?？桃獾卮蛟煲粋€(gè)達(dá)到高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，然后才推向市場(chǎng)。我的問(wèn)題是：這個(gè)策略從哪兒來(lái)的？是AI特有的嗎？還是你喜歡這樣打造產(chǎn)品？「慢即是順，順即是快」背后的哲學(xué)是什么？
Christopher：我喜歡 YC 的楔形策略，我喜歡漸進(jìn)改進(jìn)，我喜歡廣泛的客戶接觸。但有一種例外，當(dāng)你做的軟件范圍很廣，風(fēng)險(xiǎn)很高時(shí)，用戶要給你反饋需要的投入非常大。
我們要做整個(gè) CRM，每個(gè)功能。
YC 的楔形策略（Wedge Strategy），楔形策略的核心思想是，不要試圖一開始就直接占領(lǐng)整個(gè)龐大的目標(biāo)市場(chǎng)，而是要找到一個(gè)切入點(diǎn)——一個(gè)「楔子」——來(lái)打入這個(gè)市場(chǎng)。這個(gè)楔子通常一個(gè)非常具體、狹窄的用戶群體或者一個(gè)高度聚焦的初始產(chǎn)品或功能。
紅杉：覆蓋面很大。
Christopher：一切都包括的 AI 原生產(chǎn)品，可能比人們預(yù)期的更快出現(xiàn)。
所以，我們一直致力于以特定的客戶需求為基準(zhǔn)，來(lái)打磨這款記錄系統(tǒng)軟件。
畢竟，如果是做人力資源 ( HR ) 、工資管理、福利等業(yè)務(wù)，就必須達(dá)到一定的完整度，才能真正參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。客戶關(guān)系管理 ( CRM ) 也有類似的要求。當(dāng)然，在客戶關(guān)系管理 ( CRM ) 領(lǐng)域，我們可以在一些應(yīng)用場(chǎng)景上采取更靈活的方式。比如，先做一個(gè)「會(huì)議記錄器」，但同時(shí)提供一個(gè)聯(lián)系人側(cè)邊欄，記錄用戶的個(gè)人歷史等信息，并將其作為客戶關(guān)系管理 ( CRM ) 的一部分，以一種「特洛伊木馬」的方式逐步滲透。
這并不是我一貫的做事風(fēng)格。但我認(rèn)為這非常適合我們目前的狀況。而且，我們正在為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。
我們可以做一個(gè)思維實(shí)驗(yàn)：如果你的目標(biāo)是在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)百萬(wàn)美元年度經(jīng)常性收入 ( ARR )，你會(huì)怎么做？也許你會(huì)采用 YC 的方法。
好，現(xiàn)在我們換一個(gè)目標(biāo)： 如果你的目標(biāo)是在最短時(shí)間內(nèi)從零開始實(shí)現(xiàn) 1 億美元 ARR，你又會(huì)怎么做？你肯定會(huì)立刻轉(zhuǎn)變思路，開始考慮如何打造一款用戶粘性高、 平均銷售價(jià)格 ( ASP ) 合理、 具有良好用戶增長(zhǎng)模式的產(chǎn)品。這不會(huì)讓你偏離 go-to-market 策略，以及 SaaS 模式的基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律。
現(xiàn)在，如果你的目標(biāo)是在七年內(nèi)從零開始實(shí)現(xiàn) 100 億美元 ARR，并打破歷史記錄呢？順便說(shuō)一句，我查了一下相關(guān)數(shù)據(jù)。據(jù)我所知，字節(jié)跳動(dòng) ( ByteDance ) 大約用了八年時(shí)間，而 Meta 用了 9 年左右，太瘋狂了。
你的思考方式就會(huì)徹底改變。你需要占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)頂端的位置。每一行代碼都應(yīng)該提升其他代碼的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)整體的協(xié)同效應(yīng)。
如果只是以非戰(zhàn)略性的方式進(jìn)行小修小補(bǔ)，那是不可取的，最終會(huì)被淘汰。比如，假設(shè)用戶對(duì)會(huì)議機(jī)器人的首要功能需求是輸出模板，原因是其他應(yīng)用都有類似的功能。但我們可能會(huì)拒絕簡(jiǎn)單地照搬，因?yàn)檩敵瞿０迨桥c大型語(yǔ)言模型 ( LLM ) 交互的核心環(huán)節(jié)。如果要做，就一定要做到最好，確保它的合理性、 適用性和持久性。這樣，我們才能最終推出用戶期待已久的功能。
