在傳統(tǒng)商超面臨轉(zhuǎn)型迷茫的關(guān)鍵期，沃爾瑪卻逆勢增長。
根據(jù)其最新財報顯示，2025財年，沃爾瑪中國以1473億元（約203億美元）的凈銷售額刷新紀錄，同比增長13.2%，連續(xù)三年穩(wěn)居中國超市行業(yè)榜首。
第四季度表現(xiàn)尤為亮眼，凈銷售額達51億美元，同比激增27.7%，可比銷售額增長23.1%，遠超此前三個季度的16.2%-17.7%漲幅，成為沃爾瑪全球增長最快的市場。
其中，山姆會員店以全渠道千億銷售額貢獻中國區(qū)七成營收，在門店擴張上，山姆會員店在過去12個月新開6家店，僅第四季度就新開4家。
同時，沃爾瑪中國電商業(yè)務同比增長34%，成為核心增長引擎。沃爾瑪中國電商業(yè)務約一半銷售額來自數(shù)字渠道，依托其超350個山姆店分銷點網(wǎng)絡，為會員提供極速達送貨服務。
可以看出，沃爾瑪?shù)臉I(yè)績增長背后，是大賣場改造成效、山姆與電商的驅(qū)動。在競爭激烈的零售市場中展現(xiàn)出強勁的發(fā)展態(tài)勢，也給傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型帶來一定參考。
沃爾瑪大賣場轉(zhuǎn)型：業(yè)態(tài)創(chuàng)新與全渠道突圍的戰(zhàn)略成效
近年來，沃爾瑪大賣場聚焦顧客需求，調(diào)優(yōu)升級成為商超賣場近年發(fā)展重點。從2024年開始，陸續(xù)幾十家大賣場門店已完成升級，覆蓋北京、長沙、東莞等多個城市。去年底，沃爾瑪中國新一代門店昆明龍泉店和正大店相繼開業(yè)。
沃爾瑪正加速轉(zhuǎn)型升級，重塑沃爾瑪業(yè)態(tài)。在業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)優(yōu)化上也下了重力氣，關(guān)停低效大賣場同時投資門店，強化“煙火氣”（熟食烘焙）與“場景化”（進口商品專區(qū)）。
“新一代門店是我們轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)，我們看到還有大量的顧客需求沒有被滿足，這也正是我們未來努力的方向，我們將加速創(chuàng)新與迭代。”沃爾瑪門店首席采購官祝駿此前表示，沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型戰(zhàn)略非常清晰，將持續(xù)圍繞顧客需求，打造穩(wěn)定質(zhì)價比，加快門店投資改造，提升全渠道購物的便利性。
我們觀察其主要的升級點。
第一個點是面積壓縮與品類聚焦，將單店面積縮減，SKU精簡，強化生鮮與進口商品占比提升。此前沃爾瑪對品類寬度、深度進行了精細梳理，逐步淘汰重復冗余且產(chǎn)出效率低的單品，重建商品體系，清理無效促銷，提升效率。它的產(chǎn)品聚焦三大方向，一日三餐解決方案、大牌低價專享商品，以及開發(fā)獨特的寶藏商品。
第二個點是“消費場景思維”。每一個場景對應貨品組合。目前沃爾瑪新店根據(jù)日常消費場景設計區(qū)塊，包括早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購等，并根據(jù)商品使用場景的關(guān)聯(lián)性進行交叉陳列。
第三個點則是源頭直采和全球供應鏈優(yōu)勢。此前在探店過程中，沃爾瑪門店首席采購官祝駿反復強調(diào)了“質(zhì)價比”。比如它的鮮食產(chǎn)品，消費者可以購買到甄選自全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)的海鮮，價格上也非常具有競爭力。
而全渠道也成為戰(zhàn)略重心。去年底，沃爾瑪大賣場與美團展開即時零售合作，雙方將在即時配送、商品豐富度、商品運營、數(shù)字化客戶能力和數(shù)字營銷等方面深度合作，全國沃爾瑪門店全面上線美團并接入美團配送。
這也是沃爾瑪大賣場構(gòu)建線上線下融合、多場景、多種配送范圍和時效的全渠道矩陣的重要一環(huán)。目前沃爾瑪中國電商業(yè)務占比已接近一半，加速全渠道轉(zhuǎn)型，也是門店變革的重要戰(zhàn)略舉措之一。
目前，沃爾瑪建立了包括近場、中場、遠場不同配送范圍和時效的全渠道銷售矩陣，并持續(xù)提升電商平臺效率和擴充品類。
通過業(yè)態(tài)優(yōu)化與全渠道發(fā)展，沃爾瑪中國在零售轉(zhuǎn)型中也成為行業(yè)標桿?！噶闶凵虡I(yè)評論」認為，沃爾瑪大賣場的升級改造，質(zhì)價比仍然是排在第一位，精簡sku能讓其在供應鏈端的優(yōu)勢更加突出。而以門店為中心的全渠道零售模式，滿足多場景、多觸點消費需求，未來在體驗效率上仍將進一步提升。
