7 年，我在 10 個國家給全球華人送外賣。
文丨陳晶
編輯丨管藝雯
對許多從未踏足過中國的美國人來說，最具代表性的中餐不是火鍋、不是烤鴨，而是 “橙雞”（Orange Chicken）—— 糖醋里脊的改良版，比國內(nèi)口味更酸、微辣；而海外華人在美國社交平臺 Reddit 上給這道菜的評價是 “假中餐”。
美國最大的中餐連鎖品牌熊貓快餐（Panda Express）一度有超過三成的銷售額來自這道菜，因為它更接近美國人的口味。熊貓快餐已經(jīng)成立了 40 多年，在全球擁有超過 2500 家門店。
但海外華人也希望吃到正宗的中餐外賣，很長一段時間里，主流外賣平臺上幾乎沒有正宗中餐廳，界面也很簡陋，只有英文，沒有菜品照片。
2014 年，20 歲的劉科路在英國留學時就看到了細分需求背后的機會，全球有超過 6000 萬海外華人，還有不少對中餐感興趣的外國人，但這些需求背后是極其分散的市場，海外華人分散聚居在全球十幾個國家，海外配送成本高，餐館供給不充分，多年來頭部中餐品牌只在中國競爭，2012 年就出海的海底撈幾乎是唯一的例外。
劉科路在 2017 年創(chuàng)立熊貓外賣（Hungry Panda，和做快餐的 Panda Express、東南亞流行的外賣平臺 Food Panda 不是一回事），7 年覆蓋了英國、法國、澳大利亞、美國、加拿大等全球 10 個國家的 80 多座城市，在英國、澳大利亞、新西蘭等 8 個國家的華人外賣市場占有率超過 95%，全球每天有 10 萬華人會點開熊貓外賣。
在澳新市場，熊貓外賣先后并購了澳大利亞本土中餐外賣平臺 EASI 和新西蘭最大的華人生活服務(wù)交易平臺掌上新西蘭，以快速拓展市場；熊貓外賣在 2020 年疫情時進入美國市場，4 年拿下了美國華人外賣市場 60% 的份額，第二名飯團外賣目前占比 4 成。
即使熊貓外賣已經(jīng)是全球領(lǐng)先的華人外賣平臺，其一年交易額僅 10 億美元，差不多是美團外賣 2023 年交易額的千分之七。受限于中餐供給有限、華人用戶分散，熊貓外賣此前全球合作商戶在 10 萬家左右，只有美團外賣的百分之一。
越來越多的頭部中餐品牌正在往外走。2024 年 2 月，收獲米其林星最多的中餐品牌新榮記在日本東京開業(yè)；6 月，海底撈 CEO 楊利娟卸任，親自帶領(lǐng)海外業(yè)務(wù)特海國際。更多優(yōu)質(zhì)的中餐供給意味著，專注中餐的外賣平臺也有更大拓展空間。
熊貓外賣的愿景是 “帶領(lǐng)中餐走向世界”，劉科路給公司定下了 “三步走” 戰(zhàn)略：第一步先是整合海外華人外賣市場，將它做透；第二步，優(yōu)化海外中餐的供應(yīng)鏈；最后，熊貓外賣可以幫助中餐品牌把它們帶到海外本地人市場，在海外普及中餐飲食文化。
很多同類的華人外賣平臺都希望從第一步直接跳到第三步，劉科路說，公司依然處于第一步，生存最重要。一旦生存出現(xiàn)問題，就失去了實現(xiàn)夢想的機會。
以下是《晚點》與熊貓外賣創(chuàng)始人劉科路的對話：
從倫敦到紐約，7 年專注做華人外賣平臺
《晚點》：熊貓外賣創(chuàng)立以來有哪些關(guān)鍵節(jié)點？
劉科路：2018 年前后，我們拿到了 Felix Capita、83North 等機構(gòu)的投資，他們之前投過 Just Eat、歐洲的配送平臺 Deliveroo、Delivery Hero、歐洲做小語種外賣的 Wolt，很多專業(yè)的人加入董事會，從戰(zhàn)略打法、團隊組建、落地都更專業(yè)。
