作者：Mr.K
來源：技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力（ID：jishulingdaoli）
企業(yè)里往往都有一個(gè)“人力資源部”，但員工的各種作為、帶來的價(jià)值能不能稱為公司的“資源”，領(lǐng)導(dǎo)和老板們心里都會(huì)有一本賬。有的員工因行為模式、做事態(tài)度或價(jià)值觀與公司不同頻，甚至背道而馳，這些人不但不是資產(chǎn)，反而成了公司的負(fù)債，他們自然就會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)最想裁掉的人。
01
一身傲骨的“獨(dú)行俠”
在任何組織中，團(tuán)隊(duì)合作是不可或缺的核心能力。但似乎每個(gè)公司，都會(huì)有那么一些員工，他們往往自視甚高，獨(dú)來獨(dú)往，不僅一些團(tuán)隊(duì)活動(dòng)“不屑”參與，甚至參加一些工作會(huì)議、業(yè)務(wù)討論，他們也是一百個(gè)不樂意，即使勉強(qiáng)參加，也通常沉默是金，一副高深莫測(cè)，不愿屈尊降貴的樣子。
以K哥多年的管理經(jīng)驗(yàn)來看，在職場(chǎng)中，這些“獨(dú)行俠”不論是真有水平，還是單純的性格孤僻，或者是故意裝神弄鬼，對(duì)整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)來說，都像一顆定時(shí)炸彈，對(duì)成員間的協(xié)同效率構(gòu)成嚴(yán)重的潛在威脅。
谷歌公司為了探索團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵因素、找出高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的共性，曾耗費(fèi)數(shù)年時(shí)間分析，動(dòng)用了數(shù)百個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效數(shù)據(jù)，進(jìn)行了一個(gè)名為“亞里士多德計(jì)劃”（Project Aristotle）的內(nèi)部研究。最終的研究結(jié)論顯示，團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵，并不是成員的個(gè)人能力必須有多強(qiáng)，而是團(tuán)隊(duì)之間能不能絲滑的協(xié)作配合。并為此總結(jié)出了高效團(tuán)隊(duì)協(xié)作中必備的心理安全感、可靠性、分工結(jié)構(gòu)和清晰度、工作意義、影響力等5大要素。而那些習(xí)慣獨(dú)行、游離于團(tuán)隊(duì)之外的員工，不但不能在團(tuán)隊(duì)中起到積極作用，反而會(huì)制造團(tuán)隊(duì)中的不信任感，阻礙信息的正常流動(dòng)，最終導(dǎo)致整體效率下降。
從心理學(xué)角度來看，“獨(dú)行俠”的行為特點(diǎn)，通常是源于過度自信和對(duì)控制的渴望。丹尼爾·卡尼曼曾在《思考，快與慢》一書中，詳細(xì)闡述了過度自信如何導(dǎo)致個(gè)人高估自己的判斷，如何忽視集體意見的價(jià)值，并最終導(dǎo)致決策過程缺乏全面性和客觀性，決策結(jié)果偏離最優(yōu)解。也許，有些“獨(dú)行俠”式的人物，可以靠自己擅長(zhǎng)的能力，解決短期問題，但從長(zhǎng)期來看，獨(dú)行俠于團(tuán)隊(duì)而言，絕對(duì)是弊大于利。
02
前任領(lǐng)導(dǎo)的心腹
權(quán)力更迭、領(lǐng)導(dǎo)變換本是組織常態(tài)。在職場(chǎng)中，總有一些員工因情感、利益綁定等各種因素，始終習(xí)慣活在前任領(lǐng)導(dǎo)的陰影中，而對(duì)新的領(lǐng)導(dǎo)各種挑剔和看不慣，甚至?xí)?duì)新領(lǐng)導(dǎo)的指令陰奉陽違，公然對(duì)抗。
K哥自己就有過這樣的經(jīng)歷。當(dāng)年我被挖到某上市公司做技術(shù)總監(jiān)，到任不久我就發(fā)現(xiàn)，技術(shù)副總監(jiān)是前任總監(jiān)提拔起來的，經(jīng)常對(duì)我表現(xiàn)的不友善，甚至還帶著另外兩個(gè)技術(shù)人員公開和我唱反調(diào)。比如，我習(xí)慣把項(xiàng)目會(huì)放在早上，他們就會(huì)有意見，說大家早上不一定能按時(shí)到，還有意無意提一句“前任X總監(jiān)在的時(shí)候，我們項(xiàng)目會(huì)都是放在晚上開。”我讓他們所有需求必須走郵件留痕處理，他們?nèi)灰矔?huì)說”以前X總的時(shí)候，我們只要發(fā)個(gè)微信就行了……”一時(shí)間搞得團(tuán)隊(duì)亂哄哄，嚴(yán)重影響了我的管理權(quán)威。
