企業(yè)化政府的盲目
伊隆·馬斯克及其他反體制人士試圖以經(jīng)營私營企業(yè)的方式管理國家，結(jié)果卻往往引發(fā)混亂，最終仍需他人收拾殘局。政府與企業(yè)在目標(biāo)設(shè)定、問責(zé)對象及運作節(jié)奏等方面存在本質(zhì)差異。
作者：瑪麗安娜·馬祖卡托 萊納·卡特
編輯：阿K
在全球范圍內(nèi)，越來越多政府試圖以企業(yè)形象重塑自身職能。美國的伊隆·馬斯克通過推動“狗狗幣”（DOGE）運動，阿根廷總統(tǒng)哈維爾·米萊揮舞電鋸的政治姿態(tài)，皆是這種趨勢的顯著體現(xiàn)。在英國，內(nèi)閣辦公室大臣帕特·麥克法登亦表達了類似意圖，倡導(dǎo)政府建立“試驗與學(xué)習(xí)”的文化，推動績效導(dǎo)向的管理模式。
然而，政府與企業(yè)的根本目標(biāo)并不一致。倘若公共政策制定者模仿企業(yè)創(chuàng)始人的管理方式，反而可能削弱其應(yīng)對復(fù)雜社會問題的能力。
對初創(chuàng)企業(yè)而言，成功往往依賴于快速迭代、技術(shù)驅(qū)動的顛覆性創(chuàng)新，以及為投資者創(chuàng)造財務(wù)回報。他們通常聚焦于某一特定產(chǎn)品或在組織內(nèi)部解決某一狹義問題。而政府所面臨的則是貧困、公共衛(wèi)生、國家安全等交織復(fù)雜、系統(tǒng)性的問題，這些議題需要跨部門協(xié)作與細致的長期規(guī)劃。在這些領(lǐng)域中，追求短期成效的思維模式根本不具備現(xiàn)實意義。
與企業(yè)不同，政府負有依據(jù)法律授權(quán)保障基本公共服務(wù)、實施公平政策的職責(zé)，而這在當(dāng)今社會尤顯關(guān)鍵。市場份額等企業(yè)績效指標(biāo)在公共治理中無從適用，因為政府并不存在競爭對手。政府的任務(wù)不是“贏得市場”，而是擴大公共機會、推廣行之有效的政策實踐。實現(xiàn)這一目標(biāo)，要求政府具備戰(zhàn)略遠見，同時建立起靈活且具適應(yīng)性的治理結(jié)構(gòu)。
在基礎(chǔ)薄弱的醫(yī)療體系中引入數(shù)字醫(yī)療應(yīng)用，雖可能帶來漸進式改進，但并不能根本緩解醫(yī)療人力短缺或地理分布不均等系統(tǒng)性問題。更令人擔(dān)憂的是，若將初創(chuàng)企業(yè)的運營邏輯直接套用于公共服務(wù)，可能導(dǎo)致碎片化的解決方案，反而加劇既有低效。
例如，某城市推出一款用于市民上報道路坑洼的移動應(yīng)用，在提升公眾參與方面取得了一定成效，但這一工具并未促使城市從整體上思考更具可持續(xù)性的交通系統(tǒng)，也未有助于降低交通相關(guān)碳排放對公眾健康的長期影響。
政府在追求公共服務(wù)成效的過程中，其學(xué)習(xí)與改進路徑與初創(chuàng)企業(yè)迥然不同。公共部門不應(yīng)盲目引入初創(chuàng)文化，而應(yīng)反思以往公共服務(wù)現(xiàn)代化與改革的歷程，并從中總結(jié)經(jīng)驗。
首先，公共部門亟需重構(gòu)其經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)。當(dāng)前流行的治理模式強調(diào)“效率”，但往往混淆了產(chǎn)出與結(jié)果之間的差異。例如，補貼了多少份學(xué)校膳食（產(chǎn)出），并不能反映這些膳食的營養(yǎng)價值、可持續(xù)性或本地采購情況（結(jié)果）。同時，這一模式也傾向于將公共與私營部門劃分為過于簡化的二元結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致對成本效益分析等啟發(fā)式工具的依賴，而這些工具未必能有效衡量系統(tǒng)性目標(biāo)的實現(xiàn)程度。
此外，政府還需改進其對公共投資長期價值的評估方式。英國財政大臣雷切爾·里夫斯提出將公共部門凈債務(wù)指標(biāo)從傳統(tǒng)的“凈債務(wù)”轉(zhuǎn)向“凈金融負債”，這一做法有助于更全面地將非流動性資產(chǎn)（如政府貸款）與其他金融負債（如貨幣黃金）納入考量，以確認公共投資的潛在回報。然而，該方案仍未將非金融資產(chǎn)的價值納入其中，例如政府所持有的基礎(chǔ)設(shè)施與住房。同時，其短期政策視角亦限制了其在激勵長期投資方面的效力。