2020 年疫情暴發(fā)后，整體英國華人的外賣需求有 3 - 4 倍增長，我們抓住時機，拓展了澳洲、美國、加拿大、日本、韓國、新加坡等國家。
2024 年上半年我們整體 EBITDA 已經(jīng)轉(zhuǎn)正，營收保持了 30% 的同比增長，今年交易額將突破 10 億美元，算是找到了盈虧平衡點。接下來我們會專注于在現(xiàn)有的生態(tài)里去找增量，比如說做 PandaFresh 送生鮮、幫中餐品牌做國際化等衍生項目。
《晚點》：你們核心的競爭力是什么？
劉科路：在 “多快好省” 四個核心要素外多做一些事情，比如 Uber Eats、Just Eat 都是英文界面，在其少量的中餐選擇中，很多商家界面上連圖片菜單都沒有，這種體驗非常不適合華人；主流外賣平臺的營銷節(jié)點是開齋節(jié)、圣誕節(jié)，但春節(jié)、中秋、七夕等這些華人群體的營銷節(jié)點它們是不做的。
主流平臺只是將餐館從線下搬到線上，而我們花了很大的精力來做商家運營，幫助中餐館優(yōu)化菜單、改造品類，比如把 100 個菜單選項縮減到 50 個，把火鍋改成麻辣燙等。和競爭對手相比，我們的優(yōu)勢就是專注。
《晚點》：2019 年從英國擴張到澳洲，你們收購了掌上新西蘭和 EASI，為什么不選擇自己做？
劉科路：不管自己做還是并購，把賬算清楚就行了。我們發(fā)現(xiàn)哪怕再打三年、投入 5000 萬澳元，也就是并購后的市場份額，那不如花錢買時間。除了澳新之外，北美、日韓等市場都有很多并購機會，這能加快我們?nèi)蚧M程。
原本我們定好以 5500 萬澳元的價格并購 EASI，對方一開始覺得能拿到這個金額算是不錯的交易，簽完了并購協(xié)議。但在交割期間，我們完成了 1.3 億美元 D 輪融資，對方認為正是自己被并購才帶來了這筆融資，在打款完成后又想重新議價。最后我們通過法律手段，比較強勢地把這些資源都拿回來了。
《晚點》：后來你們進入北美市場，沒選擇收購，而是自己開城，和這段波折有關(guān)嗎？
劉科路：有一點關(guān)系，我對現(xiàn)金支付更謹慎，之前我們?nèi)楷F(xiàn)金支付沒有任何保留，帶來一堆問題，未來也會考慮讓對方保留一部分股權(quán)。另一方，北美市場上我們能并購的標的很少，大一點的就飯團一家。對于未來，我們不排除通過并購的方式，更快地整合市場。
進入美國市場，我們會先做大量的數(shù)據(jù)調(diào)研，搞清楚多少個城市值得進入、每個城市有多少目標商家供給、目標客戶、騎手數(shù)量、成本，給每個城市做模型，看每單的盈虧，篩選出開城清單，然后拿著清單實地走訪。
我和聯(lián)創(chuàng)花了 11 天在全美轉(zhuǎn)了下，一個個拜訪商家和用戶，就是為了驗證紙面上的數(shù)據(jù)是不是真實的，是不是真的有這樣的需求？騎手是不是能接受這樣的工資？最后就是招人，我們試點先選在紐約旁邊的一個小城市。
全程我們都很注重數(shù)據(jù)調(diào)研，也很在意業(yè)務(wù)到什么階段達到什么目標能止損，會認真測算；最后，不論是試點還是大范圍開拓城市，一定是創(chuàng)始團隊自己干，至少也要有開城經(jīng)驗的帶隊人做，不要從 0 到 1 搭建團隊。
《晚點》：美國市場做了 4 年，最大的挑戰(zhàn)是什么？