后來，我在一次集體會(huì)議上直接把話挑明，現(xiàn)在負(fù)責(zé)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的只有K總，沒有X總。K總永遠(yuǎn)歡迎大家提有建設(shè)性的意見，但一些沒有營養(yǎng)、想讓K總“蕭規(guī)曹隨”的話，就不要說了，如果有人舍不得X總，我會(huì)成全。我答應(yīng)來這里的時(shí)候，已經(jīng)和大老板談過了，我有權(quán)“動(dòng)”這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的任何一個(gè)人，如果有人真有某種想法，可以直接去辦公室找我。
此后，副總監(jiān)雖然有所收斂，但還是經(jīng)常流露出某種對(duì)抗情緒，K哥只能說到做到，果斷成全他，讓他離開。這不是K哥心眼小，而是團(tuán)隊(duì)中這種沒有建設(shè)性的對(duì)抗，不僅沒有意義，還會(huì)影響管理制度權(quán)威和決策，以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率和凝聚力，對(duì)這種不識(shí)時(shí)務(wù)的害群之馬，必須要及時(shí)清理止損。
03
只想躺平的老員工
在職場(chǎng)中，資深老員工往往被認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)豐富，熟悉業(yè)務(wù)流程，了解公司文化，其實(shí)這些都是他們的優(yōu)勢(shì)。但也有一些老員工，因?yàn)橘Y格老，而慢慢喪失進(jìn)取心，成了躺在過去的功勞簿上，用過去的眼光和視野，看待現(xiàn)在的市場(chǎng)和需求，不思進(jìn)取的守成派和頑固派。他們通常習(xí)慣用“以前我們就這樣干”的思維定式應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)，拒絕學(xué)習(xí)新技能或接受變革，最終會(huì)拖慢甚至拖垮整個(gè)組織。
很多人可能不知道，如今大名鼎鼎的奈飛公司是靠租錄像帶起家的。但當(dāng)時(shí)的行業(yè)巨無霸是百事達(dá)公司。奈飛創(chuàng)始人哈斯廷斯曾因逾期歸還從百視達(dá)借來的錄像帶，而被百視達(dá)罰款，由此萌生除了通過郵寄方式租借影片的創(chuàng)意。隨后他和合伙人聯(lián)合創(chuàng)立了奈飛，采用“線上選片，線下郵遞”的模式，打破了百視達(dá)按量租賃的游戲規(guī)則，并推出按月訂閱服務(wù)，用戶可任意租借電影且無逾期罰金的模式。這種創(chuàng)新迅速獲得市場(chǎng)認(rèn)可，奈飛的業(yè)務(wù)量和用戶數(shù)量快速增長(zhǎng)。
與此同時(shí)，百視達(dá)上上下下卻依然頑固的堅(jiān)守自己的市場(chǎng)模式，認(rèn)為這就是他們“使用多年，行之有效，且被市場(chǎng)驗(yàn)證過的模式”，只要憑借自己龐大的線下門店網(wǎng)絡(luò)和豐富的片源庫，打敗耍新把戲的奈飛，完全不在話下。但事實(shí)情況是，奈飛的發(fā)展勢(shì)如破竹，百視達(dá)卻在市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退，直到2003年它才反應(yīng)過來，急急忙忙推出郵件租借服務(wù)，但為時(shí)已晚，最終于2010年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
類似的故事也曾發(fā)生在百度身上，2013年，百度在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)移動(dòng)業(yè)務(wù)的核心團(tuán)隊(duì)多為PC搜索時(shí)代的老將，他們固守既有的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，堅(jiān)持“搜索即入口”的邏輯，拒絕將資源向APP生態(tài)傾斜。甚至寧愿將移動(dòng)部門70%的預(yù)算，用來優(yōu)化移動(dòng)網(wǎng)頁搜索，也不愿把資源更多的投入到開發(fā)獨(dú)立應(yīng)用上。
這種在功勞簿上迷失方向，嚴(yán)重的路徑依賴，最終導(dǎo)致百度錯(cuò)失2013年至2015年的應(yīng)用分發(fā)市場(chǎng)的黃金期，百度應(yīng)用商店市場(chǎng)份額從21%暴跌至7%。讓這家老牌互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的風(fēng)口上掉隊(duì)。
04
從不反饋的“無底洞”
