如果你還在用2024年的視角看新勢力，那你可能已經(jīng)落后一個(gè)時(shí)代了。
小鵬一季度交付9.4萬輛，同比增長331%，第一次把理想拉下了馬。很多人還在研究它賣得好不好，小鵬已經(jīng)悄悄完成了更重要的事——它，終于像一家真正的汽車公司了。
銷量排行榜不再是誰紅誰上，而是體系能力的成績單。沒有爆款單騎救主，也沒有用熱搜續(xù)命，有的是一整套從渠道到平臺、從供應(yīng)鏈到底盤邏輯的重構(gòu)。智能變成了“皮”，體系成為了“新骨架”。
現(xiàn)在的新勢力，不是誰上得快誰就贏，而是誰能撐得住多平臺、多產(chǎn)品、真成本。所以今天，不講小鵬是怎么“紅”的，而是來聊聊它是怎么從“會講故事”變成“一家真正的汽車企業(yè)”的。
一句話總結(jié)：它的成績確實(shí)漂亮，但它的過程，更耐看。
小鵬成為一家“真正的汽車企業(yè)”
數(shù)據(jù)顯示，2025年第一季度小鵬汽車交付94008輛，同比增長331%，不僅刷新了自身紀(jì)錄，也超越了傳統(tǒng)被視為“沖量窗口”的第四季度表現(xiàn)。如果只看數(shù)據(jù)，這像是一個(gè)“銷量回暖”的典型案例；但如果看結(jié)構(gòu)，這更像是一次組織、制造與效率全面歸位后的集中兌現(xiàn)。
這組數(shù)據(jù)的意義，不在于小鵬超越了誰，而在于它完成了對過去三年發(fā)展路徑的深度修正。那是一段整個(gè)行業(yè)都經(jīng)歷過的拐點(diǎn)期——從“智能是王道”的階段進(jìn)入“體系是基座”的階段。
小鵬就是其中之一。
在渠道端，小鵬早期采取直營與加盟并行的策略，雖然在拓展速度上起到作用，但也埋下了系統(tǒng)內(nèi)耗的隱患。到2022年，終端混亂、銷售機(jī)制割裂的矛盾集中爆發(fā)，全年銷量目標(biāo)僅完成約48%。2023年，隨著王鳳英的到任，小鵬開啟了一輪以“統(tǒng)一指揮、收縮戰(zhàn)線”為核心的渠道結(jié)構(gòu)重構(gòu)：直營與加盟銷售體系合并，四大區(qū)壓縮為12個(gè)小區(qū)，權(quán)責(zé)歸一、冗余清除、響應(yīng)加快，渠道進(jìn)入“控質(zhì)量、穩(wěn)運(yùn)營”的階段。
而在制造與成本端，小鵬過去雖有智能技術(shù)的先發(fā)優(yōu)勢，卻在零部件采購、平臺復(fù)用等方面存在大量成本冗余。以G9為例，零部件采購結(jié)構(gòu)曾有每臺高達(dá)5萬元的可優(yōu)化空間。隨著G6、MONA M03相繼上市，小鵬逐漸確立了“少平臺、強(qiáng)集成、控成本”的開發(fā)模式，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品正向開發(fā)與制造邏輯的對齊。
今天我們看到的小鵬，不再是那個(gè)靠智能標(biāo)簽定義產(chǎn)品的“科技公司”，而是一個(gè)具備主機(jī)廠基本能力的汽車制造企業(yè)。它能夠獨(dú)立主導(dǎo)整車平臺開發(fā)、自控關(guān)鍵零部件成本，同時(shí)通過渠道、采購、研發(fā)等環(huán)節(jié)的協(xié)同，建立起規(guī)模化盈利的基礎(chǔ)框架。
當(dāng)然，它還未到達(dá)“利潤穩(wěn)定”階段。小鵬的毛利率仍在爬坡，但庫存結(jié)構(gòu)優(yōu)化、供應(yīng)鏈穩(wěn)定、渠道成本壓降，已經(jīng)讓它的運(yùn)營結(jié)構(gòu)更加健康。它的可持續(xù)性，不再依賴流量，而開始依賴結(jié)構(gòu)效率。
在這一輪新勢力重排中，蔚來選擇堅(jiān)持高端溢價(jià)，理想依靠L系列的單平臺爆款支撐，而小鵬則是為數(shù)不多真正完成“由智能向制造”轉(zhuǎn)型的玩家之一。與零跑不同，小鵬不是從制造起家，但它愿意補(bǔ)課，且補(bǔ)得很扎實(shí)。
從2025年一季度的成績來看，它贏在了銷量；但從過去三年的走勢來看，它更值得被看見的，是那個(gè)從失速中重新構(gòu)建體系的過程。
一家真正的汽車企業(yè)，靠的不是某一款爆款、某一個(gè)技術(shù)高光，而是完整的體系能力。而體系的核心并非抽象，它的底部結(jié)構(gòu)實(shí)際由三件事支撐：供應(yīng)鏈的控制力、采購體系的議價(jià)能力，以及平臺化條件下的規(guī)模盈利能力。
小鵬的反轉(zhuǎn)，不靠奇跡，只靠結(jié)構(gòu)。而結(jié)構(gòu)，是制造業(yè)最真實(shí)、也最講不出故事的部分。但這一次，它被小鵬講清楚了。
大電混，是檢驗(yàn)小鵬精氣神的關(guān)鍵一環(huán)