劉科路：我們現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了全美 35 個城市。和英國、澳洲比，美國太大了，從東部飛到西部要快 7 個小時；城市類型很多，除了我們擅長的學生城，還有移民占比極高的城市、白領(lǐng)占比很高的城市。
所有在美國拓展業(yè)務(wù)的公司都會面臨的問題是 50 多個州的稅務(wù)、法務(wù)要求都不一樣，相當于開了 50 個國家，和其他國家相比，難度指數(shù)級上升。
《晚點》：怎么應(yīng)對 Doordash、Ubereats 的競爭？
劉科路：如果他們無限投入，沒有一個市場是打不下來的。但他們也會算賬，如果要做中餐市場，軟件定制、商家拓展、團隊搭建的工作都要去做，以同樣的方式做他們會發(fā)現(xiàn)與其和我們競爭，不如合作，這樣性價比更高。
在海外，美團的經(jīng)驗有一半無法復(fù)制
《晚點》：你們團隊 90% 以上是華人，不少來自美團、餓了么，你們?nèi)绾螌W習國內(nèi)外賣平臺經(jīng)驗？
劉科路：海外本地生活服務(wù)行業(yè)的發(fā)展整體大約落后中國五年。我們是拿來主義，國內(nèi)外賣平臺已經(jīng)做過的事情，可以直接加快我們的進程，但國內(nèi)經(jīng)驗 50% 不能用，需要做本地化策略。
比如配送，國內(nèi)完全依賴算法，騎手活在算法里，如果表現(xiàn)不好，拿不到單甚至被鎖賬戶。這在海外完全行不通。
我們招聘國內(nèi)有配送算法經(jīng)驗的人過去，他們經(jīng)常會有疑慮：為什么不鎖掉這些評價不好的騎手賬號？
在騎手用工方面海外比國內(nèi)要嚴苛的多，近年來尤其是美國和澳洲針對零工經(jīng)濟從業(yè)者的保護法案也越來越具體。平臺沒有權(quán)利無故或者在沒有充分的理由下封鎖賬號，而我們的系統(tǒng)算法判定下的優(yōu)劣并不是充分的封鎖理由。從這一點來說，和國內(nèi)相比，海外平臺對騎手的管控權(quán)非常有限，也是運營中非常大的挑戰(zhàn)。
《晚點》：對商家的管理，你們的做法和國內(nèi)又有什么不同？
劉科路：國內(nèi)光沙縣小吃就有 8.8 萬家，我們整個平臺的注冊商家才十幾萬家，海外供給沒有國內(nèi)那么 “卷”。國內(nèi)往往是商家配合平臺，我們更多是和商家相互配合。我們給商家?guī)硇掠唵危侠硎召M，同時還要尊重他們。
如果國內(nèi)商家沒按照平臺要求做事，或是服務(wù)不好，平臺很可能不和商家商量就直接下架店鋪。我們在海外肯定不會這么做，一定會選擇跟這些品牌方、商家溝通，看有什么解決方案。因為有些商家一旦得罪了，就再也不會來了。
《晚點》：國內(nèi)用戶熟悉的砍一刀、種樹等拉新手段，在海外能復(fù)制嗎？
劉科路：砍一刀我們也做過，但效果并不好。我們很多用戶是海外的移民二代、留學生，大家消費能力比較高，時間也比較寶貴，他們更講究的是真實的東西，不想在上面花太多心思，就把我們當成一個工具軟件，快捷下單、送餐，就夠了。
《晚點》：抖音外賣初期遭遇的問題是：因為訂單量不夠大不夠密，很多外包騎手在送餐高峰期會優(yōu)先送美團、餓了么的訂單，你們有遇到類似問題嗎？
劉科路：我們會給騎手一些額外激勵，比如送到多少單就有激勵，提升騎手粘性。我們也有個拼單體系，把順路的訂單拼在一起，保證騎手在單個小時內(nèi)賺得更多。
我們還會開拓區(qū)域選擇中餐館、華人消費集中的區(qū)域，確保訂單量密度。保守來說，熊貓外賣騎手的月均收入大約能有 4500 美元 - 5000 美元。
