題記：2025年2月22日，北大國發(fā)院承澤論壇第31期暨國發(fā)院EMBA論壇第98期在線上線下同步舉行，本文根據(jù)深圳明微管理咨詢公司創(chuàng)始人、北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院實(shí)踐特聘教授薄連明，北大國發(fā)院管理學(xué)助理教授、劍橋大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)博士侯宏，川貴三一裝備有限公司董事長、國發(fā)院2024級(jí)EMBA張杰，盛隆電氣北京盛創(chuàng)二公司總裁、盛隆電氣集團(tuán)董事、北京盛創(chuàng)院院長、國發(fā)院2023級(jí)EMBA李洪英同臺(tái)對(duì)話的內(nèi)容整理。北大國發(fā)院傳播中心主任王賢青主持。
王賢青：首先請(qǐng)問李洪英和張杰，你們從薄老師這本書和課上得到的最大收獲是什么？
李洪英：薄老師的《企業(yè)進(jìn)化論》新書和課程，讓我從更高維度重新理解了企業(yè)發(fā)展的底層邏輯?！耙惑w兩翼”模型（以人為核心，戰(zhàn)略與組織為兩翼）和九要素分析法，不僅幫我系統(tǒng)梳理了企業(yè)問題，更關(guān)鍵的是提供了一套可落地的診斷工具，適用于絕大多數(shù)企業(yè)的管理，既能做企業(yè)診斷，又能建立系統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。
張杰：書中的八個(gè)論點(diǎn)與我面臨的企業(yè)問題相似，也給我很多解決現(xiàn)實(shí)問題的方法。尤其是經(jīng)營循環(huán)論里，讓我收獲頗豐，解決了許多工作中的實(shí)際難題：優(yōu)化了決策流程，過去經(jīng)營分析會(huì)上，數(shù)據(jù)雜亂無章，討論缺乏方向，導(dǎo)致決策效率低下。經(jīng)營循環(huán)論強(qiáng)調(diào)會(huì)前基于精準(zhǔn)市場(chǎng)洞察收集數(shù)據(jù)，明確核心議題，讓我能提前篩選關(guān)鍵信息。
王賢青：我再問一下洪英，如果把學(xué)習(xí)收獲細(xì)化出三個(gè)維度，一是學(xué)到全新的知識(shí)，二是糾正原本錯(cuò)誤的直覺，三是原本模糊的直覺被證實(shí)為符合邏輯。薄老師的新書和課程在哪個(gè)維度給你的收獲最大？
李洪英：三個(gè)方面我都有收獲。首先，給了我認(rèn)知糾偏，我發(fā)現(xiàn)自己以前的一些認(rèn)知自以為正確，其實(shí)存在偏差，而薄老師的講解讓我清晰地認(rèn)識(shí)到這些誤區(qū)而予以糾正，這讓我對(duì)相關(guān)知識(shí)的理解更加準(zhǔn)確和深入。二是，在證實(shí)模糊直覺的維度上，薄老師的內(nèi)容幫助我將一些原本模糊不清、似是而非的觀念進(jìn)行了系統(tǒng)梳理和邏輯驗(yàn)證，讓我更有信心去運(yùn)用這些知識(shí)。最后，在學(xué)習(xí)全新知識(shí)方面，薄老師詳細(xì)講解的因果鏈解決問題的方法，其中的以目標(biāo)為導(dǎo)向，以前我只知道把大目標(biāo)拆解成小目標(biāo)來逐一實(shí)施，但是并不懂還需要去精準(zhǔn)找到影響小目標(biāo)的關(guān)鍵變量，通過學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)用目標(biāo)拆解和變量分析法，系統(tǒng)性地解決復(fù)雜問題。
王賢青：薄老師和侯宏老師對(duì)此有沒有回應(yīng)？
薄連明：我經(jīng)常講“因果鏈”，它強(qiáng)調(diào)的是建立因和果之間的聯(lián)系。企業(yè)鏈條有很多層，一方面要從整體上建立因果鏈，這樣才有系統(tǒng)性解決問題的思維，但是系統(tǒng)性問題往往不好解決，需要把問題分解后才有解?！耙蚬湣闭撘彩菚袃H次于整體論的底層邏輯，未必能和企業(yè)或企業(yè)家面臨的問題一一對(duì)應(yīng)，卻是底層方法論。
侯宏：我補(bǔ)充兩點(diǎn)。其實(shí)我們學(xué)術(shù)追求的核心就是因果?？茖W(xué)的基礎(chǔ)和學(xué)術(shù)界之所以存在，都建立在我們相信世界存在因果關(guān)系的信念之上。實(shí)踐中，雖然常說“干就完了”，但是背后仍然需要洞察現(xiàn)象的本質(zhì)。同時(shí)，世界是分層的，不同人的認(rèn)知層次不同，看世界的角度也就各異。這是我想補(bǔ)充的第一點(diǎn)。
