陳慶春/文

向上捅破天引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)，向下扎到根掌握核心技術(shù)。

這是華為智能汽車解決方案BU CEO靳玉志，對于“華為乾崑”新品牌的定位。他希望，華為智能汽車引領(lǐng)全球汽車第二個百年變革。

5月21日，華為集團執(zhí)行董事、終端BU董事長、智能汽車解決方案董事長余承東在微博上表態(tài)：（與北汽合作的）#享界S9#有邁巴赫都不具備的豪華舒適體驗。他更是直接將從未生產(chǎn)過豪華車型的江淮汽車，拉過來對標邁巴赫。而前幾天，江淮汽車剛剛發(fā)出了一則召回公告。

自從2019年以來，華為給我們的印象就是，無所不能。這個代表著民族脊梁的中國品牌，把自己逼得像一根馬上就要斷裂的琴弦，但仿佛只有這樣才能彈奏世界上最強的音符。這種控制欲與壓迫感，幾乎傳遞到每個產(chǎn)業(yè)的每個細小環(huán)節(jié)，現(xiàn)在輪到了汽車產(chǎn)業(yè)。

華為公司業(yè)務(wù)幾乎已經(jīng)覆蓋了所有的消費電子終端，以及與ICT相關(guān)的所有2B行業(yè)。打開華為公司的年報，就好像偷窺了一個完整的智能世界構(gòu)造圖，神秘且讓人震撼。華為通過ICT技術(shù)關(guān)聯(lián)形成的多元化戰(zhàn)略，已經(jīng)遠超世界上所有企業(yè)，包括三星、蘋果、Meta、微軟、Alphabet（谷歌母公司）、SAP、戴爾等等。

華為公司的愿景是“構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”，給人類帶來“無處不在的聯(lián)接”、“無所不及的智能”、“個性化體驗”和“數(shù)字平臺”。為了實現(xiàn)這一愿景，華為構(gòu)建了8塊主要業(yè)務(wù)：運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、ICT基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、終端業(yè)務(wù)、云計算、數(shù)字能源、智能汽車解決方案業(yè)務(wù)、海思。

每一塊業(yè)務(wù)打開都是萬億規(guī)模的市場，華為完整覆蓋了軟件、硬件、芯片、終端、網(wǎng)絡(luò)、云以及解決方案，并且在每一個領(lǐng)域都擁有自研創(chuàng)新能力。近10年，華為累計投入的研發(fā)費用超過了11100億元。公司2023年的銷售收入7041.71億元，凈利潤869.50億元，營業(yè)利潤率14.8%。這份業(yè)績雖不及2020年8913.68億元的銷售收入，但凈利潤和營業(yè)利潤率已超過當年的646.49億元、8.1%。

而且，華為關(guān)于增長的想象空間，還在繼續(xù)放大。華為已經(jīng)構(gòu)建了三大生態(tài)：鴻蒙+麒麟芯片的端側(cè)生態(tài)，基于服務(wù)器操作系統(tǒng)歐拉+鯤鵬芯片的通用算力生態(tài)，基于CANN異構(gòu)計算平臺和服務(wù)器昇騰AI芯片的AI算力生態(tài)。以及，一個云計算平臺。

華為希望，從底層技術(shù)向上完成對整個智能世界的托舉與通吃。表面看來，華為擁有無可挑剔的戰(zhàn)略優(yōu)勢。但是，戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略的執(zhí)行，銜接得就真的如此絲滑嗎？“盛世”之下，亦有“危言”。

一、集團管理：

多元化戰(zhàn)略、多點競爭，不同業(yè)務(wù)面對完全不同的行業(yè)結(jié)構(gòu)，一方面面臨縱向戰(zhàn)略增長的瓶頸，另一方面需要極高的橫向戰(zhàn)略管理智慧。

華為公司的8塊業(yè)務(wù)，面對的客戶群體、市場競爭、行業(yè)環(huán)境都不太一樣。在行業(yè)用戶層面，華為就有運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、云計算業(yè)務(wù)、ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)、數(shù)字能源、海思等6個板塊提供不同的技術(shù)、產(chǎn)品能力。

為了快速抓住市場機會，提升縱向資源的協(xié)同效率，從2021年開始，華為內(nèi)部成立多個軍團，橫向整合集團內(nèi)多元化業(yè)務(wù)資源，做深行業(yè)。當時擔任軍團一把手的，幾乎都來自于一級業(yè)務(wù)總裁。但軍團的整合效果，似乎并沒有達到理想中的預(yù)期。