《晚點》：你們從 2017 創(chuàng)立到現(xiàn)在拿了 2.75 億美元融資，是華人外賣平臺里融資最多的，投資方都是海外投資機構(gòu)，你感受到中外投資偏好有什么不同？
劉科路：我們的團隊比較真實，我們給自己的定位就是個專注細分領(lǐng)域的外賣平臺。這一點，歐美資本比較喜歡，他們覺得你夠?qū)Ｗ?，在行業(yè)有一定壁壘，是能夠形成正循環(huán)的。
拿第一筆投資前，我是優(yōu)先跟中國資本溝通的。我參加了很多創(chuàng)業(yè)的分享，每個人上來都說我這是個千億、萬億級別的市場，大家都在追新風口。而 2017 年前后，外賣的風口在中國已經(jīng)過去了。
那時候中國投資人希望投中的是下一個抖音、美團，找到中國的馬斯克，當時國內(nèi)投資人對我們的判斷是：如果不做本地人市場，就沒有任何機會。他們覺得如果不直接做一個海外版的美團，你就是一家不值得投資的公司。
我在國內(nèi)早期沒什么人脈積累，即使接觸大牌資本，也見不到核心決策人，溝通鏈路很長；前期你需要證明你是個好生意，后面我就想我不能把時間都花在迎合投資人上，還不如集中精力把自己的生意做好。
《晚點》：跟海外投資機構(gòu)的溝通有什么不同？
劉科路：比在國內(nèi)簡單很多。像我們前兩筆 2000 萬美元融資的投資方之一，投過歐洲頭部外賣平臺 Just Eat 的 83North，也管理著幾十億美元規(guī)模，但團隊規(guī)模沒那么大，早期溝通就能接觸到核心決策者。
也是因為 2018 年我們已經(jīng)盈利了，試點了 5 到 7 個城市，每天有 5000 到 1 萬單左右的規(guī)模，增長非?？?，在那個階段算是不錯的公司，所以能接觸到海外資本比較核心的人。
《晚點》：你怎么理解美團出海第一站去香港，第二站去中東？
劉科路：去香港不算出海，因為可復(fù)用的商家、團隊很多；中東是真正意義上的出海第一站，坦誠來說我不清楚他們出海的原因是什么，香港、利雅得對他們來說只是個中等量級的城市規(guī)模，投入產(chǎn)出比并不高。
但如果看戰(zhàn)略意義，告訴投資人美團未來有很大的增量，可能從這個角度是對的。
《晚點》：國內(nèi)平臺去海外，可能遇到哪些問題？
劉科路：第一是管理慣性。你要開中東，可能員工一半以上都是本地人，你會覺得國內(nèi)我的員工那么努力工作，中東人卻不一定能負荷這樣的工作強度。管理難度肯定會上升幾個階梯。
海外的法律法規(guī)也不一樣，外賣平臺要收集用戶、商家大量信息，合規(guī)上如何在不同國家的博弈中找到平衡點，很重要。
還有立場問題。這對我們影響比較小，我們雖然創(chuàng)始團隊都是華人，但第一次創(chuàng)業(yè)就是在英國，所有投資人都是海外機構(gòu)，很早期就按照海外管理標準要求我們。
中餐品牌出海，一邊急切、一邊猶豫
《晚點》：你觀察中餐品牌目前都在以怎樣的方式出海？
劉科路：主要有兩種，一種是希望通過找全球代理快速攻城略地，但這種模式背后的商業(yè)價值我有比較大疑慮，因為很多品牌為了提速，代理商連供應(yīng)商都沒掌握，只拿到品牌的授權(quán)，品牌對代理的把控度、審核門檻都降低很多；另一種就是海底撈這樣的企業(yè)，在全球市場都從 0 到 1 自己摸索，站得會比較穩(wěn)。
《晚點》：他們出海普遍會遇到哪些挑戰(zhàn)？
劉科路：第一個是供應(yīng)鏈，在國內(nèi)搞個大工廠，配送哪怕遠一點，還是能掌握在自己手里；但海外這么多國家，像加拿大面積比中國大，但人口密度沒有中國高，建供應(yīng)鏈的成本就很高。