第二點(diǎn)，關(guān)于因果鏈與高度不確定性的關(guān)系，很多人說“既然高度不確定為什么還會(huì)有因果鏈”，其實(shí)不確定性不代表因果不存在，而是說在具體情境中，新要素會(huì)帶來新的因果，并且與過去的因果共同影響結(jié)果。同時(shí)，社會(huì)科學(xué)與物理系統(tǒng)的封閉性不同，它是開放系統(tǒng)，尤其是有關(guān)企業(yè)經(jīng)營和人的成長，因果分析尤為重要，失敗時(shí)找到具體因果也才能更快進(jìn)步，但是要避免簡(jiǎn)單歸因于領(lǐng)導(dǎo)?？傊?，了解失敗和成功背后的因果有助于復(fù)制成功、保持信心，也因此理論在實(shí)踐中依然有用。
王賢青：在當(dāng)前不確定環(huán)境下，若要從戰(zhàn)略上給管理層、決策層挑兩個(gè)關(guān)鍵詞，你們會(huì)選什么？
侯宏：面對(duì)人工智能挑戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)下行還有接班人等難題，我提煉出一個(gè)核心詞匯就是“戰(zhàn)略定力”。戰(zhàn)略定力并非靜止不動(dòng)，而是基于對(duì)因果鏈的深刻理解，這包括過去與未來兩個(gè)維度。很多人回顧過去的成功，往往不能透徹理解成功的真正原因，他們可能忽視了偶然性因素的作用。有戰(zhàn)略定力則會(huì)不同，它不僅能識(shí)別過去助推成功的偶然要素，還清楚這些因素在未來是否依然存在。如果存在，戰(zhàn)略定力會(huì)得到增強(qiáng)，如果不存在，也未必就會(huì)慌張，因?yàn)橐廊豢梢栽谛碌沫h(huán)境中尋找新的因果鏈。
戰(zhàn)略定力有助于深刻理解過去，既不會(huì)簡(jiǎn)單地將成功歸功于自己，將失敗歸咎于環(huán)境，還能通過因果鏈拆解找出成功或失敗的關(guān)鍵因素，以及在展望未來的時(shí)候，明確哪些條件仍然在、哪些已經(jīng)變化了。條件變化可能是好事，也可能是壞事，關(guān)鍵在于如何在新條件下建立新的因果鏈。如何建立因果鏈其實(shí)有方法，如果能掌握這套方法，并不斷提升認(rèn)知，我相信在變化面前大家都會(huì)具備我所稱的“戰(zhàn)略定力”。
薄連明：接著侯老師的話題我補(bǔ)充一些我的看法。定力和戰(zhàn)略選擇緊密相連，戰(zhàn)略選對(duì)了，定力才有價(jià)值；選錯(cuò)了，定力就毫無意義。我們?cè)诠芾碚n堂上其實(shí)學(xué)了很多戰(zhàn)略，但大多是名詞性的，企業(yè)里得將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成動(dòng)詞，真正去做戰(zhàn)略。
做戰(zhàn)略取決于三段論：取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)。取勢(shì)，就是要找準(zhǔn)趨勢(shì)，有所為有所不為，而這要靠對(duì)行業(yè)、宏觀環(huán)境的深入了解。我們常說“形勢(shì)比人強(qiáng)”，定力的前提就在于取勢(shì)。三段論中也是“取勢(shì)”最為重要，之后要“明道”，即找到你的發(fā)展路徑，還要“優(yōu)術(shù)”，即具體的方法和技巧。僅有取勢(shì)和明道，沒有優(yōu)術(shù)，戰(zhàn)略執(zhí)行就會(huì)出問題。如果說戰(zhàn)略和執(zhí)行之間有一條鴻溝，那優(yōu)術(shù)就是填平這條鴻溝的橋梁。
“勢(shì)”大部分都是從周期中來，對(duì)于企業(yè)而言，一般要面對(duì)三個(gè)周期：一是宏觀周期，大家都無法避免；二是產(chǎn)業(yè)周期，包括產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入、成長、成熟和衰退；三是企業(yè)自身的生命周期，也像人一樣要經(jīng)歷童年、青年、壯年和老年。當(dāng)這三個(gè)周期疊加形成共振效應(yīng)，特別是向上或向下共振時(shí)，企業(yè)可能會(huì)遭遇極大變化，深陷困境時(shí)甚至無法生存。