在過去的兩年里，華為不斷成立新的軍團，同時也在收縮合并一些軍團。業(yè)務(wù)定位也從成立初的解決方案集成商角色，轉(zhuǎn)變成行業(yè)營銷組織。從原來賣方案，到如今賣云、賣ICT技術(shù)和產(chǎn)品。軍團變陣的主要原因之一是，總集成商身份墊款嚴重、責任太大，有些軍團的規(guī)模無法支撐組織運轉(zhuǎn)。

隨著軍團的成立與演變，華為之前三大BG組織中的運營商BG和企業(yè)BG，不復存在，而改成了相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元。這對于一個多元化戰(zhàn)略公司來說，相當于對組織架構(gòu)做了扁平化處理，類似于谷歌的平臺化組織。

2023年，華為運營商業(yè)務(wù)+企業(yè)業(yè)務(wù)+ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)，三大業(yè)務(wù)總銷售收入為3619.97億元，同比僅增長了2.3%。也就是說，組織架構(gòu)的調(diào)整并未帶來可觀的增速。有不少合作伙伴反應(yīng)，華為交付不達預(yù)期，比如AI服務(wù)器芯片性能不足英偉達芯片的一半等。生態(tài)伙伴也未獲得足夠利益回報。

反而是保留了BG組織的終端業(yè)務(wù)實現(xiàn)了較大幅度的增長，2023年終端業(yè)務(wù)銷售收入達2514.96億元，增幅達17.3%。當然也未達2020年的巔峰期4830億元（其中包括榮耀收入）。華為終端BG一方面受益于手機業(yè)務(wù)的恢復性增長，另一方面BG內(nèi)部資源的協(xié)同效率較高，從產(chǎn)品開發(fā)到市場到銷售渠道都處于同一協(xié)同頻率上，這對于多元化企業(yè)的管理來說尤為重要。

但按下葫蘆浮起瓢，華為多元化組織仍在不斷摩擦中。華為終端BG內(nèi)部的“鴻蒙智行”車業(yè)務(wù)，與華為智能汽車解決方案BU，存在較大的資源重疊。華為內(nèi)部人士反映，其沖突程度很像當年的華為手機和榮耀手機。但與手機不同的是，兩者面向的客戶是一樣的，都是車企。而此前華為手機與榮耀手機是有戰(zhàn)略差異的、覆蓋不同的人群，前者走的是差異化競爭戰(zhàn)略，做高端市場；后者走的是成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，主做線上用戶，后走向線上線下融合市場。

如今華為兩塊車業(yè)務(wù)，路線不一樣，門面不一樣，一個鴻蒙智行，一個華為乾崑，賣的東西和客戶沒有差異化。這對于一個多元化企業(yè)來說，是一種巨大的資源消耗。根據(jù)年報披露，華為車BU自成立以來，累計研發(fā)投入300億元，但直到2023年銷售收入僅為47億元。車BU的巨虧，與任正非提出的“有質(zhì)量的活下來”戰(zhàn)略方向，完全相左。

不僅如此，華為數(shù)字能源BU下 “智能電動”也存在車業(yè)務(wù)的交叉。華為到了不得不整合車業(yè)務(wù)的時刻。根據(jù)余承東對外的表述，“我們希望有一個生態(tài)的品牌，能夠有一個共同的元素在?！彼€是希望能發(fā)揮終端BG的營銷、設(shè)計、渠道等協(xié)同資源效率，充分利用好外部產(chǎn)能資源，形成中國汽車自主可控的商用閉環(huán)。這對于一個多元化企業(yè)來說，確實很關(guān)鍵。

但冠有“華為智能汽車解決方案BU董事長”身份的余承東，似乎僅能代表智選車業(yè)務(wù)“鴻蒙智行”的戰(zhàn)略走向。華為如何整合車業(yè)務(wù)資源，以及8塊多元化業(yè)務(wù)協(xié)同問題，還需要更大的戰(zhàn)略管理智慧。

華為每一塊業(yè)務(wù)都面臨著巨頭競爭，面臨著巨大的資源消耗。海思業(yè)務(wù)的披露在年報中年年缺失。芯片的投入，都是千億美金起步。海思面對的巨頭是英偉達、AMD、Intel。前不久傳出OpenAI要花7萬億美金做芯片，就可窺見一般。

根據(jù)2023年華為年披露，總負債已經(jīng)達到7560億元，相比年初增加了1293億。華為的營業(yè)利潤，如果刨掉出售榮耀和服務(wù)器的559億元，僅剩485億元，與2022年的422億相比增幅就沒有那么大了。

