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作者｜趙小爅

2025年，下一個(gè)會(huì)火的運(yùn)動(dòng)品牌是誰？

我給狼爪押一注。

因?yàn)椴痪们?，德國知名戶外品牌Jack Wolfskin（狼爪）以2.9億美元的價(jià)格，被安踏收購了。

這次收購，安踏還是一如既往地實(shí)現(xiàn)了抄底撿漏。

要知道，這個(gè)創(chuàng)立于1981年的德國品牌已經(jīng)歷了四次收購，2018年還經(jīng)歷了破產(chǎn)重組，最要命的是，此后每次轉(zhuǎn)手的估值都在跌價(jià)。

這次轉(zhuǎn)賣給安踏時(shí)，前東家Topgolf甚至因狼爪的業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳而利潤下降、業(yè)績承壓。因此，較2019年Topgolf收購狼爪付出的4.76億美元，安踏的收購價(jià)便宜了近40%。

多么熟悉的劇本，多么熟悉的誰接誰賠錢的品牌命運(yùn)，熟悉到，已經(jīng)可以想象出未來幾年，這個(gè)品牌又會(huì)如何迎來鋪天蓋地的營銷和逆天改命的業(yè)績了。

畢竟，在給破產(chǎn)品牌爆改網(wǎng)紅這件事上，安踏是專業(yè)的。

細(xì)數(shù)一下近年來，你印象中被年輕人追捧過的網(wǎng)紅運(yùn)動(dòng)品牌，少不了出自安踏之手的。

FILA，迪桑特，可隆，始祖鳥，薩洛蒙，到了安踏手里，瀕臨破產(chǎn)的燙手山芋能爆改成大賣的「運(yùn)動(dòng)潮牌」，市場(chǎng)狹窄的小眾品牌能爆改成排隊(duì)限購的「中產(chǎn)三寶」。

看似精準(zhǔn)撿漏，實(shí)則專業(yè)爆改。

按照目前安踏旗下的品牌矩陣，狼爪相當(dāng)于一個(gè)中端收割機(jī)，既位于專業(yè)戶外與日常通勤的場(chǎng)景中端，又位于800-1500元的價(jià)格中端。

這相當(dāng)于，給許多人愛搭不理的和高攀不起的品牌之間，搞了個(gè)折中選項(xiàng)。

看起來，狼爪似乎也具備成為下一個(gè)網(wǎng)紅的潛質(zhì)。

唯一的吊詭之處在于，隨著這種爆改逆襲的爽文劇情循環(huán)往復(fù)上演，年輕人一邊追逐著這些擁有歐美血統(tǒng)的網(wǎng)紅品牌，一邊又對(duì)安踏集團(tuán)向外收購向內(nèi)營銷的套路心懷不滿。

安踏不是沒有捕捉到這種微妙的情緒。

在這些品牌的門店和官網(wǎng)，你看不到它們與安踏的關(guān)系，被強(qiáng)調(diào)的只有「加拿大戶外品牌」「法國滑雪基因」「意大利百年傳承」。

這似乎意味著安踏集團(tuán)也清楚——

年輕人真正追逐和買單的，只是屬于收購品牌自身歐美血統(tǒng)被放大的吸引力，而不是安踏的品牌力。

進(jìn)來一個(gè)破產(chǎn)品牌，出去一個(gè)網(wǎng)紅品牌。

憑借足夠強(qiáng)大的運(yùn)營能力和渠道能力，安踏對(duì)收購品牌的爆改式運(yùn)營，與MCN孵化網(wǎng)紅的邏輯高度相似：

選品 —— 定位 —— 流量投放 —— 變現(xiàn)。

初嘗甜頭是在2009年，安踏以3.25億元收購FILA中國區(qū)業(yè)務(wù)。彼時(shí)的FILA，剛剛給前東家百麗創(chuàng)出了年虧損約3000萬元的大窟窿，門店大量關(guān)閉，頹勢(shì)盡顯。

到了安踏手中，F(xiàn)ILA被重新定位為「高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌」，再通過請(qǐng)明星、搞聯(lián)名、開新店，使其自2014年起扭虧為盈，2021年?duì)I收達(dá)218億元，一躍成了安踏集團(tuán)最大利潤來源的「現(xiàn)金?！?。

再次驗(yàn)證是在2016年和2017年，安踏分別合資控股了日本的迪桑特（Descente），韓國的可?。↘olon），之后又分別通過重新定位、借助國內(nèi)滑雪熱潮和露營熱潮，再加上明星營銷、小紅書種草，使迪桑特和可隆分別取得了50%和30%的年增長。