我們常說的“穿越周期”，其實(shí)穿越的是企業(yè)自己的生命周期，因?yàn)闊o論是宏觀周期還是產(chǎn)業(yè)周期，單個(gè)企業(yè)都無法輕易對(duì)其產(chǎn)生影響。企業(yè)要靠自己成長、進(jìn)化和對(duì)生命周期的調(diào)整，來抵御宏觀下行周期、產(chǎn)業(yè)不成熟或衰退階段，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長，這才是真正的穿越周期。在我看來，企業(yè)自身的成長進(jìn)化才是解決一切問題的關(guān)鍵，否則企業(yè)只能隨波逐流，時(shí)好時(shí)壞。
我在《企業(yè)進(jìn)化論》這本書中還提供了選趨勢(shì)的方法論和模型，它融合了波士頓矩陣、SWOT分析等多種工具，在企業(yè)實(shí)踐中取得了非常好的效果，也推薦給大家。
侯宏：就這個(gè)問題我想跟薄老師繼續(xù)做個(gè)交流，您在書里提到兩個(gè)模型：一個(gè)是榕樹模型，這種模型建立的組織就像榕樹，起點(diǎn)在根，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在核心能力；另一個(gè)就是您剛才講的取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)框架，起點(diǎn)是勢(shì)。兩者一個(gè)由內(nèi)而外，一個(gè)由外而內(nèi)，這是戰(zhàn)略領(lǐng)域里常見的兩種思路，不分對(duì)錯(cuò)，但是對(duì)于同一個(gè)組織而言，如果按榕樹邏輯，得先看清自身“家底”，找出最硬的東西，如果從戰(zhàn)略推演得看取勢(shì)和賽道，這兩種思路怎么整合？
薄連明：這個(gè)話題特別有意思，企業(yè)其實(shí)得同時(shí)看外部和內(nèi)部的形勢(shì)，我具體以選優(yōu)質(zhì)賽道要用到的“長寬高”模型來解釋怎么做到內(nèi)外兼顧。
好賽道得符合三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
首先要足夠長，像馬拉松一樣，能拼長期主義，否則企業(yè)可能剛抓住一點(diǎn)機(jī)會(huì)，賽道就到頭了。
其次要足夠?qū)挘@樣能容納多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不至于來個(gè)大個(gè)兒就把你擠出去，企業(yè)也能擴(kuò)大規(guī)模。
最后，企業(yè)自身還要有競(jìng)爭(zhēng)力，要有能力長高。企業(yè)看看家底怎么樣、新老業(yè)務(wù)是否協(xié)同、競(jìng)爭(zhēng)力到底是、什么量級(jí)，以免賽道又長又寬企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)能力，只能望塵莫及。
總之，企業(yè)取勢(shì)既要看外部也要看內(nèi)部，外部看行業(yè)、看市場(chǎng)，內(nèi)部看自己?？赐赀@些才能找到機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略就是從這些機(jī)會(huì)中來的。我們要從機(jī)會(huì)出發(fā)來制定戰(zhàn)略，而有了戰(zhàn)略后就要有定力，因?yàn)榘褭C(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)于那些不符合戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)要適當(dāng)屏蔽，這時(shí)候就體現(xiàn)出定力了。
我經(jīng)常說“雨季長樹葉，旱季長樹根”，植物在雨季時(shí)往往枝繁葉茂，但是旱季不能向上生長也不能死，只有向下扎根。經(jīng)濟(jì)下行期都屬于旱季，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也往往體現(xiàn)為將根扎深、扎細(xì)、扎密，從土底下吸收營養(yǎng)。當(dāng)然，樹種在哪兒也很重要，有肥沃的土地就不要種到沙漠里，這不是自找苦吃嗎？
