自己開店與在海底撈開店，難度差距可謂天壤之別。
文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵
編輯｜米娜
頭圖來源｜受訪者
2022年，加入海底撈的第23個(gè)年頭，楊華做出一個(gè)艱難的決定，她離開海底撈副總經(jīng)理的職位，選擇從“零”開始，打造一個(gè)全新的餐飲品牌。
嚴(yán)格來說，并不完全是“從零開始”，創(chuàng)業(yè)的大部分啟動(dòng)資金出自海底撈，后者也會(huì)向初創(chuàng)公司提供資源支持；但細(xì)分市場是陌生的，團(tuán)隊(duì)也是重新組建的，第一個(gè)項(xiàng)目擱淺了，一年之后楊華重整旗鼓，做了一個(gè)叫焰請的烤肉品牌。
沒想到一炮而紅。2024年1月，第一家焰請烤肉鋪?zhàn)诱介_業(yè)，不久就實(shí)現(xiàn)了盈利，如今只一年多的時(shí)間，焰請就開出了40多家門店——成為海底撈體系內(nèi)門店數(shù)量最多的子品牌。
海底撈一直希望打造第二品牌，雖然“火鍋一哥”的地位尚算穩(wěn)固，但單一品類的市場規(guī)模終究有限，那么海底撈的未來增長在哪里？10余萬員工的晉升出路在哪里？這樣的追問催生了海底撈2020年前后的一波內(nèi)部創(chuàng)業(yè)潮，那兩年，海底撈陸續(xù)推出了10余個(gè)快餐項(xiàng)目，除了極少數(shù)幾個(gè)，其他的都沒能跑到最后。
現(xiàn)任海底撈副總經(jīng)理的邵志東也曾小試牛刀，做了一個(gè)校園比薩，還有一個(gè)火鍋菜的項(xiàng)目，但都半路夭折了?！澳菚r(shí)講百花齊放，很多項(xiàng)目都是個(gè)人摸索，現(xiàn)在是集團(tuán)賦能，模式不同了?！钡蔡寡?，“即使如此，這么多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，最后也難說能成幾個(gè)，但成功率肯定會(huì)比以前高?！?/p>
如果說上一輪海底撈的多元化是弱組織、少配合的單打獨(dú)斗，如今則是有計(jì)劃、有機(jī)制的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，海底撈將此命名為“紅石榴計(jì)劃”，計(jì)劃的推動(dòng)者們也被稱為“運(yùn)營五虎將”——包括負(fù)責(zé)增長業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理邵志東、負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品管理的常務(wù)副總經(jīng)理宋青、負(fù)責(zé)門店運(yùn)營的輪值COO苗喜慶、負(fù)責(zé)場景營銷的營銷部長張關(guān)平，而在焰請打響創(chuàng)業(yè)第一槍的楊華也以創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練的身份加入其中，他們的主要任務(wù)就是批量篩選、孵化、扶持海底撈的未來創(chuàng)業(yè)者們。
目前，這已經(jīng)是一個(gè)有著百余人規(guī)模的創(chuàng)業(yè)者“種子庫”，跑出來的項(xiàng)目包括“焰請烤肉鋪?zhàn)印薄盎鹧婀佟薄靶∴嘶疱仭钡龋鶕?jù)海底撈2024年年報(bào)，新創(chuàng)立的餐飲品牌已有11個(gè)，覆蓋正餐、簡餐、快餐等不同消費(fèi)場景，新開門店74家，得益于此，海底撈的其他餐廳收入從2023年的3.46億元增加39.6%，到2024年達(dá)4.83億元。
相對于428億元的總營收，新品牌在其中占比也不過1%，但海底撈多元化的故事，總算開了一個(gè)好頭。
“老人”做新事