華為一定要穩(wěn)住現(xiàn)金流，要真實的利潤，這也是任正非所期待的。一面要增長，一面要利潤，我們期待看到任正非帶領(lǐng)面前的這一多元化龐然大物企業(yè)走出過渡期。

二、增長陷阱：

AI重塑每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)、模式，華為依據(jù)工業(yè)時代垂直產(chǎn)業(yè)鏈邏輯，制定的產(chǎn)品策略，可能將面臨顛覆性的沖擊，陷入增長陷阱。

5月22日，受益于微軟Copilot+PC模式的利好影響，與其有合作的聯(lián)想集團股票暴漲12個點。AGI大模型正在推動一場終端革命，以PC為代表的終端入口正在由操作系統(tǒng)、瀏覽器、搜索引擎，變?yōu)橹悄荏w。智能體將負責完成縱向+橫向資源的整合。

這個智能體可以多端部署（含智能車），基于本地知識庫，具有超強的理解能力，同時可以快速調(diào)用云端及端側(cè)本地大模型，進行推理，給出更懂用戶的需求結(jié)果，最終成為人類個體的智慧分身。

因涉及端側(cè)大模型的推理，對算力有一定的需求（目前是40TOPS起步），所以，PC成為能夠運行智能體的第一終端，日后隨著大模型及芯片技術(shù)的演進，再逐一向手機等其他終端釋放智能體能力。目前OpenAI GPT4o展示出來的全模態(tài)智能體能力，可能將會在微軟Copilot+PC模式上充分釋放。更樂觀的預(yù)期是，GPT4o有望與蘋果M4芯片結(jié)合，運用到蘋果手機上。谷歌前不久則直接用Pixel手機展示了智能體Project Astra的應(yīng)用。

終端世界即將因AGI發(fā)生徹底的變革。但華為依然按照芯片+操作系統(tǒng)的垂直產(chǎn)業(yè)邏輯與優(yōu)勢，做生態(tài)整合，并制定產(chǎn)品及營銷策略。華為在4月份發(fā)布的新款PC中，更突出產(chǎn)品的輕薄，這是基于工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢得出的產(chǎn)品策略。而對于PC的AI能力華為更傾向于做移動互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)用商城的聚合模式，將大模型也做了同樣的聚合，100多個智能體放在AI空間里，用戶通過云端調(diào)用，來滿足需求。盤古大模型對于華為PC的賦能似乎也很模糊。AGI時代每個人需要的是自己的智能體，而非公共大模型和公共智能體。華為巧妙地稱自己的PC為智慧PC，而非AI PC。

2024年全球PC市場出現(xiàn)恢復性增長，有機構(gòu)預(yù)計在生成式AI及AI PC的帶動下，PC市場將迎來換機潮，IDC甚至預(yù)計今年AI PC占總PC市場的比例將達到55%。從一季度的市場表現(xiàn)來看，華為PC并未分到一杯羹，仍處于全球others之列。

這兩年，華為PC的產(chǎn)品策略是從輕薄本切入，并在這一市場獲取了競爭優(yōu)勢，增長迅速，根據(jù)IDC的統(tǒng)計，2023年Q4華為在300-500美元的輕薄本消費市場份額同比增了3個百分點。但絲毫撼動不了PC市場格局。

華為PC與AI時代的市場需求，還沒有掛上鉤。華為若全力投入智能體+PC的產(chǎn)品開發(fā)，發(fā)揮自身在AI技術(shù)領(lǐng)域的積淀優(yōu)勢，或?qū)⒛芨淖働C格局。

每一次技術(shù)的變革，都會有大企業(yè)走入增長陷阱，如柯達、諾基亞等等。舊范式下的增長，只會讓大企業(yè)陷入溫水煮青蛙的狀態(tài)，與新型生產(chǎn)力的前進方向南轅北轍。新技術(shù)時代需要新的增長范式。

2023年華為終端業(yè)務(wù)銷售收入同比增長達17.3%，370億元的增量占了華為2023年整體增量的60%。隨著手機業(yè)務(wù)的復蘇，華為終端業(yè)務(wù)還望獲得更大幅度的增長。但這種增長在AGI引發(fā)的終端革命下還能持續(xù)多久？

前不久，國內(nèi)大模型創(chuàng)業(yè)公司KIMI創(chuàng)始人楊植麟在公開演講中談到，互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)方式是規(guī)劃式的發(fā)展，而大模型是涌現(xiàn)式的，當大模型訓練到某一個節(jié)點時到底能涌現(xiàn)什么能力，其實并不能提前獲知。所以這種開發(fā)特點，就要求匹配不同的組織架構(gòu)，就好比種一棵樹與種一片森林的區(qū)別。楊植麟認為，創(chuàng)業(yè)公司在組織創(chuàng)新迭代上，更具有優(yōu)勢。