2024年，小鵬發(fā)布“鯤鵬超級電動體系”，第一款增程車型G01，基于小鵬G9，定位30萬級SUV，純電續(xù)航430公里，綜合續(xù)航超1400公里。2025年開始，“大電混”成為新勢力車企繞不開的話題。但與其說它是一種技術(shù)方案，不如說是一次行業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾的集中爆發(fā)。
過去三年，純電動被寄予厚望，卻陷入一個(gè)雙重困境，銷量上不去、利潤算不明。表面上，這是消費(fèi)信心與充電設(shè)施的問題，但本質(zhì)上，是電池企業(yè)與主機(jī)廠之間長期未解的結(jié)構(gòu)性對立，電池成本占比過高，整車?yán)麧櫩臻g被持續(xù)壓縮，新勢力車企一度成了電池廠的渠道商，主機(jī)廠給電池廠打工。
這也是為什么，越來越多的品牌開始向大電混傾斜，大電混的核心策略正是少用電池，把系統(tǒng)效率拉回到整車廠手里，從“用一輛車的電池制造一輛車”轉(zhuǎn)向“用一輛車的電池制造兩輛車”。
大多數(shù)人做增程，是小電池+大增程，小鵬反著來。因?yàn)樗鼔焊幌肟坑团?，它想用電跑得久，但又不想再被電池廠卡脖子，通過一套55kWh的大電池設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)“電跑日常、油補(bǔ)極端”。
很多人說小鵬做增程又跟風(fēng)了，但熟悉小鵬成長軌跡的都清楚，這不是跟風(fēng)，而是比別人更快的算清楚賬。
從小鵬早期發(fā)展就能看出來，它看得比別人準(zhǔn)，做得比別人快。智能駕駛成型之前，它就開始用量產(chǎn)車跑閉環(huán)，要知道在新勢力里，第一個(gè)做全棧智能的不是理想、不是蔚來，是小鵬。
從現(xiàn)象來看，轉(zhuǎn)型的方向已經(jīng)顯現(xiàn)。理想3月銷量出現(xiàn)明顯波動，表明“小電池+大油箱”的早期增程策略已到盡頭。消費(fèi)者開始拒絕“電不夠用、油又太重”的平衡失調(diào)，而電跑日常、油補(bǔ)極端的策略，顯然更契合新一階段的用戶心理與能耗效率。
在今天的電混賽道上，能做出電混體系化能力的新玩家很少，小鵬算一個(gè)，極氪是另一個(gè)。它們共同點(diǎn)有兩個(gè)，不降低電池品質(zhì)、自建供應(yīng)鏈體系和平臺。這也解釋了一個(gè)關(guān)鍵問題，小鵬為什么不怕小米？小米剛進(jìn)入拼效率階段，而小鵬已經(jīng)走過了跨界造車1.0的時(shí)代，何小鵬已經(jīng)很清楚什么能堆，什么必須自己做，這些都是穿越1.0時(shí)代之后留下的經(jīng)驗(yàn)。
電動+大電混能讓小鵬“走多高”？
如果只看交付數(shù)字，2025年一季度小鵬交付94008輛，和理想、蔚來看起來并沒有明顯差距。但真正值得關(guān)注的，不是它交付了多少輛車，也不是有多少種動力形式，而是它正在以怎樣的方式進(jìn)入下一輪周期。
一句話來總結(jié)，小鵬開始以一家真正的汽車企業(yè)的方式拉開差距。
真正的汽車企業(yè)，不是講出一個(gè)好故事那樣簡單。它的基本特征是體系能力健全、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自洽、上下游協(xié)同效率高。這和過去新勢力流行的打法——高配置+強(qiáng)感知+爆款博弈，本質(zhì)上是兩種邏輯。
進(jìn)入2025年，小鵬不再只談電動，而是將形成電動+大電混的雙線格局。在15-20萬、20-30萬價(jià)格帶中，大電混車型與同價(jià)位純電相比將具備明顯的優(yōu)勢，包括但不限于更長的續(xù)航、更優(yōu)的能耗、更高的配置。而在30萬元以上市場中，當(dāng)友商的純電里程停留在200km左右時(shí)，小鵬以400km電驅(qū)優(yōu)先能力實(shí)現(xiàn)對舊架構(gòu)的降維打擊。
這背后的邏輯不是誰堆得配置高，而是誰能用更低的系統(tǒng)成本，交付更穩(wěn)定的整車體驗(yàn)。如果說智能是戰(zhàn)術(shù)加分項(xiàng)，體系能力才是戰(zhàn)略得分項(xiàng)。而這一點(diǎn)，恰恰是2025年決定新勢力分化的核心指標(biāo)。
從過程來看，小鵬已經(jīng)進(jìn)入到了結(jié)構(gòu)效率階段，它不再單純依賴前臺定義的標(biāo)簽，而是能通過后臺體系統(tǒng)籌實(shí)現(xiàn)定價(jià)、成本和節(jié)奏的系統(tǒng)控制。相比之下，那些只依賴單平臺、單產(chǎn)品的品牌，一旦遇到架構(gòu)瓶頸，產(chǎn)品就只能靠營銷維穩(wěn)。
2025年，靠體系成型的小鵬即將進(jìn)入放量的起點(diǎn)，但更可能是它與其他造車新勢力拉開結(jié)構(gòu)性差距的拐點(diǎn)。
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