楊華并不符合一般的創(chuàng)業(yè)者“畫像”，她眼睛大大的，長著一張娃娃臉，說話也是柔聲細(xì)語、慢條斯理的，看上去，并沒有那種風(fēng)風(fēng)火火、舍命狂奔的創(chuàng)業(yè)勁兒。
骨子里的堅(jiān)韌是看不出來的，這是很多海底撈人在門店長期摸爬滾打中打下的獨(dú)特烙印。海底撈前任CEO楊利娟就是一個(gè)典型，當(dāng)服務(wù)員的時(shí)候遇到客人鬧事，她敢于帶著員工與60多個(gè)手持棍棒的大漢對峙；接過CEO的擔(dān)子，她又推動(dòng)了海底撈史無前例的大規(guī)模調(diào)整——“啄木鳥計(jì)劃”； 改革塵埃落定，如今的她調(diào)任特海國際掌門人，繼續(xù)攻克海外“新戰(zhàn)場”。
加入海底撈26年的楊華是楊利娟的徒弟，也有著相似的成長軌跡。1999年，海底撈開出了西安首家門店，楊華是早期員工之一，此后她一步步從店長、區(qū)域教練到大區(qū)經(jīng)理，負(fù)責(zé)門店運(yùn)營、門店拓展、海內(nèi)外工程等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。
2022年，楊華升任集團(tuán)副總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)的海底撈，剛從虧損的谷底爬上來，又開始張羅起第二品牌，海底撈董事會(huì)問楊華，要不要出去創(chuàng)業(yè)？
一邊是輕車熟路，待遇優(yōu)厚；一邊是風(fēng)險(xiǎn)未卜，吉兇難料——?jiǎng)?chuàng)業(yè)本來就是九死一生，何況海底撈又有前車之鑒，朋友們勸她三思，楊華自己也猶豫不定，最后她求助海底撈創(chuàng)始人，“如果讓你幫我選，會(huì)選什么？”張勇斬釘截鐵地告訴她，“肯定選創(chuàng)業(yè)?！?/p>
“我們都很相信大哥的判斷——那我就去創(chuàng)業(yè)?！睏钊A說，“海底撈也有這個(gè)傳統(tǒng)，‘老人做新事，新人做老事’，有業(yè)務(wù)門檻的，就讓老人帶頭去闖一闖，打下來的天下，就交給徒弟們?nèi)ソ影唷！?/strong>
用邵志東的話來說，“老人”啃硬骨頭會(huì)更容易些，因?yàn)樗麄兏５讚频奈幕?，敢于往前沖。2023年，海底撈突發(fā)奇想，在演唱會(huì)門口用大巴攬客，主意最開始是由北京一位店長提出的，后來其他門店相繼跟進(jìn)，甚至成為一道景觀，引發(fā)熱議。但事實(shí)上，這個(gè)創(chuàng)新之舉當(dāng)初卻很有可能胎死腹中，因?yàn)橄敕ㄊ呛?，但也有可能帶來風(fēng)險(xiǎn)：大巴在路上出事怎么辦？誰能擔(dān)得起這個(gè)責(zé)？店長當(dāng)然不行，邵志東卻大膽拍板了，也不擔(dān)心被問責(zé)，他來海底撈15年了，立過功，也闖過禍，“我對文化太了解了，如果我的出發(fā)點(diǎn)是想把事情干好，而且敢于擔(dān)責(zé)，就算有什么錯(cuò)漏，老板也不會(huì)處理我?！?/strong>
楊華帶著同樣的底氣開始了創(chuàng)業(yè)之路，最初做了一個(gè)叫“五谷三餐”的中式快餐品牌，初來乍到這個(gè)市場，又趕上那兩年外部環(huán)境的驟變，開出的幾家餐廳持續(xù)虧損，壓力大到撐不下去的時(shí)候，她又跑去問張勇，“我可能不是創(chuàng)業(yè)那方面的人才，是不是回來上班？”她預(yù)想會(huì)被大哥數(shù)落一番，但想象中的狂風(fēng)暴雨沒有出現(xiàn)，后者只是對她說，“一定要讓自己舒服，如果覺得不適合創(chuàng)業(yè)，可以隨時(shí)回來。”
“特別出乎我的意料，反而一下子心就定下來了，大不了這個(gè)沒做出來，就再做一個(gè)。”接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)，回憶起當(dāng)初的情形，楊華還是很感慨，“一下子感覺到被理解了?！?/p>