此后最風(fēng)光的是2019年，安踏牽頭收購亞瑪芬體育集團(tuán)（Amer Sports）。

彼時(shí)，亞瑪芬旗下的高奢戶外裝備品牌始祖鳥（Arc’teryx）、山地越野品牌薩洛蒙（Salomon），一個(gè)被吐槽是“直男審美”，一個(gè)被嘲笑是中年人的“足力健”。

安踏的操作也有目共睹。一個(gè)被爆改成了排隊(duì)限購的奢侈品，2022年?duì)I收突破了10億美元。一個(gè)被精準(zhǔn)打造成了戶外潮人標(biāo)配，2022年賣了12.5億歐元。

一家MCN是如何壯大的？

當(dāng)然是靠成功孵化的網(wǎng)紅越來越多了。

安踏在買買買的這些年地位飛升至此，至少一半的功勞都得歸功于收購來的品牌網(wǎng)紅們。

2008年，安踏的營收僅46.3億元，在國內(nèi)名列第二，剛剛擠進(jìn)全球前十。

2024年，安踏已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了營收708.26億元，坐穩(wěn)了中國第一、全球第三的位置。

財(cái)報(bào)顯示，2024年安踏主品牌營收占比47.3%，F(xiàn)ILA品牌占比37.6%，其他品牌占比15.1%。同時(shí)，除安踏FILA之外的其他品牌，也是近年來整個(gè)集團(tuán)營收增速最高的分部。

無論是營收還是聲量，從外收購品牌的貢獻(xiàn)已經(jīng)壓過了土生土長的安踏主品牌。

那么問題來了。

既然安踏的運(yùn)營能力這么牛，為啥一門心思靠買買買來做大做強(qiáng)，而不想著提高安踏本踏的品牌形象，或者從內(nèi)部孵化，去打響一個(gè)中國血統(tǒng)的網(wǎng)紅品牌？

本質(zhì)上，如今國內(nèi)排得上號(hào)的體育集團(tuán)，既共享一個(gè)福建晉江代工廠的出身，也共享一個(gè)走向「高端化」的夢(mèng)想。

作為如今和昔日的行業(yè)一哥，安踏和李寧也曾一同站在「高端化」的分岔路口，也因不同的選擇各自走向了不同的命運(yùn)。

安踏的「高端化」，是從外收購。

通過歐美血統(tǒng)的品牌資產(chǎn)精準(zhǔn)狙擊國內(nèi)市場(chǎng)的消費(fèi)偏好，拉高集團(tuán)整體毛利率，最終從千年老二的位置反超了大哥李寧。

李寧的「高端化」，是從內(nèi)孵化。

通過推出吊牌均價(jià)約1000元的輕奢高端線「LI-NING 1990」，得到的卻是下降的零售流水、更重的庫存壓力，以及并未提升的公司毛利率。

不同于安踏的「多品牌協(xié)同」戰(zhàn)略，李寧一直執(zhí)著于「單品牌、多品類」打法。

然而，在前幾年李寧引領(lǐng)的國潮東風(fēng)熄火后，高端化戰(zhàn)略也并未拉住業(yè)績。從2022年起，李寧就陷入了營收增速和利潤增速雙雙暴跌的困境。

原因顯而易見——

會(huì)咬咬牙買鳥的人，不會(huì)咬牙買高端李寧。

正因如此，同樣是被詬病「輕研發(fā)，重營銷」，安踏砸向收購品牌的廣告費(fèi)得到了巨大回報(bào)，李寧砸向自家的推廣花銷卻沒看見回頭錢。

有大哥打樣，自然有小弟跟著學(xué)。

國內(nèi)排名第三的特步集團(tuán)，也正是在2019年收購美國品牌索康尼、邁樂后，迎來了年年攀高的營收和凈利潤，索康尼也在短短三年里就成了特步集團(tuán)僅次于主品牌的第二大增長引擎。

外國來的面孔，確實(shí)更容易賺錢。

這也說明了，安踏為什么熱衷于收購?fù)鈬放瀑Y產(chǎn)，而不是加碼本土品牌資產(chǎn)——

中國市場(chǎng)消費(fèi)者至今的觀念里，接受一個(gè)高溢價(jià)的歐美小眾品牌，比接受一個(gè)突然身價(jià)暴漲的國產(chǎn)品牌，要容易得多。