你不能只想著「用這個(gè)郵件編輯器草擬一封郵件」，而不去考慮營(yíng)銷郵件、知識(shí)庫(kù)、網(wǎng)站，甚至內(nèi)部維基的整合。你必須做好充分的準(zhǔn)備，才能以這種方式開展工作。這就是我的風(fēng)格。我喜歡這樣思考問(wèn)題，并且堅(jiān)信「慢工出細(xì)活」，「穩(wěn)扎穩(wěn)打才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)」。
紅杉：最近在 Twitter 上有個(gè)爭(zhēng)論：設(shè)計(jì)師需要會(huì)編程嗎？我覺得你很適合回答這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲規(guī)缀醢涯憧醋饕粋€(gè)藝術(shù)家，你為產(chǎn)品接收端的人打造恰到好處的體驗(yàn)。所以我覺得你是帶著很強(qiáng)的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品視角走向工程的。設(shè)計(jì)師需要會(huì)編程嗎？
Christopher：我覺得產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域正在發(fā)生翻天覆地的變化，而最大的變化是寫作。我認(rèn)為這是最重要的事。
關(guān)于 UX 內(nèi)容（用戶體驗(yàn)文案）是否獨(dú)立成一個(gè)學(xué)科有很大爭(zhēng)論，在 Slack、HubSpot 和其他地方開始組建文案團(tuán)隊(duì)，確保品牌、語(yǔ)氣、聲音、按鈕文本等都恰到好處。這是正確的，這確實(shí)是一門真正的學(xué)科。
但我認(rèn)為未來(lái)這會(huì)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)師工作的重要部分。因?yàn)槭昵?，你?huì)讓設(shè)計(jì)師在 Sketch——可能是更早的 Photoshop 或其他工具——里設(shè)計(jì)一個(gè)日期選擇器。
現(xiàn)在沒人會(huì)去設(shè)計(jì)日期選擇器，你會(huì)用組件庫(kù)，有設(shè)計(jì)系統(tǒng)。這是已解決的問(wèn)題。如果你的軟件沒做到這個(gè)，就不該做軟件。
這也為設(shè)計(jì)師們騰出了更多的時(shí)間和精力，他們需要盡快適應(yīng)新的工作內(nèi)容。我認(rèn)為設(shè)計(jì)師需要精通內(nèi)容創(chuàng)作，包括推特文案、 流程設(shè)計(jì)等。內(nèi)容創(chuàng)作一直是設(shè)計(jì)的薄弱環(huán)節(jié)，而消費(fèi)者產(chǎn)品在這方面做得更好。所以，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師還應(yīng)該努力提升交互設(shè)計(jì)能力。至于編碼，我不太確定?；蛟S未來(lái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)師不再需要親自編寫代碼。
紅杉：最后一個(gè)問(wèn)題，你可以選擇一個(gè)角度來(lái)回答。在你心中，最偉大的產(chǎn)品經(jīng)理有哪些？
Christopher：這很難，因?yàn)榈帽苊馀鸟R屁的感覺。
對(duì)我來(lái)說(shuō)，答案可能是一樣的，我現(xiàn)在還沒資格列這個(gè)榜單，但肯定有 Steve Jobs。
他這個(gè)人挺復(fù)雜的。我最近有機(jī)會(huì)通過(guò)一位共同的朋友更多地了解他，了解他的為人處世，以及和他共事是一種什么樣的體驗(yàn)。我并不想完全效仿他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但他所取得的成就確實(shí)令人嘆服，他對(duì)事業(yè)的投入和對(duì)用戶需求的深刻理解也令人印象深刻。不過(guò)，他的一些做法可能超出了我的底線，我還是更傾向于多和團(tuán)隊(duì)溝通，了解他們對(duì)產(chǎn)品的看法。但毫無(wú)疑問(wèn)，Steve Jobs 絕對(duì)是其中一位。
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