到了第二個(gè)項(xiàng)目焰請，她也投入了更多的堅(jiān)定。首先，更細(xì)致地篩選賽道，標(biāo)準(zhǔn)之一就是要有大單品，還要能與海底撈的既有供應(yīng)鏈產(chǎn)生協(xié)同；第二就是要與海底撈客單價(jià)相近，百元上下，但產(chǎn)品和服務(wù)要與海底撈建立區(qū)隔，沿著這樣的判斷，楊華確立了烤肉這個(gè)賽道：100元如果吃烤肉，兩三盤實(shí)實(shí)在在的肉就有了。
在海底撈內(nèi)部，大家經(jīng)常會(huì)提到餐飲創(chuàng)業(yè)的“三部曲”：
一是對標(biāo)。中國市場上的餐飲企業(yè)星羅棋布，以千萬家計(jì)，還有什么菜系可以無中生有嗎？所以一個(gè)新的餐飲品牌在從0到1的階段一定要找到對標(biāo)市場，然后步步打磨，慢慢超越對手，站穩(wěn)腳跟。
這個(gè)對標(biāo)對象，不一定樣樣都好，就像楊華說的：有的店可能管理得不好，但依然客流如潮，那一定是某一點(diǎn)迎合了需求——他們要學(xué)習(xí)的就是這“一點(diǎn)”；或者反其道而行之，找到不好的那“一點(diǎn)”突破改進(jìn)，比如他們前期調(diào)研就發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對烤肉店的負(fù)面評價(jià)集中在三點(diǎn)：第一擔(dān)心食材，那么焰請就堅(jiān)持原切；第二擔(dān)心煙霧很大，焰請的吸風(fēng)管風(fēng)力大到能吸住一部手機(jī)；還有人擔(dān)心吃過烤肉會(huì)滿頭油膩，焰請就推出洗頭服務(wù)。
第一家焰請烤肉鋪?zhàn)泳鸵勒者@樣的模型開始搭建，對于楊華而言，這也是一段很煎熬的時(shí)光，與以前在海底撈開店不同，那個(gè)時(shí)候她帶的團(tuán)隊(duì)都是一起戰(zhàn)斗過10余年的老員工，往往一個(gè)眼神就能心領(lǐng)神會(huì)，但焰請的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)全是新人，整合到一起的時(shí)間不過三個(gè)月，溝通不到位、執(zhí)行不下去的情況時(shí)有發(fā)生，楊華只能親自下場，采購、產(chǎn)品、裝修事無巨細(xì)，都要面面俱到。
“我們從大企業(yè)出來創(chuàng)業(yè)，首先要改掉‘大企業(yè)病’，一個(gè)就是花錢大手大腳，另外一個(gè)，大家之前在集團(tuán)是管理者，習(xí)慣了部署任務(wù)，但自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，既要裝著詩和遠(yuǎn)方，還要有腳踏實(shí)地、下田插秧的決心?！边@也是楊華在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)分享中特別提醒的一點(diǎn)，“身段要放下來，如果只是想著坐鎮(zhèn)指揮，那么創(chuàng)業(yè)一定是不能成功的?！?/strong>
批量創(chuàng)業(yè)
2024年3月，焰請烤肉鋪?zhàn)油ㄟ^了內(nèi)部評審，可以對外公示為“海底撈旗下子品牌”。
“集團(tuán)對‘海底撈’三個(gè)字是非常保護(hù)的，評審認(rèn)證很嚴(yán)格?！睏钊A說。目前，海底撈已經(jīng)孵化出10余個(gè)新品牌，其中比較早的是苗師兄香鍋，成立于2021年，算是上一輪海底撈創(chuàng)業(yè)潮中為數(shù)不多的上岸品牌。