第二個教訓(xùn)是，多元化是一種資產(chǎn)，而不是政治正確性的練習(xí)。在過去的一個世紀里，公共部門一直追求普遍性和一致性：小城鎮(zhèn)的服務(wù)應(yīng)該像富裕城市一樣好，一樣容易獲得。但是，如何提供這些服務(wù)也很重要。創(chuàng)建一個適應(yīng)性強的、以結(jié)果為導(dǎo)向的公共部門需要一支更加多元化的員工隊伍、持續(xù)的培訓(xùn)、多種分析視角以及一系列干預(yù)措施（因為沒有靈丹妙藥）。
第三，公共部門需要在政治、決策和執(zhí)行能力之間取得平衡。政府不僅僅是行政機構(gòu)，還需要政治領(lǐng)導(dǎo)力、目標(biāo)意識和政策調(diào)整能力。公共部門改革往往只關(guān)注技術(shù)官僚的效率，而忽視了闡明和執(zhí)行贏得公眾支持的愿景的必要性。
一些市政領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)率先嘗試了新的模式。例如，從巴塞羅那到波哥大的市長們，他們不是專注于政治上的不滿，而是以城市轉(zhuǎn)型為競選綱領(lǐng)。他們的成功強調(diào)了平衡政治愿景與可行實施的重要性。
更廣泛地說，為了使公共部門具備應(yīng)對當(dāng)代挑戰(zhàn)所需的能力，政府（以及我們稱之為“創(chuàng)業(yè)型國家”的國家）必須培養(yǎng)六種能力，使其能夠?qū)W習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整。首先是戰(zhàn)略意識：主動識別新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)和機遇的能力。其次是議程適應(yīng)性，以便在應(yīng)對危機的同時平衡優(yōu)先事項。第三是聯(lián)盟建設(shè)和伙伴關(guān)系，以便公共部門能夠促進跨部門合作以及與社區(qū)的合作。
第四項能力是自我轉(zhuǎn)型：不斷更新公共機構(gòu)的技能、組織結(jié)構(gòu)和運營模式。這需要第五項能力：在提供公共服務(wù)時進行實驗和迭代解決問題。最后，公共部門需要以結(jié)果為導(dǎo)向的工具和機構(gòu)。
要在整個公共部門建立此類能力，需要重新思考公共服務(wù)培訓(xùn)、能力框架和組織模式。然而，最重要的是，這意味著重新思考我們?nèi)绾魏饬亢驮u估公共部門的工作。這就是為什么我們倫敦大學(xué)學(xué)院創(chuàng)新和公共目的研究所（IIPP）正在創(chuàng)建公共部門能力指數(shù)，以評估城市一級的政府能力。此類工具可以識別技能或資源方面的差距，同時將能力發(fā)展與更好的結(jié)果聯(lián)系起來。
政府不應(yīng)像初創(chuàng)企業(yè)那樣運營，因為它們服務(wù)于截然不同的目的，對不同的選民負責(zé)，并且遵循完全不同的時間表。決策者不應(yīng)追逐硅谷的幻影，而應(yīng)專注于構(gòu)建使政府能夠反應(yīng)迅速、適應(yīng)性強且高效的結(jié)構(gòu)和能力。（除了我們在IIPP的工作外，其他機構(gòu)，如Niskanen中心的珍妮弗·帕爾卡和安德魯·格林威，也對此提出了進一步設(shè)想。
改革必須基于對公共部門動態(tài)的深刻理解，而不是一味模仿獨角獸追逐下一個重大變革——這種做法既不充分也不及時。沒錯，我們正在實時認識到，僅憑變革本身是無法避免災(zāi)難的。
作者
瑪麗安娜·馬祖卡托是倫敦大學(xué)學(xué)院創(chuàng)新與公共價值經(jīng)濟學(xué)教授，倫敦大學(xué)學(xué)院創(chuàng)新與公共目的研究所創(chuàng)始所長、全球水經(jīng)濟委員會聯(lián)合主席以及G20全球動員應(yīng)對氣候變化工作組專家小組聯(lián)合主席。她曾擔(dān)任世界衛(wèi)生組織全民健康經(jīng)濟學(xué)委員會主席。
萊納·卡特是倫敦大學(xué)學(xué)院創(chuàng)新與公共目的研究所的副主任和創(chuàng)新與公共治理教授。
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