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在智能與AI時代，領(lǐng)導(dǎo)者唯有褪去“自我”，成為牽引陪伴的筑夢者、“誠、利、信、不爭”協(xié)同者、員工成長的賦能者，才能適應(yīng)快速變化、激發(fā)員工創(chuàng)造力，并通過賦能和協(xié)同實現(xiàn)整體價值最大化。

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道常無為，而無不為。侯王若能守之，萬物將自化。

——老子

我深受《道德經(jīng)》的影響，《道德經(jīng)》給我很多幫助。首先，《道德經(jīng)》讓我了解什么叫“道”， “道可道，非常道”。“道”并不是一個恒常的道，而是你創(chuàng)造出來的那個道就是你的道，如果你能理解，道就離你不遠(yuǎn)了。

第二個幫助讓我明白“無為”的概念，《道德經(jīng)》里講“無為”并不是什么都不做，而是順應(yīng)自然，引導(dǎo)大家去做。

在數(shù)智技術(shù)賦能下，個體的能力和能量得到了顯著強(qiáng)化，其根本的動力源于數(shù)智平臺最核心的萬物互聯(lián)屬性。某種程度上，數(shù)智技術(shù)構(gòu)建了一種“無為”的工具，最終達(dá)到了“無為而無不為”的效能。

當(dāng)數(shù)智時代來臨，“我”如何成為“我們”，“個體價值”如何成為“整體價值”，如何激活創(chuàng)造力并使創(chuàng)造力真正轉(zhuǎn)化成價值是管理新范式必須要解決的命題，這需要全新的領(lǐng)導(dǎo)力角色。

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領(lǐng)導(dǎo)一個組織集群是極具挑戰(zhàn)的事情之一。

毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)者個人有著巨大的作用，但是在實踐中，權(quán)力帶來的更多的是領(lǐng)導(dǎo)者的居高臨下和唯我獨(dú)尊，以及日趨嚴(yán)重的等級差異和隨之而來的溝通障礙。

對此，瑪麗·帕克·福列特認(rèn)為：

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)，而是為共同目標(biāo)服務(wù)。最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。我們發(fā)現(xiàn)如果領(lǐng)導(dǎo)者不常發(fā)號施令，而專家不限于建議的工作，下屬，包括經(jīng)理和工人會對領(lǐng)導(dǎo)力做出不同反應(yīng)。我們希望鼓勵合作的態(tài)度，而不是服從的態(tài)度，只有當(dāng)我們在為一個如此理解并定義的共同目標(biāo)奮斗時，才能達(dá)到這種效果。

福列特重新詮釋了領(lǐng)導(dǎo)者的定義?！盁o我”領(lǐng)導(dǎo)者摒棄了固化的權(quán)利帶來的既有概念的桎梏，與員工成為協(xié)同共進(jìn)的伙伴。

1.激發(fā)共同的夢想

2010年，在日本航空公司虧損1.5235萬億日元宣布破產(chǎn)之際，稻盛和夫臨危受命，以零薪水出任日本航空公司CEO。

僅用一年時間，稻盛和夫帶領(lǐng)日本航空公司做到了三個世界第一：利潤世界第一，準(zhǔn)點率世界第一，服務(wù)水平世界第一；僅用424天的時間，幫助日本航空公司實現(xiàn)扭虧為盈，創(chuàng)造了日本航空歷史上空前的1884億日元的利潤。2012年，日本航空公司再度在東京證券交易所上市成為奇跡。

這個奇跡背后便是稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)。如稻盛和夫所講：“我在京瓷反復(fù)講‘京瓷總有一天會成為世界第一’，這句話聽起來像不切實際的空想，但在我頭腦中有清醒的認(rèn)識。我的遠(yuǎn)大目標(biāo)發(fā)自內(nèi)心，同時我也直面現(xiàn)實，認(rèn)真對待每天的工作，換言之，就是把每天的努力付諸工作，把遠(yuǎn)大的目標(biāo)留在心中。只有在設(shè)定遠(yuǎn)大目標(biāo)的同時堅持一步一個腳印的努力，才能最終邁向成功，實現(xiàn)夢想?！?/p>

2.從挑戰(zhàn)出發(fā)

“無我”的領(lǐng)導(dǎo)者真正的魅力在于不斷挑戰(zhàn)和突破，在人們的質(zhì)疑和誤解中堅持下去并從中探尋機(jī)遇，逐漸讓機(jī)遇萌芽成為真正讓員工、組織甚至社會變得更好的現(xiàn)實。

日本企業(yè)文化研究專家河野豐弘認(rèn)為，“新理念、新構(gòu)想常常是少數(shù)人的意見，大多數(shù)人是反對的，因此，允許不茍同的人、特異獨(dú)行的人，強(qiáng)調(diào)讓有能力的人嶄露頭角，這種態(tài)度實屬必要。”

領(lǐng)導(dǎo)者真正的創(chuàng)造要跟夢想組合在一起，敢于創(chuàng)造和顛覆，為這個社會創(chuàng)造更多的財富。因此，企業(yè)家真正的令人敬仰是，他們可以實實在在地把夢想變成真正的現(xiàn)實，產(chǎn)生真正的價值，進(jìn)而對社會產(chǎn)生重大的影響。

