近年來，徐福記這一品牌，作為中國糖果行業(yè)的領(lǐng)軍者之一，突然迎來了一個重大的轉(zhuǎn)折點。雀巢宣布收購徐福記創(chuàng)始人徐氏四兄弟剩余的40%股份，正式將這一曾經(jīng)的民族品牌轉(zhuǎn)變?yōu)橥赓Y控股企業(yè)。這一消息一經(jīng)發(fā)布，便引發(fā)了社會各界的熱烈討論。支持者認為，徐氏兄弟作出的這一決策非常理性，畢竟是為個人利益最大化考慮；而反對者則認為他們背棄了民族品牌的初心，過度追求個人的財富積累，忽視了國家經(jīng)濟獨立的重要性。那么，徐福記的蛻變是否真如外界所言，是一個背叛傳統(tǒng)的行為？
一、徐福記的崛起之路：從街頭小攤到品牌巨頭
徐福記的故事，實際上是一段典型的創(chuàng)業(yè)傳奇。1980年代，徐氏四兄弟在臺灣街頭擺攤賣糖果。初期，他們的糖果以價格便宜、量大實惠為賣點，成功積累了大量的顧客。正是這種價格親民的方式，幫助他們在市場上迅速站穩(wěn)了腳跟。隨著生意越來越紅火，四兄弟決定進一步擴展產(chǎn)業(yè)鏈，在臺灣開設(shè)了一家小型食品廠，開始做糖果代工業(yè)務(wù)。
然而，隨著臺灣本地市場的激烈競爭和人工成本的逐年攀升，四兄弟發(fā)現(xiàn)代工業(yè)務(wù)已經(jīng)難以維持原本的利潤。90年代初期，他們決定將目光投向中國大陸。廣東的土地和人工成本遠低于臺灣，于是他們拿出了全部積蓄500萬臺幣（約合人民幣120萬），在東莞創(chuàng)辦了“徐福記食品有限公司”，開始在大陸從事糖果代工業(yè)務(wù)。
初期的徐福記就像是許多臺商的代表，他們利用中國內(nèi)地的成本優(yōu)勢，以代工形式賺取差價，產(chǎn)品在市場上并未突出。但徐氏兄弟并沒有滿足于此，他們逐漸意識到，真正的機會在于品牌化和創(chuàng)新。
二、徐福記的品牌化轉(zhuǎn)型：從代工到自主品牌
在經(jīng)營的三年后，徐福記的創(chuàng)始人之一，大哥徐鐠提出了一個大膽的想法——做自己的品牌。在他看來，內(nèi)地市場大多是散裝糖果，缺乏精致的包裝和高端感，尤其是在送禮時，散裝糖果顯得過于“土氣”。他認為，如果能夠為糖果產(chǎn)品設(shè)計精美的包裝，尤其是高端的禮盒糖果，定能抓住市場的需求。
這一點觸動了徐福記的轉(zhuǎn)型。1996年，徐福記開始通過廣告和地推等手段，大力推廣自己的品牌。尤其是在中國的節(jié)日市場，徐福記推出了精美的禮盒糖果，迅速占領(lǐng)了送禮市場。盡管在當(dāng)時，一線和二線城市的工人月收入僅五六百元，而一盒糖果就能賣到20元，但其包裝的高端感和送禮的象征性，使得這一品牌迅速獲得了市場的認可，徐福記的銷量飆升。
這一轉(zhuǎn)型，不僅讓徐福記的品牌打響了，也使得它成為中國糖果行業(yè)的佼佼者，特別是在中高端市場占據(jù)了領(lǐng)先地位。
三、外資注資：徐福記的全球化布局
在品牌初步成功的基礎(chǔ)上，徐福記決定進一步擴展其市場份額。2011年，全球糖果巨頭雀巢公司在中國市場擴張的過程中，看中了徐福記這一強勢品牌。在高盛的牽線搭橋下，雀巢與徐氏兄弟展開了談判，并最終以17億美元的價格收購了徐福記60%的股份。通過這次交易，雀巢能夠借助徐福記進入中國糖果市場，擴展其在亞洲的市場份額，而徐福記則能夠獲得雀巢強大的研發(fā)團隊和全球品牌資源，從而提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，進一步提升品牌影響力。
盡管如此，這筆交易并未如預(yù)期那樣使徐福記走向國際化。盡管徐福記的產(chǎn)品在國內(nèi)市場依然保持了較強的競爭力，但其海外收入始終較為有限。數(shù)據(jù)顯示，2023年，徐福記的營收雖然突破了百億元大關(guān)，其中約70億到80億來自中國市場，海外市場依然未能取得突破。雀巢也似乎沒有大力推動徐福記的海外擴張，因為其收購的根本目的是為了在中國市場獲得更大份額。
四、徐福記的最終轉(zhuǎn)型：外資控股后的“歸屬”
隨著雀巢收購徐福記剩余40%股份，徐福記正式成為雀巢的全資子公司，標志著這一曾經(jīng)的民族品牌徹底變成了外資品牌。對于徐氏兄弟來說，這一決定無疑是出于對未來利益的考量，尤其是在公司發(fā)展遇到瓶頸、需要強大資金和技術(shù)支持的情況下，轉(zhuǎn)向外資股東成為了一種理性的選擇。
然而，這一決定也引發(fā)了社會的廣泛爭議。支持者認為，徐氏兄弟的選擇是非常理性的。他們在創(chuàng)業(yè)33年后，將公司賣給外資，不僅獲得了巨額回報，還能將企業(yè)的未來發(fā)展交給全球化的大企業(yè)，確保了企業(yè)長遠發(fā)展的可能。畢竟，隨著市場的全球化，許多曾經(jīng)的民族品牌在外資資金和技術(shù)支持下實現(xiàn)了更大的擴展。
但反對者認為，這一行為有背民族品牌的初心。作為曾經(jīng)從零做起的中國糖果巨頭，徐福記如今變成了外資企業(yè)的子公司，意味著中國的品牌和市場逐漸被外資所掌控。這對于一個立志于民族復(fù)興的國家而言，似乎多少帶有一些失望和遺憾。
五、結(jié)語：品牌背后的抉擇與中國市場的未來
無論是支持還是反對，徐福記的轉(zhuǎn)型都反映了中國在全球化過程中面臨的一個重要問題——民族品牌如何在全球競爭中生存和發(fā)展。對于許多中國企業(yè)來說，外資的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗?zāi)軌驇戆l(fā)展的新機遇，但同時，如何保持品牌的獨立性和文化價值，也是一道必須解決的難題。
徐福記的經(jīng)歷并不是孤例。像中華牙膏、哈爾濱啤酒、大寶等民族品牌也紛紛經(jīng)歷了外資的注入或收購。而中國市場，作為全球最大的消費市場之一，其巨大的潛力和機會也吸引著世界各地的企業(yè)爭相布局。在這樣的背景下，徐福記的未來能否實現(xiàn)真正的全球化，仍是值得關(guān)注的問題。
對中國企業(yè)而言，全球化的過程中，品牌的傳承與創(chuàng)新，資本的引入與本土文化的保護，始終是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。徐福記的故事或許為我們提供了一個深刻的啟示：在全球競爭日益激烈的今天，企業(yè)的選擇，不僅僅是關(guān)于金錢的決策，更是關(guān)于如何平衡全球化和本土化、市場化與品牌文化的一場持久戰(zhàn)。
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