美國心理學(xué)家喬瑟夫·勒夫特和哈里·英厄姆在20世紀(jì)50年代提出了“喬哈里視窗”模型。該理論將個(gè)體自我認(rèn)知和他人對(duì)個(gè)體的認(rèn)知?jiǎng)澐譃樗膫€(gè)區(qū)域，即公開區(qū)、盲區(qū)、隱藏區(qū)和未知區(qū)。強(qiáng)調(diào)信息透明意味著要盡可能地?cái)U(kuò)大公開區(qū)，減少盲區(qū)和隱藏區(qū)的信息。并認(rèn)為當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間能夠坦誠地分享信息，讓彼此了解各自的工作進(jìn)展、想法和遇到的問題等情況，團(tuán)隊(duì)成員之間的信任才能快速建立起來，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和協(xié)作效率。
但現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)中，我們總會(huì)遇到一些不愿意匯報(bào)，沒意識(shí)反饋，把事情交給他，就像丟盡了無底洞，你不問，他永遠(yuǎn)不會(huì)主動(dòng)說，除非是出了大問題，捅了大婁子，才會(huì)想到找領(lǐng)導(dǎo)幫他擦屁股，解決問題。
被譽(yù)為美國現(xiàn)代體育產(chǎn)業(yè)奠基人、著名企業(yè)家和暢銷書作家馬克·麥考梅克曾在《哈佛學(xué)不到的經(jīng)營策略》一書中這么說“誰經(jīng)常向我匯報(bào)工作，誰就在努力工作。相反，誰不經(jīng)常匯報(bào)工作，誰就沒有努力工作?！边@句話聽起來好像有些武斷，但只要有足夠管理經(jīng)驗(yàn)的人，大概率都會(huì)認(rèn)同這句話。為什么？你把事情做了（或者做成什么樣了），卻不反饋給我，就是讓我處在“喬哈里視窗”中的“你知而我不知”的盲區(qū)。對(duì)于每天都有很多事情要處理的領(lǐng)導(dǎo)來說，你還指望他能“一對(duì)多”的對(duì)每一個(gè)下屬探索盲區(qū)？這顯然是不現(xiàn)實(shí)。這也是為什么每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都喜歡“主動(dòng)點(diǎn)”的員工。
羅振宇把這類不懂反饋的人稱為“反饋黑洞”，并直言這種凡事無交代、做事不溝通的人是 “職場(chǎng)中最沒有前途的一種人”。其實(shí)，在越來越講究效率的職場(chǎng)中，不懂反饋，不能讓信息正常流動(dòng)的人，不只沒前途，甚至?xí)茈y立足。
05
與公司價(jià)值觀不同頻的人
公司的價(jià)值觀是組織文化的核心，它決定了團(tuán)隊(duì)的方向和底線。如果一個(gè)人的價(jià)值觀與公司背道而馳，無論能力多強(qiáng)，無論在什么崗位，最終都可能成為公司“毒瘤”。
微軟 CEO薩提亞?納德拉上任后做的第一件大事，就是重塑企業(yè)文化和公司價(jià)值觀。他強(qiáng)調(diào)“成長(zhǎng)型思維”的重要性，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)和技術(shù)環(huán)境，并快刀斬亂麻，淘汰了相當(dāng)數(shù)量的 "業(yè)績(jī)優(yōu)秀但價(jià)值觀偏離" 的管理者。當(dāng)時(shí)，他的這一做法被認(rèn)為太過“激進(jìn)”，引發(fā)很大爭(zhēng)議，但在納德拉帶領(lǐng)下，微軟市值突破 3 萬億美元，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面也一反之前的死氣沉沉，讓大家看到了新的氣象和格局，這些都從側(cè)面證明了價(jià)值觀的強(qiáng)大力量。
國內(nèi)的咖啡龍頭瑞幸，2020 年的時(shí)候出現(xiàn)過慘痛的財(cái)務(wù)造假事件，時(shí)任 COO將 "激進(jìn)擴(kuò)張" 的個(gè)人信仰凌駕于企業(yè)價(jià)值觀之上，不惜造假，最終導(dǎo)致瑞幸市值蒸發(fā) 80%，在大眾心中的口碑也是一落千丈。畢竟，誰會(huì)相信一個(gè)不誠信的企業(yè)呢？后來，瑞幸痛定思痛，將原來的董事長(zhǎng)、CEO、COO全部拿掉，重塑企業(yè)價(jià)值觀，通過 360 度評(píng)估，將 "長(zhǎng)期主義" 等核心價(jià)值觀量化考核，重新贏回市場(chǎng)和客戶的信任，讓企業(yè)浴火重生。
阿里的總參謀長(zhǎng)曾鳴說過：未來的公司只有兩種人，一種是合伙人，一種是無關(guān)緊要的人。相信前者一定是企業(yè)最稀缺的資產(chǎn)，也是最不用擔(dān)心被裁的人。希望大家都能適應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，提升個(gè)人認(rèn)知和能力，成為公司最離不開的那一群人。
THE END
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