第二是選址裝修，海外一些奶茶店光裝修就要花 12-18 個月，國內(nèi)品牌方、代理方都難以理解，在國內(nèi)一個月就能開上百家店，怎么海外一家店這么久都開不起來？因為在海外和房東談判、裝修圖紙審核、政府審核、招本地人裝修，都不像是基建蓬勃的中國那么快。有的商區(qū)已經(jīng)進了兩家奶茶店，就不會允許開新的，你只能等這家關(guān)掉之后再去開。
第三是海外有錢的人很多，但拿得出來錢的人到底有沒有管理能力？能不能幫你把這家店開好？這些很多都不是遠在國內(nèi)的人能精確掌握的，代理商選錯也會出現(xiàn)問題。
最后一點是法律法規(guī)，一些海外連鎖店在不斷吃罰單，甚至是上百萬美金的罰單?？赡芤驗楣蛡虿缓弦?guī)、一個原材料存放不合規(guī)，被衛(wèi)生局查到了，就會被罰款甚至閉店，很多國內(nèi)一線餐飲品牌在海外都會遇到這樣的情況。
《晚點》：中餐品牌走向海外，你們能做什么？
劉科路：第一是靠譜的代理商選擇。哪些人開的店是合規(guī)經(jīng)營的？銷量怎么樣？開的人有沒有相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗？我們認識很多代理商，可以幫助品牌選擇。
第二是供應(yīng)鏈支持。我們在英國有個即時零售業(yè)務(wù) “熊貓優(yōu)鮮”，和很多本地亞超合作，我們在英國也有生鮮倉庫，可以幫助中餐品牌提升供應(yīng)鏈能力。
第三是協(xié)助選址。之前有些英國的老板想去另一個城市開店，我們會幫著推薦位置、裝修團隊，這可以在中國出海品牌中復(fù)用。
最后，我們積累了超過 600 萬的外賣用戶、十幾萬外賣商家，也能幫中餐品牌更精準地確定在海外開前 50 家店需要哪些能力，更大的規(guī)模需要哪些詳細信息，因為我知道哪些區(qū)域缺哪些品類。
《晚點》：在你觀察中，這兩年想出海的中餐品牌和以往有什么不同？
劉科路：前幾年更多是茶飲出海，現(xiàn)在正餐、簡餐類也開始出?？疾炝恕Ｖ按蠹腋嗍钦{(diào)研，猶豫要不要做這件事，現(xiàn)在品牌方都更急切想去落地。有些是主動的，有些是被動的，他們感覺自己再不做就晚了。
帶隊人方面，以前都是中層出海，海外對中餐品牌來說只是個新選擇，但現(xiàn)在有大量的創(chuàng)始人出來，把出海作為一個戰(zhàn)略。在海外做生意就是個從 0 到 1 的過程，一家公司從 0 到 1 的團隊基本就是創(chuàng)始人團隊，所以像原來海底撈的 CEO 楊利娟接任特海國際 CEO，就是個信號。
《晚點》：那些還沒有走出去的中餐品牌，猶豫的原因有哪些？
劉科路：在海外開 10 家店，可能比在國內(nèi)開 100 家，甚至 1000 家店花費的時間都要長。
海外供應(yīng)鏈、選址裝修、法務(wù)合規(guī)等方面的問題，品牌自己能不能搞定？如果這是件投入產(chǎn)出比很明確的事情，大家就不會猶豫了。更重要的是，如果把出海作為戰(zhàn)略選擇，到底出去的原因是什么？有些企業(yè)真的只是跟風。
我們希望看到中餐在海外蓬勃發(fā)展，也希望品牌在選擇出海前能夠有成熟的思路和方案，如果只是跟風抱著試試看的心態(tài)，無論對自身品牌，還是海外當?shù)厥袌龅闹刃颍紩硖魬?zhàn)。
題圖來源：熊貓外賣
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