苗師兄香鍋創(chuàng)始人苗喜慶現(xiàn)任海底撈集團(tuán)輪值COO。他2007年加入海底撈，從員工、領(lǐng)班到大堂經(jīng)理、值班經(jīng)理……五年后終于成為實(shí)習(xí)店長，距離轉(zhuǎn)正只有一個(gè)月，他分管的門店卻失火了，大火燒毀了兩個(gè)包廂，熏黑了一整層樓，苗喜慶現(xiàn)在都清楚地記得，光是重新裝修就花去了255萬元。歷時(shí)一個(gè)月的調(diào)查后，海底撈做出處理決定，對他進(jìn)行了通報(bào)提醒——他自己覺得處分太輕，就跑去問楊利娟，只討回來這樣一句話：“現(xiàn)在不是對你加重處罰的時(shí)候，你應(yīng)該想的是以后如何把工作干好?！?/p>
那之后，他轉(zhuǎn)正做了店長，后來又做了家族長、帶了徒弟，開店、管店經(jīng)手了數(shù)十家，沒有任何一家落到過C評級(jí)（海底撈門店評級(jí)由高到低為A、B、C、E），到了2021年，苗喜慶已是海底撈大區(qū)經(jīng)理，公司進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者招募，他成為第一批報(bào)名者，但之后他才意識(shí)到：自己開店與在海底撈開店，難度差距可謂天壤之別。
“那時(shí)集團(tuán)也提供資金支持，其他的就靠創(chuàng)業(yè)者自己了，就拿前期對標(biāo)來說，當(dāng)時(shí)我只能找到河南區(qū)域內(nèi)的一個(gè)品牌來學(xué)習(xí)，但現(xiàn)在不一樣，創(chuàng)業(yè)者選好了賽道，集團(tuán)就能調(diào)出全國范圍內(nèi)的資源。”
對比四五年前，海底撈的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式也在迭代，從之前員工的自給自足進(jìn)化到集團(tuán)與員工的聯(lián)創(chuàng)，從之前的個(gè)人摸索升級(jí)到體系賦能，批量孵化。
轉(zhuǎn)變開始于2024年5月，在焰請步入正軌之后，海底撈指派楊華兼任海底撈創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練，“可以激勵(lì)更多的員工參與創(chuàng)業(yè)，給他們信心和業(yè)務(wù)上的幫助，或是站在創(chuàng)業(yè)者角度去制定創(chuàng)業(yè)機(jī)制和規(guī)則”，圍繞這個(gè)目標(biāo)，“運(yùn)營五虎將”的組織也搭建起來，從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、門店運(yùn)營等各個(gè)方面給創(chuàng)業(yè)者提供系統(tǒng)支持。
“處在0~1階段的新品牌，很難對接到市場上最好的供應(yīng)商，更不可能讓對方按照他的想法進(jìn)行定向研發(fā)——相當(dāng)于在起跑線就已經(jīng)輸了，但如果是海底撈出面就不一樣了。”宋青說。她2000年加入海底撈，現(xiàn)在擔(dān)任集團(tuán)常務(wù)副總，全權(quán)掌管供應(yīng)鏈和產(chǎn)品，“目前子品牌所需的供應(yīng)，基本上沒有研發(fā)不出來的?！边@個(gè)性格爽利、表達(dá)直接的“川妹子”對此很有信心。
這也是集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢。目前海底撈對自創(chuàng)品牌供應(yīng)鏈的參與依循兩種模式：一種面向0~1階段的品牌，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)配合創(chuàng)業(yè)者的品牌思路和實(shí)施方案，進(jìn)行供應(yīng)商的篩選和溝通，但不會(huì)介入管理；到了下一階段，像焰請、苗師兄等模型成熟、初具規(guī)模的子品牌，就會(huì)納入到海底撈整體的供應(yīng)鏈管理中，這樣可以穩(wěn)定供應(yīng)和價(jià)格。比如海底撈的很多牛肉都需要海外采購，在價(jià)格波動(dòng)比較大的時(shí)候，他們會(huì)根據(jù)市場大盤提前鎖量鎖價(jià)?，F(xiàn)在，焰請的牛肉用量也會(huì)被考慮其中。