山姆貢獻近7成營收，成核心增長引擎
沃爾瑪中國業(yè)績增長的核心引擎則是山姆。2025財年山姆新增6家門店，總門店數(shù)達53家，下沉至三線城市，并規(guī)劃未來三年年均新增6-7家。目前其全渠道銷售額突破千億規(guī)模，付費會員數(shù)突破800萬。
山姆的成功驗證了“會員制+商品力”模式的有效性。
根據(jù)我們長期對山姆的觀察，山姆已經(jīng)做得很寬很深。山姆通過洞察消費趨勢，比會員更快一步挖掘新品；供應鏈上探，產(chǎn)品創(chuàng)新從源頭開始抓；場景化的代入和體驗，“滿足會員生活方式”的創(chuàng)新等，打造了自身創(chuàng)新模型。通過創(chuàng)新模型，將成功的新品和升級點，不斷復制到全國門店。
從商品力方面來看，嚴控SKU至4000個（僅為傳統(tǒng)商超的10%），5%-10%的商品種類要滿足絕大部分會員需求，聚焦中產(chǎn)家庭剛需。例如，獨家引進的澳洲谷飼牛肉年銷量超10萬噸，并且低于市場價格。
而山姆的前置倉網(wǎng)絡更是其電商業(yè)績的保障，線下門店與線上平臺形成“服務互補”，如山姆的“到店體驗+到家配送”模式，覆蓋不同消費場景需求。依托山姆350個前置倉，構(gòu)建“極速達”服務網(wǎng)絡。
零售革命的“新路徑”
「零售商業(yè)評論」認為，傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型期，既要方向正確，又要自我創(chuàng)新。市場競爭也到了“拼刺刀”的時候，在商品精細化、實體場景體驗、全渠道布局、自有品牌打造、多業(yè)態(tài)創(chuàng)新上，找到自己的優(yōu)勢，才有可能真正沖出來。
比如從渠道端看，中國消費者的選擇更加多元化。根據(jù)尼爾森IQ發(fā)布的《通往2025：中國消費者展望》報告指出，全渠道融合已成為中國消費者購物的新常態(tài)，85%的消費者表示會繼續(xù)或者更多地在實體店和線上渠道的組合中購物。
無論是沃爾瑪大賣場還是山姆會員店，全渠道發(fā)展已經(jīng)成為戰(zhàn)略重心。其“極速達”業(yè)務由原來的一小時達提升至“最快30分鐘達”，加密“準時達”站點布局，將服務范圍擴大至門店5-15公里，配送時效為2-3小時。
再比如自有品牌打造方面，自有品牌在市場競爭中尋求商品供應的差異化和成本優(yōu)勢明顯。自有品牌也成為零售商成長的超級引擎。
沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，比如“惠宜”、“沃集鮮”和“George”等，推出“質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。2024 年沃爾瑪自有品牌銷售額同比增長超 40%。根據(jù)德勤數(shù)據(jù)，沃爾瑪在全球每年30%的銷售額、50%以上的利潤來源于其自有品牌。
而山姆通過自有品牌與獨家商品建立護城河（如Member’s Mark毛利率高出行業(yè)均值10%），其自有品牌的銷售占比達30%左右。
通過沃爾瑪大賣場轉(zhuǎn)型以及山姆會員店的成功，我們認為，接下來的商超競爭的核心，是從“價格競爭”轉(zhuǎn)向“價值競爭”。
正如沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜此前表示，“‘顧客第一’是不變的戰(zhàn)略原點，我們會聚焦顧客，回歸他們真實、精準的需求，持續(xù)推動商品力、全渠道發(fā)展，持續(xù)地創(chuàng)造價值，從而贏得他們長久的信任?！?/p>
在我們看來，沃爾瑪中國的崛起，揭示了零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的核心邏輯——以用戶為中心的全渠道生態(tài)能力。其通過重塑商品力、通過電商突破空間限制、通過大賣場調(diào)改激活存量資源，為行業(yè)提供了從“生存”到“進化”的完整路徑。
未來，隨著消費分層加劇與技術(shù)迭代加速，零售企業(yè)需在“效率”與“體驗”、“規(guī)?！迸c“品質(zhì)”之間找到動態(tài)平衡。沃爾瑪?shù)奶剿髯C明，唯有將全球經(jīng)驗與本土創(chuàng)新深度融合，才能在新零售時代持續(xù)領跑。
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