張杰：薄老師您書中講到在TCL時(shí)在小本子上記了很多問題，后來您以目標(biāo)為導(dǎo)向把問題都解決，這個(gè)過程中您是怎么忍住不去看那些問題的呢？
薄連明：其實(shí)不看也是我解決問題的方式，就是不要糾纏于問題，因?yàn)橐粋€(gè)問題解決可能帶來其他問題，應(yīng)該跳過問題直指目標(biāo)，把握住目標(biāo)成功的要素，過程中有些問題可能自然就不存在了。這和鴕鳥一樣把頭扎在沙子里逃避還不一樣。不過，企業(yè)到底是問題導(dǎo)向還是目標(biāo)導(dǎo)向是有爭(zhēng)論的，在我看來，企業(yè)是有明確進(jìn)化目標(biāo)的人造體，為什么不以目標(biāo)導(dǎo)向來經(jīng)營管理？企業(yè)一定會(huì)有問題，但是把問題置于目標(biāo)之下才是真問題，解決才有意義。從目標(biāo)出發(fā)的管理是達(dá)成目標(biāo)的最短路徑，以終為始，否則就找不到正確路徑。
李洪英：我有兩個(gè)問題，一是組織如何擺脫對(duì)人的依賴，尤其是對(duì)創(chuàng)始人的依賴。二是戰(zhàn)略選擇這么重要，又怎么做差異化戰(zhàn)略？
薄連明：先回答第二個(gè)問題，所有戰(zhàn)略都應(yīng)結(jié)合當(dāng)時(shí)特定的環(huán)境來理解，若換個(gè)環(huán)境分析，這個(gè)戰(zhàn)略可能就不適用。比如企業(yè)所處階段不同，戰(zhàn)略主題就不同，背后的支撐要素也就不同，戰(zhàn)略和支撐要素二者匹配才能達(dá)到預(yù)期效果。這也反映出戰(zhàn)略變化與戰(zhàn)略定力的關(guān)系：方向是戰(zhàn)略定力，戰(zhàn)略要素根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，不能教條。戰(zhàn)略要有定力，也要與時(shí)俱進(jìn)、有彈性，這依靠組織的韌性和活力來實(shí)現(xiàn)。
回到第一個(gè)問題，要擺脫對(duì)創(chuàng)始人的依賴，創(chuàng)始人自身要有意識(shí)地、千方百計(jì)讓企業(yè)從依賴個(gè)人轉(zhuǎn)向組織。我相信企業(yè)里有英雄存在，也不否定英雄的重要性，但是企業(yè)里不能只靠一個(gè)英雄，而是要英雄倍出，所以企業(yè)要從機(jī)制、體制、文化打造人才輩出、英雄倍出的環(huán)境，平穩(wěn)地體系化，實(shí)現(xiàn)從人治到法治。中國第一代創(chuàng)業(yè)家的使命接近尾聲，第二代、第三代在成長，這是個(gè)非常重要的話題，可以好好研究，中國也有很多標(biāo)桿企業(yè)可以學(xué)習(xí)，可以看看這些企業(yè)的做法。
王賢青：請(qǐng)教薄老師，怎么才能讓一把手意識(shí)到，是他的認(rèn)知局限阻礙企業(yè)發(fā)展？作為副手或管理團(tuán)隊(duì)中的核心成員，面對(duì)這種難題該怎么辦？
薄連明：企業(yè)一把手的認(rèn)知局限確實(shí)會(huì)是企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸，因此企業(yè)家的心性、認(rèn)知提升是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，甚至應(yīng)該作為最高戰(zhàn)略。我們經(jīng)常講知行合一，我將其分成四個(gè)層次：盲知盲行、淺知淺行、深知深行、正知正行。到底是知難行易還是知易行難？如果把知理解為知識(shí)，一定是知易行難，AI也已在知識(shí)層面超越大多數(shù)人，但是如果把知理解為認(rèn)知，那認(rèn)知提升要比行動(dòng)更難。企業(yè)家要提升認(rèn)知，要走出去、與高人交往，包括進(jìn)入商學(xué)院學(xué)習(xí)提升。