目前，除了可調(diào)用的對標(biāo)資料、共享的供應(yīng)鏈，海底撈正在搭建更多的平臺(tái)，比如張關(guān)平負(fù)責(zé)的場景營銷，這被視為海底撈門店運(yùn)營一個(gè)新的增長點(diǎn)，也是他從前線轉(zhuǎn)戰(zhàn)到后臺(tái)的第一站。
過去近20年，張關(guān)平的工作經(jīng)驗(yàn)都在海底撈門店，從傳菜員到大區(qū)經(jīng)理，“剛開始過來營銷這邊，什么都不懂?！睆堦P(guān)平坦陳。但他懂門店，知道集團(tuán)某些政策無法落地的癥結(jié)：很多時(shí)候，有的門店日常經(jīng)營都很艱難，再被動(dòng)配合集團(tuán)的營銷方案，難免會(huì)怨聲載道。所以現(xiàn)在營銷部的運(yùn)營思路不再是推送式的，而是選取式的，“我們要做的就是不斷打造營銷武器，豐富彈藥庫，門店可以根據(jù)自身?xiàng)l件和戰(zhàn)況按需取用，這樣才能真正為門店賦能，而不是成為執(zhí)行負(fù)擔(dān)?！?/p>
邵志東曾總結(jié)說，海底撈的“業(yè)務(wù)創(chuàng)新是表象，組織創(chuàng)新是根源”，營銷部門如此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也是如此，創(chuàng)新委員會(huì)的重要職責(zé)，就是持續(xù)進(jìn)行制度的打磨修訂，不斷完善配套機(jī)制和落地措施。
首先是激發(fā)創(chuàng)業(yè)意愿，海底撈會(huì)給創(chuàng)業(yè)員工發(fā)底薪，集團(tuán)承擔(dān)大部分創(chuàng)業(yè)資金，而且進(jìn)一步明確了創(chuàng)始人占股數(shù)目；其次，創(chuàng)始人自行管理品牌，但可以對接集團(tuán)所有的資源支持，逐步明晰了職能和專業(yè)部門的費(fèi)用分?jǐn)偅坏谌?，針對人才短缺的問題——這也是楊華在創(chuàng)業(yè)中感覺最難的一點(diǎn)，如今海底撈推出了“雙管店”政策，即海底撈經(jīng)驗(yàn)豐富、通過考核的店長可以兼管多家門店，甚至像焰請一樣的第二品牌門店，跨品牌管理，拿雙份工資。
“海底撈是靠機(jī)制在運(yùn)行，而不是靠某一個(gè)人?！?/strong>現(xiàn)在，作為創(chuàng)業(yè)主教練的楊華一有機(jī)會(huì)就會(huì)在內(nèi)部做一番創(chuàng)業(yè)分享，對象是海底撈的A級(jí)店（門店最高評級(jí)）店長，他們被視為海底撈內(nèi)部最有潛力的創(chuàng)業(yè)者；而在創(chuàng)業(yè)委員會(huì)固定成員之外，楊華還會(huì)邀請創(chuàng)業(yè)“替補(bǔ)”隊(duì)員一起參與項(xiàng)目討論和項(xiàng)目評審，“海底撈常講‘用1備3’，現(xiàn)在我們孵化創(chuàng)業(yè)者也是同樣——多儲(chǔ)備一些，才能跑出來更多的品牌?！?/p> 海底撈內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)氣氛一下子熱了起來。 一方面，創(chuàng)業(yè)委員會(huì)自上而下選定一些賽道，然后內(nèi)部招募創(chuàng)業(yè)者；另一面，員工自下而上提交項(xiàng)目申請。偶爾會(huì)有一些異想天開的“點(diǎn)子”，比如有人說，“海底撈的服務(wù)口碑好，是不是可以進(jìn)軍家政？”但類似的項(xiàng)目被斷然拒絕了，“我們的強(qiáng)項(xiàng)是做餐飲，不能丟掉這個(gè)優(yōu)勢去創(chuàng)新?！?/strong>楊華說。 