【文/財(cái)圈社&道哥說車 李雅萱】一直以為MG是只會悶頭學(xué)習(xí)但不善于表達(dá)的好學(xué)生，沒想到一場溝通會下來，以上汽集團(tuán)乘用車公司常務(wù)副總經(jīng)理俞經(jīng)民為代表的多位高管，竟生動地呈現(xiàn)了一個(gè)不一樣的MG，既展現(xiàn)了其對自身優(yōu)勢的精準(zhǔn)認(rèn)知，更透露出其突破國內(nèi)市場瓶頸的系統(tǒng)性思考。
一方面，余經(jīng)民強(qiáng)勢表示如果上汽大乘用車不行，上汽也不可能行，另一方面，MG品牌事業(yè)部總經(jīng)理周钘決定將上汽集團(tuán)最有年輕感的品牌MG，用年輕化的手段來刷新。
究竟MG打算如何在當(dāng)下卷到飛起的市場中殺出重圍呢？
組織變革重構(gòu)品牌基因
事實(shí)上，上汽大乘用車板塊的一體化變革，成為MG品牌轉(zhuǎn)型的底層支撐。自2024年第四季度啟動、2025年初正式運(yùn)行的組織架構(gòu)調(diào)整，將乘用車分公司、創(chuàng)新研究開發(fā)總院、零束科技等五家單位整合為有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品定義到市場反饋的全鏈路貫通。
這種變革的核心價(jià)值在于打破部門壁壘：研發(fā)端可實(shí)時(shí)獲取市場需求，營銷端能精準(zhǔn)傳遞用戶反饋，從而讓MG品牌在“電智化”轉(zhuǎn)型中具備更快的響應(yīng)速度。正如俞經(jīng)民所言，大乘用車板塊的成立標(biāo)志著上汽集團(tuán)“OEM化元年”，其終極目標(biāo)是讓“用戶永遠(yuǎn)處于C位”，避免將用戶理念停留在口號層面。
在品牌定位層面，MG通過兩個(gè)月的專項(xiàng)調(diào)研，提煉出區(qū)別于小米、領(lǐng)克的年輕化內(nèi)核——“年輕、 風(fēng)尚 （ 參數(shù) 丨 圖片 ）、智趣”。這三個(gè)關(guān)鍵詞構(gòu)成遞進(jìn)式價(jià)值體系：“年輕”是用戶對品牌的第一認(rèn)知，指向陽光活力的生活態(tài)度；“風(fēng)尚”則超越表面時(shí)尚，強(qiáng)調(diào)運(yùn)動操控與潮流引領(lǐng)的品牌個(gè)性，暗合MG百年英倫品牌的賽道基因；“智趣”則錨定中國年輕用戶的科技需求，解決“卷躺兩難”時(shí)代的情緒價(jià)值需求。
這種定位既承接品牌歷史積淀，又貼合當(dāng)代消費(fèi)趨勢，為產(chǎn)品研發(fā)和營銷活動劃定明確方向。例如上海車展的籌備，便以“年輕、風(fēng)尚、智趣”為核心構(gòu)建產(chǎn)品矩陣，通過現(xiàn)有車型與概念車型的組合，展現(xiàn)品牌價(jià)值的完整性。
雙線戰(zhàn)略破解市場困局
面對全球市場的差異化需求，MG堅(jiān)持“燃油車與新能源雙線并行”的產(chǎn)品戰(zhàn)略。在海外市場，MG5、MG6等燃油車型持續(xù)熱銷，印證了其全球適應(yīng)性；而在國內(nèi)市場，盡管電動化進(jìn)程加速，MG仍選擇保留燃油車產(chǎn)品線，既滿足細(xì)分市場需求，又為品牌轉(zhuǎn)型爭取緩沖期。這種戰(zhàn)略的底層邏輯是“長期主義”——作為首個(gè)由中國人執(zhí)掌的全球汽車品牌，MG需要在不同市場周期中保持競爭力，避免單一化風(fēng)險(xiǎn)。
智能化成為雙線戰(zhàn)略的核心賦能工具，通過與OPPO的戰(zhàn)略合作，MG在智能座艙領(lǐng)域成功破局。雙方將在新一代MG4車型上實(shí)現(xiàn)“手車互聯(lián)最高版本”，通過開放生態(tài)解決傳統(tǒng)車機(jī)的交互痛點(diǎn)，未來還將兼容小米、vivo等品牌，構(gòu)建跨平臺智能生態(tài)。這種“軟件定義汽車”的思路，既貼合年輕用戶的數(shù)碼消費(fèi)習(xí)慣，又通過技術(shù)平權(quán)降低用戶門檻。
同時(shí)，上汽集團(tuán)的技術(shù)儲備為MG提供支撐：零束座艙3.0系統(tǒng)的發(fā)布、年底量產(chǎn)的新一代固態(tài)電池，以及極地版MG4在極端環(huán)境下的性能突破，均展現(xiàn)出MG在核心技術(shù)領(lǐng)域的硬實(shí)力。
在國內(nèi)市場突破方面，MG清醒認(rèn)識到“最大的敵人是自己”。當(dāng)前面臨的聲量不足、預(yù)期管理等問題，本質(zhì)是品牌認(rèn)知與市場表現(xiàn)的錯(cuò)位。為此，MG采取雙重策略：一方面強(qiáng)化品牌建設(shè)，通過“年輕、風(fēng)尚、智趣”的價(jià)值輸出提升溢價(jià)空間；另一方面重構(gòu)營銷體系，摒棄依賴IP營銷的傳統(tǒng)路徑，轉(zhuǎn)而以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為核心獲取流量——例如通過技術(shù)亮點(diǎn)（固態(tài)電池、手車互聯(lián)）形成自然傳播，通過用戶共創(chuàng)活動增強(qiáng)品牌黏性。
在渠道策略上，MG與榮威形成差異化定位：榮威聚焦“國民車”的家庭用戶，MG則深耕年輕消費(fèi)群體，避免內(nèi)部競爭，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的最優(yōu)配置。
值得注意的是，MG對海外市場的定位始終服務(wù)于全局戰(zhàn)略：通過“拼盤戰(zhàn)略”在不同市場靈活調(diào)整產(chǎn)品組合，既保障海外市場的盈利性，又為國內(nèi)研發(fā)提供資金支持。這種“國內(nèi)筑基、海外反哺”的模式，體現(xiàn)了上汽集團(tuán)對MG作為“全球品牌”的戰(zhàn)略期待。
當(dāng)行業(yè)陷入“電動化焦慮”與“流量困局”時(shí)，MG選擇以組織變革夯實(shí)基礎(chǔ)，以雙線戰(zhàn)略對沖風(fēng)險(xiǎn)，以價(jià)值重構(gòu)激活品牌。從“用戶型品牌”的初心回歸，到“年輕、風(fēng)尚、智趣”的定位升級；從燃油車的全球堅(jiān)守，到智能化的生態(tài)構(gòu)建，MG正在勾勒一條既符合產(chǎn)業(yè)趨勢、又彰顯自身特色的發(fā)展路徑。
在汽車產(chǎn)業(yè)百年變革的關(guān)鍵期，這種拒絕跟風(fēng)、聚焦本質(zhì)的戰(zhàn)略定力，或許正是MG實(shí)現(xiàn)品牌躍升的關(guān)鍵密碼。正如周钘所言“除了勝利無路可走”，MG的破局之路，既是對自身歷史的重塑，也為中國汽車品牌的全球化探索提供了獨(dú)特樣本。
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