那么安踏只靠買買買，能精準(zhǔn)踩中每一個(gè)時(shí)代風(fēng)口嗎？

事實(shí)上，近些年的安踏只是在一個(gè)風(fēng)口上很會(huì)買——「高端戶外」。

確切地說，只有滑雪、徒步、露營，這樣嚴(yán)格圍繞城市中產(chǎn)群體的風(fēng)潮。

在近幾年掀起全民運(yùn)動(dòng)熱潮的騎行、跑步、羽毛球中，安踏并未占據(jù)品類優(yōu)勢(shì)，也沒有拿得出手的品牌和能被記住的產(chǎn)品。

而安踏主品牌，多年前擅長過的跑鞋、籃球鞋，也并沒有延續(xù)曾經(jīng)的爆款影響力。

截圖自社交平臺(tái)熱門跑鞋與籃球鞋帖文

論跑鞋，新晉的昂跑、HOKA、布魯克斯、索康尼坐穩(wěn)了網(wǎng)紅位。論籃球鞋，爆款產(chǎn)品的絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)，又回歸到了耐克和阿迪達(dá)斯手中。

以至于，如今提起安踏，年輕的消費(fèi)者甚至想不起有什么代表產(chǎn)品。

截圖自社交平臺(tái)運(yùn)動(dòng)品牌代表作帖文

當(dāng)運(yùn)動(dòng)潮流更迭，當(dāng)城市中產(chǎn)開始捂緊錢包，安踏在迎來收購品牌的增長狂歡時(shí)，也迎來了主品牌和FILA的營收增速雙雙放緩，經(jīng)營溢利率雙雙下滑。

今年3月，安踏在發(fā)布2024年財(cái)報(bào)后股價(jià)盤中一度跳水7%，陸續(xù)下跌近三周。

一方面，曾經(jīng)一度作為安踏集團(tuán)「現(xiàn)金?！沟腇ILA，不僅毛利率與經(jīng)營溢利率已連續(xù)三年下滑，還開始被市場(chǎng)視作「高端化」策略下的轉(zhuǎn)型包袱。

另一方面，盡管安踏集團(tuán)在收購亞瑪芬后旗下始祖鳥、薩洛蒙等品牌的增長可觀，但這些品牌的規(guī)模仍較小，合計(jì)收入僅占集團(tuán)15%，短期內(nèi)難以填補(bǔ)FILA的增長缺口。再加上亞瑪芬的海外收入占比仍不足10%，安踏集團(tuán)借其強(qiáng)化全球化布局的戰(zhàn)略還有待驗(yàn)證。

更深層的質(zhì)疑則在于，安踏依賴買買買的增長模式，能持續(xù)多久？

因?yàn)榘蔡?024年凈利潤中，因亞瑪芬上市帶來的非現(xiàn)金收益同比增長52.4%，但剔除該因素后實(shí)際增長僅7.1%，增速較2023年的44.9%，已經(jīng)出現(xiàn)了大幅回落。

若未來亞瑪芬也陷入FILA的困境，世界上還有多少個(gè)亞瑪芬和始祖鳥，能被安踏買入并培養(yǎng)成新的增長引擎？

現(xiàn)代商業(yè)史上，通過收購相似業(yè)務(wù)的公司以追求規(guī)模效應(yīng)的集團(tuán)很多，但真正能實(shí)現(xiàn)多個(gè)相似品牌業(yè)務(wù)長期協(xié)同發(fā)展的卻寥寥無幾。

最常見的陷阱，是集團(tuán)內(nèi)部過多相似業(yè)務(wù)重疊后造成的資源內(nèi)耗。

譬如2002年，惠普為了對(duì)抗戴爾和IBM在個(gè)人電腦及服務(wù)器市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，以250億美元收購康柏（Compaq），試圖整合雙方重疊業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。但現(xiàn)實(shí)是，由于產(chǎn)品線高度重疊、未能明確差異化定位，造成了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致了大規(guī)模裁員1.5萬人，利潤率也持續(xù)下滑。

《華爾街日?qǐng)?bào)》曾對(duì)此評(píng)論稱，「惠普-康柏合并是規(guī)模至上主義的失敗教材，市場(chǎng)份額的短暫領(lǐng)先以利潤率和創(chuàng)新力為代價(jià)」。

安踏也不例外。

如今，安踏集團(tuán)旗下已擁有超20個(gè)品牌，產(chǎn)品線和價(jià)格帶均不可避免地出現(xiàn)重疊，內(nèi)部資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)一觸即發(fā)。