3、傳達(dá)夢想的力量

當(dāng)人們對事物具有很強(qiáng)的欲望時，就會把更多的精力和努力灌注其中。

古希臘偉大的哲學(xué)家蘇格拉底對欲望的力量有過更形象的感知，當(dāng)蘇格拉底的一位學(xué)生請教他如何能夠獲得智慧時，蘇格拉底笑而不答并把他帶到河邊，將他的頭浸入到水中。出于人性的本能，這位學(xué)生拼命掙扎，并且在蘇格拉底越來越用力壓時，他更加奮力地掙扎，最終從水中抬起了頭。此時蘇格拉底詢問學(xué)生， “剛才你最需要的是什么？”學(xué)生回答道，“當(dāng)然需要空氣。”蘇格拉底說“如果你能像剛才需要空氣那樣有強(qiáng)烈需要智慧的欲望，你就能獲得智慧?！?/p>

強(qiáng)烈的欲望會激發(fā)人們心中的偉大力量，促使人們擺脫身邊的困擾。

“無我”的領(lǐng)導(dǎo)者不僅始終堅信夢想的力量， 而且會為他的員工、為他的團(tuán)隊、他的合作伙伴設(shè)立一個向上的變化目標(biāo)，向這些相關(guān)成員傳達(dá)夢想的美好并為他們傳遞可以實現(xiàn)的信心，通過點燃他們的欲望，讓這些成員看到之前不敢想象的可能性，激發(fā)之前未曾開發(fā)的創(chuàng)造性。

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“無我”領(lǐng)導(dǎo)者的第二個職能是協(xié)同管理，就是要整合所有成員共同工作，能使各組織成員在協(xié)同工作上有所突破，各組織成員通過協(xié)同工作所獲得的績效更高。

今天已經(jīng)不再是產(chǎn)品和產(chǎn)品、企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是價值鏈和價值鏈之間的競爭，而共享價值鏈已經(jīng)成為當(dāng)今戰(zhàn)略的基本出發(fā)點。

整個價值鏈的競爭能力，決定了價值鏈上企業(yè)的競爭能力。

價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)承載著協(xié)作企業(yè)間的價值創(chuàng)造等活動，只有對不同價值鏈環(huán)節(jié)的深入分析，才能凸顯協(xié)同管理的價值取向。

基于我和團(tuán)隊對協(xié)同管理的持續(xù)研究，得出“協(xié)同管理的四個環(huán)節(jié)”

（見《共生：未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑》）

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“無我”領(lǐng)導(dǎo)者的第三個職能是協(xié)助賦能。在某種程度上，“無我”的領(lǐng)導(dǎo)者一定是以幫助成員成長作為自己的首要責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者真正的創(chuàng)造要與成員在一起，幫助成員成長與成功，讓成員可以創(chuàng)造出更大的價值。

1.賦能個體

“無我”的領(lǐng)導(dǎo)者帶來的“組織下沉”，組織的權(quán)利和地位得到沉淀，每個成員被賦能，價值創(chuàng)造的主角變成了共生組織的每一位成員。

德魯克曾經(jīng)講過，管理就是激發(fā)善意。在共生組織中，這一點顯得尤為重要。“無我”的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅為共生型組織成員的自我激發(fā)提供了理由，而且為其導(dǎo)入了催化劑。

在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者由控制者轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能者，通過激起組織成員自己的動力，激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造力，讓組織成員的自主性、創(chuàng)造性和靈活性更好地與共生型組織進(jìn)行匹配。

2.彼此加持

形成命運(yùn)共同體的協(xié)同關(guān)系不僅體現(xiàn)在組織之間，而且表現(xiàn)為組織和員工的彼此加持，利益與共。

小米提出的利益透明分享，海爾提出的超值分享，都是通過利益共享讓員工和合作伙伴體會到自身的付出對組織帶來的價值，進(jìn)而調(diào)動成員的創(chuàng)造積極性，使成員的利益和整體組織的發(fā)展更緊密地聯(lián)系到一起，實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展，分享財富本身成為彼此加持的構(gòu)成部分。

3.互助成長

共生型組織管理是一種基于互助成長的新模式，“無我”的領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員看到未來，強(qiáng)調(diào)組織成員的成長，在組織成員心中播種自我超越的“種子”，影響組織成員的思想意識和價值觀念，讓組織成員有能力創(chuàng)造未來。

在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷鼓勵組織成員積累知識和經(jīng)驗，為共生組織成員提供內(nèi)部分享或外部培養(yǎng)的機(jī)會，讓組織成員自身不斷提高和優(yōu)化，增強(qiáng)面對環(huán)境挑戰(zhàn)的主動性。

因此，共生型組織領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)助者角色，就是領(lǐng)導(dǎo)者能夠賦能給組織成員，以協(xié)助每一個組織成員展開工作并取得績效，協(xié)助者就是要幫助各組織成員培養(yǎng)對于共生系統(tǒng)的了解能力，讓組織成員能夠彼此加持，共同成長。

管理者的無為，其實是讓下屬有為。今天很多管理者無法賦能，就是因為他們自身太過有為，常常覺得下屬能力不足，也就無法協(xié)同完成整體績效。

對于今天的管理者，我想強(qiáng)調(diào)的是，他們必須成為一個“無我”管理者，為每一個組織成員賦能，借此創(chuàng)造并管理共生型組織的整體系統(tǒng)效率。（本文完）

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