面對(duì)一把手的局限阻礙企業(yè)發(fā)展這類難題，是選擇改變一把手還是選擇跳槽，也不能一概而論。如果企業(yè)所處的賽道好，那“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，團(tuán)隊(duì)合作也至關(guān)重要。而且，副手或職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)不僅限于執(zhí)行和服從，還包括對(duì)上級(jí)管理和施加積極影響，這也是領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分。如果一個(gè)人只能改變自己、部下或同級(jí)而無法影響老板，那也不能算是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)力維度不完整。所以，在判斷一個(gè)副手是否具備領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，也要看他是否能對(duì)老板產(chǎn)生影響。如果能夠提升老板的認(rèn)知，他不僅是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)還具備企業(yè)家精神。
聽眾提問：薄老師您書中給出的模型，能否幫助規(guī)模幾億或十幾億的企業(yè)在降本增效的同時(shí)實(shí)現(xiàn)更好地成長？
薄連明：企業(yè)是不斷進(jìn)化的，進(jìn)化過程中企業(yè)的基因也在不斷完善，我們要找到關(guān)鍵的基因并予以強(qiáng)化，企業(yè)規(guī)模并非關(guān)鍵衡量指標(biāo)?；趯?shí)踐結(jié)果，我相信包括因果鏈論、戰(zhàn)略推演論在內(nèi)的重要方法論，都具有很大的適用性。當(dāng)然，如果企業(yè)還處于生意階段而非真正的企業(yè)階段，最好不要急于學(xué)習(xí)這些方法，因?yàn)榭赡苓€為時(shí)過早。一旦企業(yè)從生意階段過渡到真正的企業(yè)階段，這些方法論就可以作為參考。
侯宏：針對(duì)降本增效我補(bǔ)充一句，我們要清楚自己公司的根在哪里，哪些東西是不能放棄甚至還需要加強(qiáng)的，而不僅僅是簡(jiǎn)單地靠降低成本解決問題，要從長遠(yuǎn)的角度來考慮企業(yè)成長。有時(shí)候，耗費(fèi)成本的部分恰是公司的命脈，那即使痛苦也要守護(hù)，不能輕易放棄。
薄連明：我也繼續(xù)做點(diǎn)補(bǔ)充。在追求降本增效的過程中，應(yīng)當(dāng)將增效置于降本之前。如果只是一味地降本，當(dāng)成本降到一定程度，企業(yè)可能會(huì)失去后續(xù)的發(fā)展動(dòng)力，但是效率的提升一定能為企業(yè)注入活力。通過提升效率自然而然地降低成本，是值得借鑒的思路，所以正常的順序應(yīng)該是“增效降本”。
聽眾提問：您書中總結(jié)出八大方法論可以幫助破解企業(yè)難題，您還提及支撐企業(yè)長期增長有三大核心要素，這三大核心要素具體是什么？
薄連明：在我看來，做企業(yè)要重視人、戰(zhàn)略、文化這三大核心要素，并按優(yōu)先級(jí)排序。
首先，人是最關(guān)鍵的要素。將人置于首位，意味著要確保自己及團(tuán)隊(duì)成員都是“對(duì)的人”。個(gè)人的認(rèn)知水平至關(guān)重要，若自身就不正確，尋找正確的人也將變得困難。因此，提升自我及團(tuán)隊(duì)成員的心性、心靈品質(zhì)應(yīng)被視為首要任務(wù)。
其次是戰(zhàn)略要素。戰(zhàn)略方面的決策關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，如果戰(zhàn)略成功，效率往往是某個(gè)經(jīng)營要素成功的十倍以上，如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤則很難扭轉(zhuǎn)局面。為確保戰(zhàn)略正確，要不斷達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行推演，就像模擬棋局一樣，雖然模擬的勝局不一定能真正獲勝，但模擬的敗局一定會(huì)導(dǎo)致失敗，因此必須重新規(guī)劃戰(zhàn)略，正所謂“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”。
最后，企業(yè)文化同樣不可忽視。企業(yè)文化如同企業(yè)生存的土壤和環(huán)境，不同的文化會(huì)孕育出不同的結(jié)果。因此，要將企業(yè)文化的改造和健康視為重要任務(wù)。
整理：王志勤 | 編輯：王賢青
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