實(shí)際上，在餐飲領(lǐng)域，多元化發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)并不多，百勝中國算是其中比較突出的一個(gè)。按照系統(tǒng)銷售額來看，后者已經(jīng)成為中國最大的餐飲企業(yè)，2024年?duì)I業(yè)收入達(dá)到819億元，除了旗艦品牌肯德基、必勝客之外，旗下還有黃記煌、小肥羊、塔可鐘等餐飲品牌，以及咖啡品牌Lavazza、肯悅。 好處顯而易見，就像一位北京本地的餐飲品牌創(chuàng)始人所說的，“多元品牌一來可以分散風(fēng)險(xiǎn)，還可以整合資源，最簡單的，幾個(gè)品牌打包去跟商場談判，就可以獲得更好的位置、更低的成本?！?/p> 而對于擁有10萬余員工的海底撈來說，第二品牌突圍也是不得不邁出的一步，張勇曾在接受《中國企業(yè)家》采訪中感嘆，“那么多員工都想當(dāng)?shù)觊L，不多開店怎么辦？”對于海底撈來說，“雙手改變命運(yùn)”不能只是停留在紙面或者口頭的價(jià)值觀，而是要成為看得見、夠得著的現(xiàn)實(shí)，才能真正激發(fā)起內(nèi)部的戰(zhàn)斗力，他們推動(dòng)著海底撈發(fā)展壯大，更具規(guī)模的海底撈也才能吸引和留住更多的人，但如今，這個(gè)增長飛輪面臨越來越多的考驗(yàn)和阻力。 “如果開店慢了，員工升遷也會(huì)變慢，”從基層一路升遷上來的苗喜慶清楚其中的利害，“發(fā)展第二品牌不僅能推動(dòng)公司整體增長，也能拓寬員工上升通道，這兩者對于海底撈來說也是一體的。” 前路可期，但腳下的路卻不好走。 即便在多元品牌上早有試水并持續(xù)加碼的百勝中國，也仍然磕磕絆絆：2005年創(chuàng)立的中式快餐品牌東方既白，從高峰期的100家門店一路下行到2022年的終止運(yùn)營；2018年開始發(fā)展的獨(dú)立精品咖啡品牌COFFii & JOY也是曇花一現(xiàn)，直到現(xiàn)在，百勝中國超過95%的營收還是來自兩大核心品牌，其他品牌以及外送經(jīng)營分部、電商業(yè)務(wù)收入加起來，占比不到5%。 “開了一家店，不代表第二家也能開出來，第二家店做得好，也不代表第20家店能干好?！泵缦矐c對此深有感觸。成立后的4年中，“苗師兄”也是磕磕絆絆，“開了幾年，就折騰了幾年，要不早就活不下去了”，最開始做炒雞，從凍雞到鮮雞，后來客人反饋品類太少，“苗師兄”就增加了魚蝦產(chǎn)品；后來門店多了，發(fā)現(xiàn)炒的方式難于復(fù)制，又調(diào)試出了鐵鍋燉的工藝。在河南開出13家門店之后，“苗師兄”才開始嘗試跨區(qū)域開店，目前一家在合肥，一家在銀川。 這也是擺在每一個(gè)即將出發(fā)的餐飲創(chuàng)業(yè)者面前的復(fù)雜現(xiàn)實(shí)：今天的餐飲市場，早已由過去的供不應(yīng)求變成了供大于求；今天的市場消費(fèi)者，綜合要求更高，消費(fèi)體驗(yàn)、情緒價(jià)值都要拉滿；今天的市場參與者，有做互聯(lián)網(wǎng)、IT的，也有來自地產(chǎn)和金融行業(yè)的，帶著不同的跨界優(yōu)勢和新奇打法，混戰(zhàn)其中。 “這樣的環(huán)境下要做成一個(gè)品牌肯定不是件容易的事情，我們要做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。”楊華說，當(dāng)前階段，海底撈就是要激發(fā)更多的創(chuàng)業(yè)者，孵化更多的品牌，數(shù)量不設(shè)上限，內(nèi)部充分賽馬，“投資風(fēng)險(xiǎn)是可控的，最大的風(fēng)險(xiǎn)來自食品安全，如果發(fā)生問題，對于海底撈的品牌就會(huì)造成巨大的傷害，這一點(diǎn)是需要嚴(yán)控的，其他的，都可以放手去做。”
速度與克制
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