AGI即將開啟大規(guī)模應(yīng)用階段，華為如何快速調(diào)整自己的組織隊伍、產(chǎn)品模式、商業(yè)模式，都將是他們最急迫思考的問題，也需要華為更開放的去擁抱大模型創(chuàng)業(yè)公司，而不是什么都靠自己搞。

三、產(chǎn)業(yè)控制欲：

華為的退出壁壘極高，這就決定了華為對每一個涉足的產(chǎn)業(yè)控制欲極強，只許成功不許失敗，這可能很容易被其他更開放的公司取代。

蘋果都已經(jīng)學會放下架子，向大模型廠商尋求合作，并果斷放棄了做了10年的智能汽車。但華為還沒有走到這一步。最近這家公司對于智能汽車勢在必得的姿態(tài)，進一步展示了其天生的產(chǎn)業(yè)控制欲。

長安汽車董事長朱華榮曾懟過余承東，車企與華為最好的合作模式當為HI模式（Huawei Inside），智選車模式不符合汽車工業(yè)規(guī)律，不符合國家產(chǎn)業(yè)政策，出了問題責任不清，不能保護消費者權(quán)益。目前長安阿維塔已是華為HI模式的獨苗。

余承東堅持智選車模式的理由曾在今年3月份的汽車百人會論壇上有過清晰的表述：“因為投入這么巨大，如果沒有很好地讓大量使用華為自動化解決方案的車，進行大量的銷售，就不能商業(yè)變現(xiàn)，就無法實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。因此，為什么我要走智選模式？希望華為以更好、更多的能力，幫助跟我們緊密合作的車廠，一起實現(xiàn)共贏?！?/p>

華為在智能汽車業(yè)務(wù)上投入巨大，退出壁壘極高，甚至可以說只許成功不許失敗。HI模式有太多不可控因素，一款車失敗了對于傳統(tǒng)車企來說，不算什么，但對于華為來說意味著時間成本、資金成本的重大損失。

現(xiàn)階段，余承東傾向于選擇更可控的智選車模式，他寧愿投入華為的品牌聲譽、設(shè)計、營銷及服務(wù)資源，實際上這部分也是協(xié)同華為終端業(yè)務(wù)資源，符合多元化戰(zhàn)略的管理訴求。甚至有段時間華為智選車品牌“問界”前面加了“HUAWEI”品牌字樣，后因華為內(nèi)部爭議太大，被拿掉了。

任正非給華為汽車業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定調(diào)很明確：不造車，智選車模式打上HUAWEI品牌確實有違戰(zhàn)略初衷。但任正非并沒有放棄余承東主導的智選車業(yè)務(wù)，華為還在試錯，所以出現(xiàn)了集團多元化資源嚴重重疊消耗的問題。HI模式更適合于做強生態(tài)。那么，為何華為不能像Intel那樣只是Intel Inside呢？

第一、路徑依賴，憑借封閉的垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，華為手機差點稱霸全球，華為終端本身積累的資源也可以協(xié)同復用，節(jié)省投入成本；第二、華為在智能汽車領(lǐng)域擁有的核心能力，還不夠強大到攪動整個汽車產(chǎn)業(yè)；第三、傳統(tǒng)車企還沒找到智能汽車的方向，他們也有路徑依賴，需要試錯時間。

華為等不了了，擼起袖子自己干。與蘋果敢于放棄的心態(tài)相比，華為缺乏松弛感。

小結(jié)：

華為是中國民營企業(yè)發(fā)展史上最敢于投入研發(fā)資源的企業(yè)，也是最立得住的自主可控企業(yè)。華為曾經(jīng)是一家開放共贏、以客戶為中心的企業(yè)，因為國際環(huán)境的變化，華為希望將命運掌握在自己手上，這無可厚非。但自主可控并不是放縱自己的產(chǎn)業(yè)控制欲，更不是每個涉足的行業(yè)都要當?shù)谝?。放眼全球，沒有一家軟、硬、芯、大模型、2B、2C全面通吃的企業(yè)。在不舒服的大環(huán)境下，華為尤其需要找到一個讓自己放松、舒服的經(jīng)營管理姿態(tài)。有舍才有得。

（備注：以上內(nèi)容僅基于公司經(jīng)營管理角度分析，未考慮非市場因素。）